计划赶不上变化下一句 计划赶不上变化，要如何应对？

部门和员工忙碌无序的主要原因之一是我们主管的工作计划和分配没有做好。我们必须反思我们的工作分配是否合理。谈工作分配，不仅仅是人员分配。如果这么简单，谁都可以当主管。工作分配还包括资源分配和时间分配。

任务是根据工作计划分配的。分管工作计划，不仅要支持月度计划，还要支持月度计划的周计划和日计划。日计划实施了，月计划才能完成。此外，主管在制定月度计划或一项活动的任务计划时，需要考虑其他部门或外包单位的支持。

为什么有些主管不相信计划的作用？主要是闭门造车的计划没有考虑到其他部门的计划对自己计划的支持。另外，为了推动本部门计划，主管重要的是跟进其他部门计划的执行；但是我经常责怪计划没有做。如果责任部门的计划已经占用了该部门的计划时间资源，那么该部门的计划时间资源必然受到很大影响。如果发生这种情况，主管应立即出面协调或向上级申请，向部门补充时间和资源或向部门补充人力资源，或减少部门的工作任务，以确保部门计划的可行性。

往往“计划跟不上变化”在于部门负责人只看部门的计划，不跟踪责任部门的计划执行情况。导致责任部门的计划占用了部门的时间资源，导致部门的计划时间资源严重不足。更可怕的是，责任岗位完全不考虑部门计划的推进，盲目增加计划，导致员工超负荷工作。

破坏我们计划的罪魁祸首往往是我们组织的目的。目的是由吸引人的外部因素造成的。尤其是小企业，来了一个订单，他们是无比的开心，还是认为“客户第一”，追加计划，不管后面的生产和物资供应能不能保证。结果生产部计划很多，不得不加班。超负荷生产往往导致工人体力资源的破坏和产品质量的下降。但是得到客户的正面结果是负面的，因为没有时间和资源来保证产品质量，往往导致生产部门和质保部门的矛盾。—想要质量，就不能保证一次、两次、三次输出的完成，就不能达到原来吸引人的目的。——因为你生产的产品无法满足客户的需求，客户不再选择我们。迫使我们重新寻找客户，如此反复的恶性循环，每天赶着小客户的订单，却得不到大客户的订单，而小客户的单个产量很小，所以生产需要在生产线上转型生产，每次更换产品或型号都需要准备时间，导致时间成本增加，生产效率下降，企业效益下降。-该计划失去其功能和作用。

为了保护计划免受破坏，我们必须了解计划的功能和作用。计划的作用:在时间资源的基础上，为生产安排可控的资源，达到生产的目的。计划的作用:保证时间成本效益最大化。只有把策划放在第一位，组织管理的组织、协调、指挥、控制等其他职能才能有效。

首先，目的一定要明确，不能太多。目标太多是导致计划破坏的组织原因。看到别人生产了什么产品，盲目竞争，是企业组织目的太多的原因。专注于自己能做的事情，抢占市场，而不是“客户至上”，我们做不到一些客户想要的事情。

其次，根据组织和部门的可控资源，按照“5W3H”来制定计划。说可控资源，包括工人的物质资源，不考虑工人的工作时间，认为工人的工作时间可以随意延长，这是完全错误的。工人工作时间的过度延长，会导致工人实物资源的流失而离开企业，或者延误工作，增加管理成本，导致就业不足。

第三，不是只有我们在生产。我们的组装或原材料需要由外包生产单位完成，并由外包单位的计划支持。如果只考虑自己的能力，不考虑外包单位的能力“接单做计划”，那么“计划跟不上变化”的情况就会经常发生。外部合作单位的选择和管理也应包括在计划中。

第四，组织计划是部门的目的，部门计划是员工的目的。分解组织计划，而不是只考虑组织的利益而不考虑生产者的利益。那样的话，对工人利益的损害也会“破坏我们的计划”。特别是对时间资源的控制，必须按照每天八小时的标准工作时间来衡量，而不是你想象的十小时或者十二小时。应该更多地考虑法定假日。

第五，计划的推广不仅仅是一个部门的事情，而是整个组织的推广，甚至包括外包单位的有效推广。如果一个部门未能推进计划，整个组织的生产效率将大大降低。因此，互相跟踪计划的推广是非常重要的。

第六，生产计划时间资源不是简单的各部门时间资源的总和，而是物流过程消耗的时间资源。模型变更生产所需的时间资源。试生产所需的时间资源。现场生产“6S管理”所需的时间和资源。不要认为这些时间资源耗费了你老板的钱，要正确的认识到，只有付出这些时间成本，我们的企业管理才能达到我们最需要的客户的肯定与合作。

第七，加强对员工的产前技术培训或辅导和解释。“如果一个工人想做好工作，他必须首先磨利他的工具”。生产过程中出现次品，往往是因为只有技术人员知道，工人不知道。

第八，生产过程中最铁的原则是“三不原则”:不接受次品，不送次品，不生产次品。如果以“赶货”为借口破坏这个铁的原则，那么我们的生产目标就可能达不到，甚至得不偿失。到时候，如果你想把损失转嫁给工人，强迫他们加班，工人可能别无选择，只能这样做，但如果我们损害了工人的身心，我们的管理就会失败。

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