农银行业成长 【言论】对农村商业银行青年员工成长的思考

如今，经过八九十年代，员工逐渐成为社会的中坚力量。在中国金融业发生深刻变化的关键时刻，如何培养年轻员工，充分发挥他们的活力，激发他们的斗志，已经成为未来农村商业银行发展和改革的重要问题。因此，笔者结合常德农村商业银行的现状，谈谈青年员工在成长过程中面临的问题及对策。

一，年轻员工的管理现状

年轻雇员的增长是广泛的空

截至2017年9月底，常德农村商业银行共有员工888人，其中正式员工883人，劳务派遣工5人。35岁以下青年员工340人，35 -45岁员工236人，46 -55岁员工272人，56岁及以上员工40人，分别占本行员工总数的38.3%、26.6%、30.6%和4.5%。

从员工年龄结构分析，员工人数以35岁以下和46岁以上为主，分别占38.3%和35.1%，年龄结构为沙漏型。意味着未来10年，年轻员工只有从年龄结构上分析发展趋势，才能获得大量的晋升机会。

年轻员工晋升缓慢

据全行中层干部统计，副处级以上中层干部169人，其中35岁以下中层干部28人，35-50岁中层干部117人，51岁以上中层干部24人。在干部结构上，“老、中和年轻的比例不平衡，不能满足新老干部更替的需要。要积极培养一批年轻干部作为“接班人”，保持干部队伍的活力和生机。

年轻员工流动性难

全行一线柜员364人，其中35岁以下212人，35-45岁73人，46-55岁69人，56岁及以上10人。全行共有客户经理118人，其中35岁以下28人，35-45岁23人，46-55岁56人，56岁及以上11人。从全行员工岗位分布结构来看，年轻员工多集中在柜员岗位，一线柜员年轻员工占58%，账户经理年轻员工占24%。

第二，年轻员工自身的问题

目前，大多数年轻员工保持着高昂的士气和饱满的精神，能够开拓进取，与时俱进，具有较强的敬业精神和责任感，不断学习新的知识和业务，努力提高自己的专业素质、政策水平和管理能力。但是，一些年轻员工在思维上有一些不容忽视的负面因素，主要有以下几点。

紧迫感不够强烈，无法自我提升

目前，金融行业的市场竞争加剧，需要学习的知识和业务技能种类太多，管理质量需要大大提高，工作质量需要大大提高，不断变化的知识经济需要努力学习，不断掌握和更新。但也有少数年轻员工竞争意识和忧患意识不强，认为自己面对的是一个“铁饭碗”，紧迫感和危机感不强，专业素质差，工作能力弱，自我增压不足，不愿意努力学习和学习新知识。他们以为自己是基层，业务单一，重复。每天收发，清一点，做报告。只要没有错误，他们就可以操作。而且，没必要“闲着”。学不学无所谓。学得越多，工作负担越重，潜在风险越大。多学不如不学，多学不如少学。

工作意识不强，工作不扎实

缺乏高度的敬业精神和责任感，个别年轻员工傲慢自大，对工作挑剔，缺乏主动性，完全处于被动应对状态。上面安排什么工作，下面会做什么工作，工作不负责任，敷衍了事，得过且过，缺乏对人生价值的整体思考，职业规划模糊。

心理不成熟，抗压能力不强

随着农村商业银行业务的快速发展和客户要求的提高，工作节奏也在加快。面对工作的压力、残酷的竞争和生活的烦恼，一些年轻员工不知道如何调整心态，直接表现为对自己缺乏信心、对他人缺乏信任、工作缺乏主动性。当遇到困难和压力时，他们有时会陷入困境。反复思考导致焦虑，喜欢向别人抱怨。

个人期望高与现实差距大

一些年轻员工在进入银行时或多或少会受到外界的影响。他们认为银行的工资很高。一旦进入银行开始枯燥的工作，规章制度多，处罚重，工作时间长，与银行工作人员光鲜亮丽的形象形成鲜明对比。因此，他们往往效率低下，对问题漠不关心，缺乏创新，难以保持强烈的竞争和创新意识。

三，青年员工成长的对策和建议

建立青年员工动态管理机制，探索形成科学高效的后备人才培养模式。

充分考虑青年员工的综合素质和个人能力，可以采用整体考核，将优秀青年员工纳入“青年人才库”进行后续考核和管理；确定后备干部，建立后备干部档案，一人一档，作为聘用领导干部的依据。根据职业发展阶段，图书馆所有工作人员分为三个层次:即将从事中级管理岗位的后备人才、具有一定中级管理岗位工作基础的人才、具有丰富中级管理岗位工作经验的人才。针对不同层次设计了不同的训练方向。一级人员以年轻员工为主。根据将要接任的目标岗位的能力要求，重点加强对目标岗位的职责、知识、能力要求的培训，使其尽快适应工作，缩短磨合期，降低可能出现的工作风险，提前为以后的工作做好准备。对于二级人员，主要强调在胜任的工作中对技能、方法、思维方式的深入训练，以满足其针对性需求。对于三级人员，要以开阔视野、提高资源综合利用能力为主要内容，加大培训的广度和深度，为农业商业银行培养一批高级管理人员后备力量。同时，要建立后备干部年度学习报告制度和考核制度，全面考核后备干部的政治素质、职业道德、业务能力、工作成绩和廉政建设，实现后备干部档案的动态管理。

拓展年轻员工的成长渠道。

农村商业银行除了常规的晋升渠道外，还应该为具有专业技术背景的专业技术队伍建立晋升渠道，合理优化员工的成长顺序，更有效地体现企业的优越感，从而更大程度地提高员工满意度和人才保留率。在建立完善的多渠道员工职级体系时，应根据企业内部不同的专业序列和管理序列建立多渠道的职级体系。从事技术、营销、开发的非管理人员，要根据不同的专业划分不同的类别，每个专业要根据不同的标准进一步划分不同的等级。比如很多股份制商业银行都实行了分级柜员制，将分行和网点的前台柜员分为多个级别。通过建立多渠道的员工职级体系，让客户经理、风险经理、柜员、科技人员、财务人员、管理人员等所有员工都有一个职业晋升渠道，提高员工的积极性，达到“不是人人都能当领导，人人都能晋升”的目标。通过扩大年轻员工岗位和职级的晋升渠道，不仅对年轻员工起到分流作用，还能使具有专业技术专长的年轻员工通过自身努力实现在专业技术管理线上的晋升，使具有管理专长的员工在行政管理的道路上实现自我价值。

注重岗位体验，积极打造专业人才。

开辟青年员工人才培养途径，打破现有岗位分配模式，加快实施青年员工岗位轮换制。按照“纵向发展、横向交流”的总体要求，可以重点关注专业属性相近、工作环节紧密的岗位序列，增加一级分行员工交流，让更多年轻员工在制度化、常态化中实现纵向和横向交流。加强统筹规划，明确调换岗位、轮换周期、轮换反馈等规定。，使其更合理、更具可操作性，有目的、有计划、有步骤地推动轮岗制度稳步发展，为员工搭建一个运行顺畅、配置动态的有序交流平台。通过系统可以明确，所有新入职员工在入行三年内至少安排两个岗位的实训，并提供相关的定向帮助和职业培训支持。通过加大岗位轮换和岗位变动的力度，既可以加强业务知识的学习，又可以注重实践培训，促进年轻员工的全面发展。

开展文化宣传，引导青年员工努力工作。

年轻员工个性明显，思维活跃，可塑性强，容易吸收更先进的思想和文化。要注重企业文化理念，积极营造积极向上的企业文化氛围，引导年轻员工树立正确的人生观和价值观，明确职业规划和人生发展方向；鼓励年轻员工增强自我意识，科学定位职业生涯，确定合理的发展预期；培养他们正确处理生活挫折和解决问题的能力，帮助他们在工作中找到归属感、自豪感和责任感。可以对年轻员工的职业发展进行专项辅导，加强沟通，将组织的青年培训目标和路线明确告知青年，帮助员工结合个人专业制定个人人才计划和目标，做好职业发展咨询和辅导，分阶段指导年轻员工。通过实施人才规划，可以增强年轻员工的职业愿景，明确职业奋斗的目标和方向，促进人力资源管理朝着以人为本、科学管理的目标发展。

本期编辑:刘保振

审计对象:朱霞