还原论 还原论真的过时了吗？

首先非常感谢老板推荐这本书。看完之后，我对自己之前的管理思路进行了系统的梳理，但也给我造成了很多疑问、困惑和新的想法。我来分享一下我对还原论的理解。

这是我第一次听到“还原论”这个术语，这个术语让我感触很深。几乎立刻就和我现有的管理思路对比了一下，发现“通过流程管理优化效率”正是我管理的整体思路。我在不断的肢解自己的工作，然后交给合适的下属，或者当我觉得下属能力不足的时候，我会自己去做，在这个过程中，我会通过训练和考核不断的调整，试图达到最好的效率，这几乎就是还原论的整个过程。但现在这本书告诉我，这是一个过时的管理理念，让我思考这个问题。“还原论”真的过时了吗？

以车间生产一线管理为例，我们目前的思路是制定尽可能详细的管理规定和操作规程，然后培训员工严格按照我们的规定操作。如果在过程中发现问题，我们的经理会修改规定，然后培训员工按照新的更高效的规定操作。偏差管理也是如此，包括我们目前的质量体系。如果出现问题，分析原因，制定新的纠正和预防措施，然后要求员工以新的方式操作。之前一直觉得这个过程很好，不管是不是还原论者。我觉得以上过程真的可以让我们把事情做得更好。但是看了整本书，真的很认同书中的想法，所以一直在想，问题在哪里？

经过思考，我觉得还原论也不是一无是处。毕竟领导管理层近百年了。为什么现在不那么适用了？是环境变了！就像书上说的，从复杂到错综。以我们的粉针剂包装为例，我们追求的结果应该是更多的单位时间包装数量，但我们面临着许多变量，包括几十种不同的包装规格，自动线和手动包装，包装进度受购买的注射用水和利多卡因的影响，虽然我们也对问题做出了反应，根据还原论的原则将其肢解，分配到各个部门。并制定了各种改进措施，包括采购生产车间牵头的自动化生产线、与物流牵头的供应商谈判供水等。，这确实提高了我们的工作效率。但是面对如此复杂的问题，我们能做得更好吗？

如果要做得更好，我觉得问题的核心在于三个人，提出问题的人，肢解问题的人，解决问题的人。目前提问的人一般都是一线人员，因为他们在实际生产过程中确实会遇到问题。能肢解问题的人和解决问题的人，通常都是我们的管理者，很多时候甚至是很高级的管理者，也就是说，肢解问题解决问题的人不是最了解问题的人，这可能会造成最终的解决方案不是最能解决问题的方案。而且，一个问题相关的人有几百个，真正思考如何肢解和解决问题的人只有几个甚至一个。大部分大脑都没用过，只知道如何接订单然后执行。

所以，似乎多动动脑子肯定是个好主意，于是新的问题又出现了。把问题交给发现问题的人分尸解决可以吗？目前看来也不行。经理肢解问题的原因是因为他控制了更多的信息和资源。就像我们需要换一个自动包装设备。一个运营商无法告诉你什么样的厂商比较好，也无法知道公司的财务状况，所以无法知道什么样的价格适合我们。因为他的信息有限，我们要请那些有更多资源和信息的人一层一层的去做决定，然后回到我们的老人身边。这个运营商有可能掌握这些资源和信息吗？估计他什么都不用做。估计光是处理这个信息就要占用他很多时间。估计本来应该做的包装工作就不用做了。而且最后的方案真的要他来定，估计结果会很糟糕。所以，这条路好像也行不通。书中“赋权”的新管理模式应该怎么做？感觉自己陷入了一个巨大的漩涡，在一个循环中不断挣扎。

我想我一定是漏掉了什么，于是我在书里找了一遍又一遍的答案，然后发现了一个问题。专案组的态势分析室里坐着人，包括特种兵和其他小队的联络官，但并不是整个大型小队都坐在态势分析室里，也就是说，并不是所有小队都在态势分析室里共享情报和资源。事实上，在他们的战局分析室里，几乎都是来自小团队的精英。他们有能力更快地阅读和理解智力，也有能力和资源做出判断并执行。书上说，他们的系统在灵活运行的时候，也需要有人来决定是否进攻，而这个人是坐在战局分析室的各个组长、情报人员等团队的联络官，也是赋权对象。所以我觉得去一个中心肯定不是没有中心，而是从一个中心变成更多的中心。

与我们自身的情况相比，如果把整个公司看成一个大团队，每个车间的所有部门都在小团队之中，同时高层和中层管理人员形成一些相互交叉的小团队。从高管小团队的角度来看，副总裁是他们分配给中层团队的联络员，然后从中层团队的角度来看，主管和主管是分配给车间和部门小团队的联络员，反之，车间主任也是分配给中层团队的联络员。在信息共享方面，要保证一个小团队内的信息得到充分共享，联络官要负责小团队之间的信息传递。如下图所示，我们的组织结构应该不再是之前的垂直分层模式，而是类似于下面的。每个圆圈代表一个团队。圈子越大，意味着团队的信息和资源越多。一个圈子里的所有人都要充分共享信息，然后通过圈子和圈子的交集，也就是这些联络员，保证信息的传递。同时，他们对自己负责的小团队做出决策。而且这些圈子不是固定的，可能因为事情不同而合并，更重要的是重组后可能会形成新的联络员。比如我们空调度系统的验证工作，简单来说就是车间、QA、设备的联合工作，而且因为验证的目的主要是针对质量问题，所以我觉得对应的QA主管应该是联络员，也就是这个临时小团队的决策者，或者是解决问题的人。

这样，我们回到刚才买自动包装线的问题。问题应该是车间这个小团队的包装工提出来的。作为包装工，他们了解包装过程中可能出现的不同包装形式的特点，如瓶托、小盒、中盒、说明书等。然后我们派驻车间的联络官，也就是车间主任，需要把他在中层团队了解到的信息，比如我们计划需要的产能，不同包装形式的数量，以及我们已经知道的一些设备信息甚至成本等，告知车间小团队，然后请车间团队的每个人给出意见，最后由车间主任做出决定。就这样，提问题的人真正参与了解决问题，最后分尸解决问题的人就是最近的联络官。

综上所述，我认为还原论并没有完全过时，只是肢解和解决问题的人变了。以前的问题都集中在一个经理身上，经理分析解决，可以理解为单中心模式。现在要求我们有更多的中心去解决离他们更近的问题，但是解决具体问题的方法还是应该是还原论，就是发现问题，肢解问题，解决问题。

最后，我还是想说，这种管理模式很难实现。如何让小团队成员愿意充分分享，是一个大问题。总会有一些原因让我们觉得有些事情是不公开的，信息的充分性是保证决策正确的一个非常重要的前提。此外，很难以让团队中的每个人都贡献自己的大脑的方式建立相互信任。以我自己为例，我也要求下属在提交之前给我看每一份报告。因为缺乏充分的相互信任或者之前犯的错误，我采取了这样的措施来加强控制，但同时我也不会把我所了解到的所有相关信息都告诉他们，因为我会从我的角度筛选出哪些需要告诉他们，哪些不需要，让他们无法掌握足够的信息。最终的结果往往会随着我分配的任务而演变，然后他们会执行它们。简单来说，一个人用脑子，剩下的就是动手，这样我们小团队的效率就全靠我了，因为我是唯一的中心。我一直在想办法让团队成员更独立，自己解决问题。但是，我通常要在最终提交的解决方案上签字才能实施，我通常会以各种理由修改或拒绝它们，这实际上伤害了他们的积极性。但是如果不修改的话，我真的觉得自己达不到要求。这确实是一个非常矛盾的问题，我需要进一步思考如何解决它们。

项目负责人-罗朝辉