医药连锁 医药连锁企业核心竞争力！

一，企业核心竞争力的定义

“企业的核心竞争力是其他企业在市场上‘学习’和‘带来’以及‘购买’的竞争优势。”理解这段话，我们可以得出企业核心竞争力的三个基本特征:

1.企业的核心竞争力应该是竞争对手无法模仿的能力。

2.企业的核心竞争力是企业组织内部知识和技能的整合。

3.企业的核心竞争力是通过长期积累获得的。

企业核心竞争力的获取直接关系到企业的核心资源。那些难以复制和模仿、能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销策略和客户信息，是创造核心竞争力的关键资源。

二、医药连锁企业核心竞争力的建立

医药流通行业由于经营范围小，提供的产品没有差别，市场竞争激烈，门槛低。医药连锁企业要想在市场上站稳脚跟，可以从以下三个方面建立核心竞争力:

1.产品差异化战略:

医药连锁企业向消费者提供的产品要注重产品的内涵和外延，为消费者提供“完整的产品”。而不是关注商品的价格。医药连锁企业提供的药品其实只是核心产品，完整产品的概念要在此基础上加上辅助产品和服务，才有整体形象。让消费者有感觉的产品包括:所售药品、药品摆放、用药说明、专业医生指导、营业员服装、营业员介绍、店铺颜色、店铺整体布局、店铺外观设计、药店提供的专业化服务、服务规格、服务便利性等。，都属于产品的范畴。最终消费者是根据自己看到的、感受到的、体验到的“完整产品”来购买的，而不仅仅是“核心产品”——药品。

说到这里，我们来讨论一下国外快餐的启示。肯德基和麦当劳只卖汉堡吗？去过肯德基麦当劳餐厅的人恐怕都有这样的感受:光洁的店铺，微笑的服务员，小巧精致的儿童游乐场，舒适的座椅，干净的厕所等等。，所有这些都是他们“完整产品”的一部分。甚至一高一低的水槽设计也特别为目标客户着想。让消费者看得见，摸得着，感觉很舒服。这些事情看似简单，但正是这些细微之处反映了差异，展示了他们企业在产品差异化战略中的竞争优势。

企业通过了解消费者的需求，掌握消费者的心态，可以控制消费者的购买行为，引起消费者的偏好和忠诚。比消费者本身更了解自己的内心需求，是企业取胜的关键。只有这样，他们才能掌握竞争的主动权。那些被价格战暂时辉煌的企业，是坚持不了太久的。

2.成本领先战略

这是医药连锁企业最常见、最有效的策略。

医药连锁企业的成本涉及很多方面，如管理运营成本、采购成本、营销成本、分销成本、规模经济等。通常情况下，企业更注重采购成本，但随着全球经济一体化和加入世贸组织，企业之间在采购成本上的差距越来越小。如何控制营销费用，如何降低分销费用，如何利用信息技术降低管理费用，是企业面临的主要挑战。

医药连锁行业属于被动销售，同行竞争差别不大。主要品种大多时有，价格时有变化。客流基本决定了日销量。主动攻击的空比较小。因此，零售业的利润被完全节省了。管理成本与利润成反比。相信医药连锁的大多数管理者都有一个很好的想法。

为了降低成本，医药连锁企业可以考虑以下几个方面:

降低采购成本

主要是合理设定采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员成本，充分利用信息技术与销售部门建立横向联系。

降低库存成本

主要是优化库存结构，增加适销对路的药品，减少呆滞药品，建立库存预警系统，避免药品流通不畅，建立有效的管理制度，保证过期药品不流入消费者，加快库存周转利用率。合理设置店铺的陈列数量，让店铺的存货价值趋近于零。

降低分销成本

利用信息技术加强货位、仓储、仓储管理，加快药品配送速度，采用直配送、分级配送等多种配送方式改造配送车辆，使一次配送服务多个门店。

减少行政开支

降低管理成本的首要任务是规范企业管理，规范企业日常工作的各种行为、员工行为、物资流程标准化、技术准备标准化、计划管理标准化、资金周转标准化、员工生活标准化等。在此基础上，创新业务流程，对关键业务流程，尤其是采购流程、配送流程、库存设计进行根本性的反思和重新设计，在这些关键方面做出突出的改进。流程创新基于以下原则:

1)减少流程步骤，消除流程中的非增值活动，减少辅助增值活动的流程。

2)消除流程的瓶颈，比如取消形式主义检查，多采用动态抽查。

3)提高活动效率主要是指从时间上提高单个活动的效率，比如一次将一个分配改为两个分配。

4)流程闭环，通常是一些环节未能履行职责造成的。

连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的环节，重视物流的企业往往在市场中处于主导地位。降低企业运营成本的核心是物流成本。在获得相同销量的前提下，净利润增加，为企业规模化发展打下良好基础。

3.关键战略

关键战略是企业在激烈的市场竞争中常用的战略。在强竞争对手的情况下，企业将业务重点放在特定的采购群体上，集中企业可利用的全部或大部分资源，为其提供有特色的产品和服务，使其在这个特定的目标市场上相对于竞争对手具有竞争优势。

医药连锁企业应用这一策略的关键是了解消费者的消费习惯，比竞争对手做更细致的市场细分。比如在某区某药店，要对该区居民进行详细的调查，对该区居民的年龄结构、健康状况、生活习惯、收入状况、地质条件、水质等进行分析，然后进行总结。选择居民需求最强、购买力最大、回报明显、影响力最大的细分市场，杜绝消费者“不买”的原因和理由，从而确定目标消费群体，进而判断企业的产品和服务是否能够满足这个目标市场，或者这个目标市场是否能够为企业带来符合要求的利润目标。据此，为这个社区的目标消费者提供相应的药物和特定的服务，让这个社区的目标消费者觉得这个药店不仅仅是一家专门的药店，更是一家为个人量身定制的药店。

通过这一战略，医药连锁企业可以有效形成当地比较优势，避免企业间的价格战和广告战。同时，它可以预测市场发展趋势，预测未来的机会，在机会到来之前做好准备，掌握竞争的主动权。

第三，用信息技术提升医药连锁企业的核心竞争力

企业信息化是现代信息技术发展的产物，它涉及到企业生产、供销的各个环节和人力、财力、物力的配置过程。它将企业发展战略、市场分析、市场营销、规划安排、药品采购、配送流程、库存结构、GSP管理等各个环节有机地联系和整合起来，通过信息化渠道将不相连的水库连成河流，最终达到最大的效果。

企业信息化不仅仅是把手工数据输入电脑，把手工数据输入电脑叫电算化。这时候数据和资料不做处理和整理，顶多能提高工作效率。信息化是对通过计算机网络收集的数据和资料进行处理和汇总，从而充分整合和利用内部资源，最大限度地提高业务效率，降低业务运营成本，实现业务利益最大化的综合管理系统。

信息化对医药连锁企业非常重要，是企业走向现代化管理的必要工具。信息化可以加强企业的规范化管理，提高管理水平。

信息技术优化了库存结构，降低了企业的库存成本。

存货占企业营运资金的比重很大。库存大影响企业资金周转，库存小影响门店销售。因此，库存的设计必须在合理的范围内。根据“20/80”法则，20%的商品可以带来80%的利润，而80%的商品只能带来20%的利润。因此，企业应该把重点放在这20%药物的有限流动性上。利用信息技术，可以根据企业的销售数据确定20%的产品，并对这些产品进行有效的跟踪和监控。因此，不会出现采购部门以最低价格采购类似商品、计划部门保证商品顺利周转、销售部门销售热卖商品而导致的交货时间过长、库存过高、仓储成本上升的现象。

信息化可以加强客户关系，提高客户满意度。

信息技术的应用可以帮助企业规避运营风险，灵活应对市场。

医药连锁企业经营的药品是特殊商品，药品的批号和有效期尤为重要。使用信息系统可以有效地管理药物的这些属性，并方便地了解每个商店中每种药物的现有库存、构成这些库存的每个批号以及这些药物的有效期。近期要加强药品的推广，避免过期药品的出现。

利用信息技术，可以在不增加人力的情况下实现企业的扩张。

以订货系统为例:在没有信息化的情况下，买家在履行采购职责时，需要统计各个部门的商品数据，比如每个店铺所需商品的种类和数量，仓库中的库存等。买家整理好这些数据后，就可以了解货物是从哪个供应商进口的，历史采购价格是多少，从而确定向谁订购。这些工作都比较忙，一个买家最多管理300个品种就不错了。信息化实施后，6000多个品种将由两个人管理。买方根据销售情况的参考，选择上个月或去年同期进行统计分析，根据其实际销售情况确定不同药品的库存系数，同时确定在途数量，这样工作就可以轻松完成。

利用信息技术促进企业销售。

对于医药连锁企业来说，在信息化之前，管理者的日常工作就是完成进口、销售和仓储。进入，保证店内商品齐全，价格低廉，品质优良；节约，保证品种多，数量少；卖，尽量卖，增加客户数量。这样就有了入和存的矛盾。要想少留库存，就必须增加采购商品的频率；相反，库存数量会更多。这样运营商的大部分能量都会用于进入和节约，而产生原始利润的销售就不会有太多的能量投入。通过信息化，运营商可以准确了解店铺库存，确定购买时机和数量。这就从手工统计变成了计算机统计，大大减轻了管理人员的工作量。让其腾出更多精力去考虑如何增加企业的销量。

信息技术可以帮助企业管理增加透明度。

企业各项规章制度建立后，需要坚持不懈地执行。只有这样，这些规章制度才能充分发挥作用。使企业生产有序，经营可持续。信息系统的应用可以使企业的管理更加精细和透明。它要求企业所有员工按照规定的内容、时间和标准完成每天的工作，并输入计算机，以保证工作流程的一致性。同时能及时发现问题，便于管理人员协调处理。管理的透明度越大，员工的积极性越高，从而在同一时间产生更多的边际利润。企业的经营环境会越来越好。久而久之，形成了良性循环。

信息技术可以规范企业的普惠制实施

药品是一种特殊的商品，在流通过程中有许多不同于一般商品的特点和要求。因此，实施普惠制是国家根据药品在流通过程中的特点而采取的一种管理方法，强制保证药品的安全性和有效性。国家药品监督管理局发布的《关于加快普惠制认证步伐，推进普惠制监督实施进程的通知》明确规定了药品连锁企业实施普惠制。医药连锁企业要按照普惠制的要求，建立一套严格的软硬件设施，这就要求企业加大人力、物力、财力的投入。信息技术的使用可以使这项工作事半功倍。通过总部相关文件的建立，各种质量管理体系、药品分类管理体系、业务服务标准等体系的建立和完善，可以传递到各个部门和门店，使GSP的实施有一个统一的规范和标准。

虽然核心竞争力是企业持续竞争优势的“引擎”，但关键资源本身不会自动转化为竞争优势。就像信息系统建设与企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支持和制度保障，信息系统就无法内化为企业的“个性”，还停留在“两张皮”阶段，核心竞争力很快在竞争中变得一文不值。

为了实现快速发展，快速适应中国加入世贸组织后医药零售行业面临的巨大挑战，并有实力与国际知名医药零售连锁企业在同一舞台上竞争，连锁医药企业必须努力。希望本文能对这些企业有所启发。

恒康医药连锁: