对使命的理解 员工必须理解公司的使命

　　大多数人都知道，应该怎样完成自己的工作。假如他们不知道的话，就要马上学习并掌握，否则很快就会被别人替代。不过，他们是否真正理解公司在努力完成什么，自身又在其中扮演什么样的角色？他们是仅仅专注于自己的本职工作，还是以完成公司的使命为重？民航界发生的一件事，能给出问题的答案。美国航空事件

　　事情发生在一个新年前，正是假期出行的高峰期，美国航空公司一架载满乘客的MD80航班，计划从旧金山飞到达拉斯的沃斯堡机场。不幸的是，该航班因为机械故障晚点1个小时。

　　就在该航班飞往得克萨斯州的途中，由于沃斯堡机场的天气骤变，猛烈的暴风雨早于预计时间提前袭击了该地区，沃斯堡机场被迫关闭。然而，如果这架航班能够准时从旧金山起飞，就不会遇到坏天气。美国航空公司连忙把从美国各地飞往沃斯堡机场的航班，改调到其他地方。14架美国航空公司的航班，包括从旧金山起飞的那一架，都被临时安排改飞奥斯汀，那里距离沃斯堡机场仅200英里。

　　美国航空公司在奥斯汀的运作几乎被挤垮。公司在奥斯汀机场只有四个登机口，这四个登机口本来就已经相当紧张。公司最初计划让这14架改飞的航班先在奥斯汀加油，等天气好转后再飞往达拉斯，但是，达拉斯的暴风雨持续了很久，更糟的是，就在这些飞机在停机坪上等待时，暴风雨蔓延到了奥斯汀，使那里的运作一片混乱。

　　天气有所好转后，一些航班陆续离开奥斯汀，飞向原来的目的地。然而，从旧金山飞来的那架航班，却没有那么幸运，飞行员不断地向公司在奥斯汀的调度发出请求，希望能够安排一个登机口，让乘客下飞机在候机室相对舒服的环境里等待。

　　美国航空公司奥斯汀机场运作部门的经理，作出了一个可怕的决定——优先安排美国航空公司原计划在奥斯汀起飞的那些航班。飞机里坐满了绝望的乘客，而奥斯汀机场常规的航班却可以按时起飞。

　　这架从旧金山飞来的航班，滞留在奥斯汀，没有得到机场工作人员的任何帮助。其他好几架飞往达拉斯的航班，已经正常地在这里中转和起飞了。整整8个小时，这架飞机，停靠在奥斯汀机场的停机坪上，就像被美国航空公司的工作人员忘记了一样。

　　与此同时，被“囚禁”在飞机上的乘客和工作人员，几乎不敢相信这里所发生的一切：卫生间一片狼藉，带小孩的家庭没有纸尿裤了，飞机里就和一个露天卫生间差不多。飞行员不断地通过对讲机请求帮助，他向达拉斯的飞行主管求助，向奥斯汀机场的经理求助，却没有得到任何回音。

　　那天晚上9点，在奥斯汀的跑道上等待了8个小时后，也就是他们离开旧金山将近12个小时后，该航班的机长决定自己来解决这件事。他不顾机场的指令，在发现一个空闲的登机口后，立即发动引擎，把飞机开到了这个空置的登机口。

　　然而，令他们灰心的是，当他们进入机场后，却没有任何美国航空公司的人来帮助他们，改乘其他航班或帮助他们找酒店。一些行李被卸下飞机，而有些行李却没有被卸下。一些乘客在美国航空公司的票务中心排队等待了三个小时后，被告知这些问题都是天气造成的，航空公司无法给他们提供价格优惠的酒店。“最令人气愤的是，没有任何美国航空公司的人来看望我们并向我们道歉。”后来，一名乘客说。

　　第二天，这次航班乘客们的遭遇被刊登在《达拉斯早报》的头版，在其后的一个星期内，这则消息出现在《华尔街日报》和全国各地无数报纸的头版。国家电视台就此事件进行了深入的报道，华盛顿的官员们要求国会对此事进行调查。美国航空公司试图道歉，但是，这件事久久不能平息。这一事件给美国航空公司的声誉，造成了无法估量的损失。关系协调

　　这样恶劣的事件，怎么会发生在像美国航空公司这样一家受人尊敬、管理完善的公司呢？我认为，这得从人们看待他们工作的方式上寻找原因。朱迪·吉特尔教授在她的《西南航空之路》这本书中，试图探寻西南航空取得巨大成功的原因。

　　与许多对西南航空公司不熟悉的人观点不同，吉特尔发现西南航空公司的低成本优势，并不是源于低工资、无工会组织或者廉价的飞机设备。恰恰相反，西南航空公司的工资待遇等于或者略高于行业水平，同时也是美国民航业内工会组织最好的公司之一，而且它的飞机是波音737机型，其中绝大多数是刚刚从波音公司购买的。

　　吉特尔教授进一步总结道，西南航空最独特的竞争优势来自一个称作“关系协调”的文化。在研究中，通过广泛的调查、访谈和统计分析，吉特尔教授将西南航空和美国航空的公司文化进行了比较研究，她发现：通过经常、及时的交流，西南航空公司的职员，可以以一种很协调的方式，对变化的情况作出快速的反应，而美国航空公司却无法做到。

　　美国航空的员工非常关心一件事情，那就是避免因为没有完成自己的本职工作而受到责备，并以此作为工作的中心。一个飞行员指出，美国航空公司的登机口管理人员“对一个小小的延误都怕得要死”。于是，这样的害怕产生了一系列相互冲突的目标，而不是共同的目标——在美国航空，几乎不存在通过共同努力来实现同一目标的理念。

　　美国航空一线的工作人员，几乎不了解公司总体的工作流程，他们只了解自己那部分工作的程序，对其他部分则毫不关心；而西南航空一线的员工，了解公司的整体工作流程，了解自己的工作和其他职能部门的工作。员工不但知道怎么去做，而且知道为什么这样做。

　　在民航界，正点率是一个重要的业绩评价指标。美国航空公司的经理和员工们、达拉斯运作部门的经理们，非常明确地专注于分内的工作：保证飞行正点。这也是别人评估他们工作业绩的标准，而不断延误一个从旧金山转飞来的航班，却与他们的业绩评价没有任何关系。他们只是不明白他们的决定，如何影响到那些陷入困境的乘客，或是如何影响到他们公司的客户服务目标。了解公司的使命

　　吉特尔教授通过观察预言：缺少拥有共同目标、相互理解和相互尊重的组织，将缺少集体认同感。个体不会强烈地认同组织，不会为集体的最大利益考虑，与之对应，他们往往关注如何更好地完成自己狭小职责范围内的任务。

　　那次事件发生几个星期后，美国航空公司对潮水般的批评作出了回应，它们提出了一个解决方案，公司制定了一项新的规定，满载乘客的飞机不能在停机坪上等待超过4个小时。

　　吉特尔教授用“关系协调”来描述西南航空公司巨大的竞争优势，这其实是一个用来描述团队协作的术语。换句话说，就是让不同职能部门的人，朝着一个共同的目标而努力。“关系协调”不仅可以造就一个优良的组织，而且能够使其表现不同凡响。

　　有些乘客乘坐西南航空公司的航班时，也是由于天气的原因遇到了飞机延误。值得关注的是，在遭遇了同样的经历后，他们却联合起来为西南航空辩护。一位乘客在飞向底特律的航班上被耽搁了5个小时，他写道：不同的是，西南航空给了我50美元的优惠券和一封道歉信，其实这一事件并不是西南航空造成的，是天气原因。

　　由于某些原因，像西南航空这样的低票价公司，在进行客户满意度评价时，得分常常要高于那些高票价公司。低票价运营的公司，往往更加注重客户服务，员工会因为他们热情的客户服务、超标准的表现、提出创造性的方案而受到表彰。

　　有些人认为，给员工进行有关公司使命和价值的教育，是不必要的学术试验，实际上，这正是建立公司文化的第一步。在这样的文化环境里，员工可以感觉到自己投身到公司的成功中。在这样的团队里，他们感到自豪，有实现目标的成就感，知道自己在做出一定的贡献。这不仅仅适用于民航业，所有的商业领域都是如此。

　　减少咖啡杯里的咖啡量，可以降低生产成本，同时也会减少顾客得到的价值。把顾客接待员的声音用电脑合成的声音来代替，告诉顾客们应该按电话机上的某一个按键，这样可能会节省成本，但是，对那些喜欢人工应答的顾客来说，可能会感到很沮丧。

　　吉特尔教授证明，用“关系协调”方式所组成的团队，可以同时提高工作效率和客户服务水平，“关系协调”是管理实践的法宝。