跑路老板 我亲历的5个跑路老板的故事

在王团结老师讲跑老板的故事之前，刀君想先说几句。5月25日，宝鸡盛丰乳业董事长权天临上吊身亡。他的遗书上说“牛场杀了我，农发行破了底线。我伤害了所有人，下辈子都会被举报”。6月1日，农业发展银行扶风县支行回应称，盛丰乳业未按借款合同约定用途使用，700多万元贷款被挪用至盛丰乳业股东投资的奶牛场。但网民往往认为银行“晴天送伞，雨天收伞”，银行收贷款导致企业家求助于利率更高的民间贷款，最终酿成悲剧。管理失误最终害死创业者，令人痛心；但悲剧发生后，是否应该进行更全面的反思？

王团结曾在国有银行、股份制银行工作，担任部门经理、分行行长，但只说自己是做了十几年一线工作的“银行客户经理”，客户多为小微企业。小微企业在证券市场得不到融资，靠银行贷款和民间借贷。行业周期的变化往往会转嫁给这些在市场上浮动的小微企业。最后还有银行行长睡不着...

五个跑步的老板

01棉花收购加工厂老板

2011年冬天，我的一个客户跑了。老板一开始是个从街上收棉花的棉花贩子，一步步积累，成立了棉花收购加工企业。2009年，老板看到附近一些无纺布企业效益不错，就投资500万左右建了一个无纺布加工厂。当时去视察，看到了最新的设备，但投产后，情况急转直下。2008年国家支持基建项目，无纺布作为防水材料的需求非常旺盛，但2011年需求直线下降。而且好客户在老厂家手里，新人进来，只能是收不好钱的客户。

老板跑了，欠银行600多万，欠私人高利贷600多万。银行600多万，续保多年，旺季放下，淡季还。私营部门有600多万人。据说当初只有300多万人。后来利息越借越高，从2分到5分，加上利润，变成了600多万人。

春节前后，公安局以经济调查的手段将他逮捕，拘留几天，然后释放。我让他来银行，问他有没有还款能力。他从衣服里拿出一大堆白条，说这是客户欠他的款，多次索要也没回。后来担保人帮他补偿了贷款，最后还是有惊无险。

这是小微企业多元化失败的典型案例。

02食品批发商投资KTV

2012年4月，我们给这家食品批发商发放了贷款；9月，他想增加一些配额。我问为什么，他说想合伙开个KTV。我问多少钱，他说800万。我说:“你在寻找死亡。”他们没有任何不安。他们告诉我KTV有多赚钱，不用担心管理。专业KTV管理公司保证日营业额5万元，2年收回全部投资；钱也不是问题。有人说想投资200万股，其实不想。我说，第一，职业经理人不靠谱，小微企业必须自己管理；第二，如果有人买股票，用双手欢迎，减少财务压力和风险。但是，他们已经深深沉浸在对KTV赚钱的渴望中，一句话也不会听我说。

2013年1月，春节前夕，他们的KTV在紧张的建设后投入试运行。总投资达到1000万元，超过预算；但日营业额只有2到3万，和运营公司承诺的5万相差甚远。月营业额50万到60万，不包括各种费用，利润在20万到30万左右。他们很满意。与原来的食品批发行业相比，利润相当可观。

2013年4月，他的贷款到期，还款后，给了他一笔贷款。当时他还算幸运。也许他真的能走出多元化投资的命运，成功转型。然而，坏事发生了。

2013年8月8日，他的伴侣选择了一个非常幸运的日子，跑了。合伙人通过民间借贷融资500万，老板却在500万中担保了200多万，债务人跑了，债权人让他还。

8月12日，我找到他，告诉他目前只有一个办法处理。我赶紧把KTV卖了，还了债，你继续卖你的矿泉水泡面。他说好好想想。当时有人提出400万接手，但半年前是整整1000万，他承受不了。之后银行停止续贷，债权人轮流收，他就跑了。幸运的是，他的联合保险系统的几名成员仍在正常运行，并达成了还款协议。

03购买土地的物流公司的所有者

这是2013年的一个业务，申请人还没获批就跑了。

这是一家名下有20多辆危险品运输车辆的物流公司，无贷款。我去检查了一下，金融柜台的收付还挺忙的，院子里整整齐齐停着一大排货车。除了这个租来的停车场，老板又在工业园买了60亩新厂区。

我不明白为什么一个物流公司要收购这么多工厂。有的物流公司只有一个办公室，只保留车辆档案，甚至不提供停车场。老板含糊地介绍了自己的项目计划:先建1万吨的仓储项目，再建10万吨的溶剂油生产厂。可见他擅长物流，但显然对仓储和生产不太了解。我问他:“新工厂投资多少？”老板说:“买地花600多万，填土100多万，盖楼200万，加起来1000万。”我问他:“资金来源是什么？自有资金比例是多少？”他支支吾吾说不出来，就四处看看。

不过他的材料上报了，审批人一看还不错:贷款不多，资产实力还可以，但担保人差了点。作为担保人，我来回折腾了好几次，花了一个多月。在审批过程中，他跑了。

听到这个消息，他一共欠了2000多万，都是民间贷款。还听说他贷款主要是用来买地的。两年前园区刚开工，地价很便宜，大概10万亩左右。他的物流项目是政策支持的项目，征地手续办理的很快。当时他手里没有多少钱。他借了七八个，赚了，最后变成了2000多万。后来法院拍卖了那60亩地，成交价2000多万，差点堵住了他的口子，但他还是没有回来。

这个企业犯了两个致命的错误:一是为了买地而买地，不清楚资产的用途。二是利用短期贷款投资固定资产，“短期贷款是长期的”，利用高利率的民间资金。

04大广告水泥厂老板

按照一般的逻辑，企业贷款失败，可以宣告破产而不跑路。这家企业知名度很高，高速公路两旁有很多广告牌。光是这个广告费估计每年就要几百万。这家企业过去是一家小水泥厂。因为靠近市区，不符合国家产业政策，政府下令搬迁。所以新厂区很气派，500亩土地，三大工程:水泥工程、超细矿粉工程、预应力管桩工程。

我因年底在本公司召开银企对接会而接触到本公司。老板的讲话没有其他人那么慷慨激昂，只说他的产品是一种新型建筑材料，和传统水泥不一样，但听起来还是像水泥。会后，春节很快就过去了。春节过后不久，听说企业被债权人封杀，然后被宣布倒闭。

这个企业倒闭的原因有很多。首先是追赶政策不支持:一是政府拆迁补偿几千万，政府只到位一部分；第二，他认为土地证可以发，银行贷款很容易批。但是，在房地产整体低迷的情况下，水泥行业是一个没有支撑的行业，许多银行没有批准贷款。其次，这里不是水泥厂聚集的区域，也不是生产原材料的地方，所以在市场上没有价格优势。第三，管理混乱。水泥厂倒闭后，有债主去收应收账款，但是去水泥厂的时候说业务员把钱拿走了。当债权人回到自己的企业时，他们没有收到钱。管理松散，手指会漏很多。

虽然资金紧张，但企业还是花了很多不该花的钱。首先圈地500亩，根本用不完。二是企业有加油站，企业车辆不多，浪费。第三，客户是销售人员维护的，但是他们在户外投放广告。

一个三次偿还担保债务的好老板

想到这个案子，我总是百感交集。人是好人，企业是好企业。然而，时势不好，事情就变得更糟。

故事1中棉花收购加工厂的老板跑路后，这个故事的主人公是最受伤的一方。他为棉厂老板担保最多，赔偿近400万。当时很多人都以为他要倒了，但他坚强的活了下来。补偿后，银行相应增加了一部分额度，所以存活了下来。

2013年续贷时，他担保的另一家企业又倒闭了，给别人赔了一百万。说到两年两次补偿，他老婆眼里有泪:“这几年攒钱，别说在城里买房换好车了，就是贵的衣服都不舍得买，谁知道最后还会为别人买单！”

谁知道厄运还远没有结束？2014年，他担保的另一户出现了问题。这一次他似乎逃脱不了这场灾难。这个保证不仅赔偿了100多万人，还造成了两个最不利的后果:一是大家都认为他拿不住，没人给他保证；二是某地方银行贷款到期后未续贷，导致我行资金链断裂，贷款逾期。

普通人很难理解这个老板:老板明明知道对外担保有风险，为什么还要担保？各方都在受苦。这个老板也是棉花加工行业的，棉花收购期需要很多钱。这些企业一般位于乡镇，既没有房产证，也没有土地证。如果他们想借钱，就必须互相担保。

而且同行业的担保加剧了风险:市场不好是大家都面临的问题，有的企业觉得没前景，就退出了。像这种老板一样强势的企业家，不仅要努力维持生意，还要补偿别人。这是联合保险体系需要反思的问题。

现金呢？

01长期投资

大多数封闭企业都存在短期贷款和长期投资的问题:短期贷款用于固定资产投资。短期贷款用的是高成本的民间资金，而固定资产无法产生效益，资金供需不匹配导致资金链很快断裂。但在一定时期内，这个问题是可以掩盖的，企业的问题是不会暴露的。但有两个关键前提:一是经济相对繁荣，经营现金流为正，可以覆盖短期贷款；第二，社会融资环境相对宽松，企业容易获得贷款，可以对短期贷款进行搭桥和再融资。如果货币政策紧缩，银行没有贷款额度，或者经营状况不好，银行不放贷，但短期贷款面临到期，企业马上陷入绝境。

短期贷款和长期投资的不匹配是由多种原因造成的，包括银行和企业。

从银行资金来源来看，居民储蓄和企业存款都倾向于短期，且以活期存款为主，定期存款比例不断下降。银行信贷坚持“流动性”原则。如果固定资产分配比例偏高，就会出现“存短贷长”的问题，使资产负债表期限错配。

体现在贷款程序上，短期信贷更容易获批。中长期贷款主要是项目融资。银行普遍认为该品种风险高、期限长、流动性差，因此审批流程复杂，审批时间较长。企业为了投产早出成果，承担风险，用短期贷款完成固定资产投资。往往项目贷款审批的时候，企业已经投产，所以贷后检查和外部监管都存在一些问题。

还款方式上，短期贷款也比较方便。中长期贷款相对利率较高，一般按月还本付息，是对企业现金流的一种考验。但短期贷款到期后，企业用过桥资金“一笔一笔倒”，一定时间内现金流不会减少。有的企业甚至把这种还款方式概括为“只付息，不还本”。

企业的倒闭不一定是资不抵债，但大部分资产大于负债。然而，资产和负债之间存在不匹配。资产是固定资产，很难变现。负债是流动负债，迫在眉睫。资金链一旦断裂，就可以宣告企业倒闭。而且短期贷款和长期投资导致银行短期贷款被投资于固定资产。但有些项目是产能过剩项目，投产后没有达到预期效益。企业长期维持低利润甚至亏损，银行承担巨大风险。即使这些“僵尸企业”想破产，政府不同意，事情也变得更加复杂。

02库存

做信贷的时候有一种常见的检查企业的手段:核库存。存货是企业重要的流动资产，核实存货是了解企业资产规模的重要手段。但就算库存是真的，卖不出去又有什么用？

有一家卖家用电器的企业，主要是某一线品牌的冰箱、洗衣机、电视机。女老板的丈夫五年前死于车祸，她带着两个年幼的孩子独自支撑着公司。贷款逾期一段时间，老板一直拼命找钱，还是找不到。一般来说，借款人的跨行业投资、多元化经营、担保链风险、企业主的不良习惯等。不存在。只是有些账户是她老公赊账出去的，所以她知道的账户不多，也没留下什么文件。也有市场原因。2013年家电市场很不好，因为前两年国家出台家电下乡和节能补贴政策，透支了市场。如果厂家产能变化不大，会给各级代理商分配任务，任务完成不了就取消代理权。她还有近300万的库存，就算促销力度低也无济于事。

其实不仅仅是家电行业，很多其他行业的代理商也面临着类似的困境。上游厂商过剩产能最终转移给经销商。去库存的关键是提高库存周转效率，而这不应该以流通行业库存过重为代价。库存调拨根本解决不了这个问题。

时间就是成本，没有库存周转效率的提高，就不会有资金周转率的提高；如果不提高资金周转率，可能会导致公司运营停工，资金链断裂。从财务角度看，存货是企业的流动资产，但从运营角度看，存货不是企业的资产，而是一种“废物”。丰田称库存为“万恶之源”。库存过剩不仅积压资金，增加利息支出，还会造成不必要的搬运、维护、空，容易造成物资过期无法使用，造成巨大浪费。更重要的是，库存会成为问题的“缓冲器”。当有大量库存时，就会出现交货延迟、设备故障等诸多问题，因此，库存不仅是现金流的杀手，也是管理问题的杀手。

03应收款

对于很多小企业来说，一年的盈亏情况往往要等到第30年收钱才能做决算。应收账款的风险很难察觉，因为企业不是没有订单，产品卖不出去，而是在选择客户时出错，在收款过程中缺乏控制。

应收账款居高不下，经济下行、产能过剩是外因。2008年经济危机后，外需不足、内需疲软影响了中国经济发展，部分国内企业开始经营困难。此时，他们经常使用自己的信用额度从上游供应商那里获得信用。此外，行业产能过剩，市场供大于求，库存积压严重，行业同质化竞争往往通过价格战、延长账期等方式导致客户流失。这就导致了三角债的恶性循环。

重规模轻效益是内因。销售部门往往只追求销售业绩，而不注重销售的回报。有些企业没有严格的信用审批制度，随意给客户优惠的付款条件，导致以后收回应收账款困难。我们经常会发现某个单位的很多应收账款都是好几年前账龄的，外国人对这种现象感到很惊讶，因为在很多国家，合法超过半年的应收账款都必须被视为坏账。

与20世纪90年代主要涉及国有企业的“三角债务”危机不同，本轮经济危机后的“三角债务”涉及更多的中小企业和民营企业。在三角债务最容易形成的产业链中，大企业在原材料和辅助材料的供应上处于上游。如果大企业资金不足，寄生在周围的中小企业就没有了活水来源，就开始互相欠债，三角债的情况就更严重了。已经处于弱势的中小企业将成为“三角债务链”财务压力的主要承担者。被“三角债务链”绑架的企业，总是面临多米诺骨牌式的资金链危机。

04担保圈

故事5中的好老板资金链断了，问题主要出在保障圈。我们银行的工作人员可以明确提出业务运营中的战略问题，但有两个问题，提了也没用。这两个问题，一个是民间借贷，一个是担保圈。对于中小企业来说，几乎没有民间资金，或多或少，但是频率有高有低，尤其是在还贷的时候，不用说也是借民间资金。更头疼的是保障圈的问题，既然是一个圈，那就纠缠在一起，纠缠不清。

担保圈和高利贷的风险是企业的两大杀手，可以瞬间窒息企业。对于小微企业来说，一般都缺乏土地、厂房等抵押物。几个规模和实力相当的企业形成联合保险圈和互保圈，一度被认为是解决小微企业融资困难的有效保障方式。但这两年行业呈现出空的心态，虚拟经济过度扩张，担保链中的一些企业也介入民间借贷市场。当经济面临下行压力时，民间借贷的泡沫会先被戳破，风险会传导到担保圈的企业。

面对担保问题，银行也很纠结。第一，如果企业过于稳健审慎，只做抵押贷款，银行的业务量会大大减少。二是实现抵押难。借款人不还贷，就真的到了诉讼处置阶段，实现抵押的便利性还不如担保。但是，在经济不景气的时候，房贷的好处就显现出来了。无论企业破产还是出走，无论是否资不抵债，都还有资产，还有挽回的希望。但是如果作为保障，挽回的希望很小，或者说很难。

老板应该学什么管理课程

01谨慎使用多元化战略

多元化是小微企业失败的主要原因，已经形成了规律。很多小微企业的老板都说，企业经营的产品市场很小，向上发展很容易碰上天花板。他们在主营业务上无法突破，只能寻求其他市场。其实小产品也有很大的市场。老干妈做了一瓶辣椒酱，年产值几十亿，谭木匠用梳子净赚1.2亿。

小微企业很多老板主业经营都没问题，路也熟。然而，交错就业和跨行业发展超出了小微企业的能力。首先是超出了财力。新项目被大量借用。银行借不到钱可以向私营部门借钱，低息贷款也借不到高息。简而言之，我们必须把项目上马。然而，项目投产只是第一步。固定资产投资完成后，需要购买原材料备货，下游客户也会按部分货款。配套的流动性有时候会超出老板的想象，资金缺口越来越大。第二，超出管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个不相关的项目，所有人都要重新聘用，老板不懂，员工要有磨合过程。可以断言，新项目投产后的前三年，一般都是亏损的。小微企业三年怎么赔钱？在新项目盈利之前，债权人已经迫使企业关闭。

人才是企业最大的资产

小微企业的老板是最忙最辛苦的人。生产、销售、采购以及与政府各职能部门的关系都是一丝不苟，亲力亲为，每天忙得不可开交。在与小微企业老板们的接触中，我深深体会到他们强烈的敬业精神和责任感、敏锐的市场洞察力和快速反应能力。他们乐于学习，善于改变，乐于接受新事物，敢于反思和承认自己的不足。但是他们在用人上却常常左右为难。

但现实地讲，大多数小微企业从事的是一些门槛低的行业，核心竞争力不强。土地和工厂可以租也可以买，技术和设备也可以买。很少有小微企业能拥有自己的核心技术。企业靠什么在激烈的竞争中脱颖而出？你必须依靠无形的管理才能看到自己的就业和管理水平。

一个做化妆品代理的老板告诉我，我们的竞争力在哪里？品牌是厂家的，渠道是超市，一部分资金是从银行借的。我们有什么资源？其实我们最大的资源就是一个能出成绩的销售团队，销售人员业务可以达到普通销售人员的三到五倍，这是公司最宝贵的财富。这段话改变了我对企业资产的看法。

03提高风险管理意识

很多小微企业的老板根本没有风险意识，没有风险防范措施，就像在风雨中裸奔没有任何防护措施一样。

比如银行收回一笔贷款而不续贷，很大概率就会发生。没有人能保证贷款到期后还会续贷，所以老板要想:到期后银行不批怎么办？有应急预案吗？有什么解决办法吗？现在有些中小企业宁愿用过桥资金也不愿意用自有资金还贷，有些短期资金利率高得惊人。这就是为什么我没有指望银行收回贷款，但我觉得完全有把握去借。生意兴隆不用担心，只是太大意了，意识不到而已。还有一种风险控制方法。如果银行不续贷，我可以在短时间内收回现金，还高利贷吗？不被高利贷拖累吗？

有些小微企业甚至不留钱过夜。企业有迫切需求怎么办？大企业来自小企业。在发展过程中，难免会遇到各种困难和挫折，或者遭受血淋淋的教训，然后逐步制定一些相应的风险控制措施。

04企业转型，老板的意识第一

以前私企快速发展的时候，不妨称之为叛逆期。叛逆时代的成功也有一些偶然的因素。

1、依靠机会。市场机会好的时候，谁都能赚钱。有个老板，豆浆机，做了67年生意，进步不大。然而2008年奶粉危机之后，大家突然都不敢喝牛奶了。在厂家的宣传下，大家都改喝豆浆了，于是不出两年，豆浆机销量飙升，他也赚了不少钱。

2.靠关系。销售有两种方式，一种是通过关系，一种是通过市场。在中国这样的关系型社会，企业对外销售必然会依赖关系。未来市场秩序会越来越好，企业最终会争夺产品，相关市场会越来越小。“关系是最大的生产力”的时代已经过去，创新是生产力，我们需要学习和锻炼这种能力。

3.依靠政策。叛逆期阵亡的英雄喜欢走政策的边缘，争取利益最大化。有的企业，在政策的高压下，没有被政策打败，有的企业被打败了。

但不管怎样，叛逆期已经过去了，企业要发展，首先要培养自己的专业管理能力。

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