HR干货：职位薪酬体系设计的九大步骤及八种评估工具法

职位薪酬体系的基本内容

职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思想是：不同的职位有不同的相对价值，相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，反之亦然。

实行职位薪酬体系的企业要求职位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计职位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映职位相对价值的因素、指标和权重，并对每个职位所包含的价值进行客观评价。

可见，职位薪酬体系以职位评价为基础。

这种薪酬体系的优点非常明显：不仅容易实现同岗同薪，突现公平性，也便于按职位进行系统管理，管理成本较低。当然，这种职位薪酬体系也为员工的发展规划出一条清晰的路线， 从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线也恰恰忽略了员工的个性特征，所以，也容易错误地引导员工盲目地追求职位的晋升，从而影响员工个人职业生涯的发展；特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位，就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现为另外两个方面：一是职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同一岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

职位薪酬体系的操作流程

职位薪酬与组织结构、职位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种等级薪酬。职位薪酬体系首先要对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将职位分成不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的职位，再经过市场薪酬调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬等级，从而形成一个个 “薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为导向 ，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平性和外部公平性，在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般来说，职位薪酬体系的设计包括以下九个步骤：

（ 一） 环境分析

环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供给、失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境；而且每一种环境因素又处于一个动态的发展过程中。这就要求我们不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对其未来的情况作 出准确的预测。说它重要是因为环境分析是职位薪酬体系设计的首要步骤 ，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以，环境分析的质量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及职位评价等重要过程的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性，所以，可以说，薪酬环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期的企业，能否准确地分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人才，更决定着企业的发展命运。

（二）确定薪酬策略

薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析论证 ，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实 际情况和企业战略的要求。

（三）工作分析

工作分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最 基础的活动，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。简单地说， 工作分析就是 “获得有关工作信息的过程”。工作分析的内容涉及该职位的工作任务、目的、时间、地点、人员、方法和工作关系七个方面，可以简单地概述为6W2H，即：WHAT该项工作活动是什么；WHY该项工作的目的；WHEN 该项工作的时间；WHERE该项工作的地点；WHO 完成该项工作的人员；FOR WHOM该项工作的工作关系；HOW该项工作达到目的的途径；HOW MUCH工作完成的程度。在实践中，我们一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等方法获取相关职位的足够信息，并据此做出包含该职位的基本信息、工作环境、任职资格等内容的职位说明书，从而为确定每个职位的相对价值提供重要的依据。

（四）职位评价

职位评价就是通过工作分析，在获取相关职位信息的基础上，对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格的高低、工作环境的优劣、创造价值的多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在薪酬体系设计中，职位评价可使特定职位的相对价值得以公示，为薪酬等级的划分奠定基础 ，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过职位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系，确定各个岗位的地位和作用，形成组织职位结构。常用的职位评价的方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法、美式评估法、翰威特评估法等。

1. 排序法

排序法是一种最简便的操作方法，它是评估人员根据自己的经验，将职位按照价值大小从高到低或者从低到高进行排序的一种方法。这种方法是根据职位的整体情况来评定的，因而要求评估人员对所要排列的职位非常熟悉。但由于缺少精确、科学的评估标准，导致它的主观性强、说服力差，无法精确职位之间的价值差距。

2. 归类法

归类法是根据工作内容、职责权限、任职资格等显著特征要素将职位分成不同的类别，每一类职位又可以根据其他特征差异进行价值排序。归类法 常用于政府部门、事业单位，它的优点是标准简单、操作容易，但仍然具有很强的主观性。在薪酬体系中，同等级的薪酬可能对应不同类别职位的不同 等级，不易管理。

3. 因素比较法

因素比较法是一种运用比较广泛的职位评价方法，是对上述方法的综合运用和改进。在操作过程中首先要选择职位评价的关键因素和基准工作，根据关键因素对基准工作进行排序，再参照市场薪酬水平，为基准工作的不同关键因素确定薪酬额，不同关键因素薪酬额相加就是基准工作的职位薪酬。 其他工作的薪酬水平则通过与基准工作的关键因素的比较来计算。

4. 计点法

计点法首先是把工作的薪酬因素进行分解，并按照在工作中重要性的大小分为不同的等级，然后确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。薪酬因素主要来自工作分析后得出的职位描述，常见的包括工作责任、努力程度、知识技能、工作环境等。

5. 海氏评估法

海氏评估法是由美国薪酬专家爱德华•海 （ Edward N. Hay ）和戴尔•咱 维斯 （Dale Purves）于1951年研发出来的职位评价方法，是因素比较法和计点法的结合，也是当前国际上使用广泛、较为流行的方法，也称海氏三要素评估法。海氏三要素是知识、技能等综合素质要素、问题解决能力要素和责任要素，它主要是通过这三个维度对职位的价值进行评价，得出每个职位的评估分。

6. 美式评估法（略）

7. 翰威特评估法（略）

（五）等级划分

通过职位评价，我们可以得出组织不同职位的价值大小，从而为组织确 定职位结构奠定了基础。而职位结构设计的一个重要方面就是职位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，职位层次多，管理成本就会增加。可见，薪酬等级与组织结构有着密切关联， 薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素 。宽带薪酬模式就是一种与企业组织扁平化相适应的新型薪酬制度设计。

（六）制度保障

薪酬制度不是独立的，它只有与其他制度配套实施，才能发挥应有的作用。比如，薪酬制度的设计依赖各种评价标准和制度的完善，包括技术、能力评价标准、工作评价方法与标准 ；薪酬制度的实施又与绩效管理制度密切相关，绩效考评结果是薪酬兑现的依据。

（七）市场薪酬调查

如果说职位评价解决了薪酬内部公平性问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体职位的薪酬水平的过程。

市场薪酬调查的内容包括组织外部和组织内部两个方面。组织外部的调查内容是国家经济社会总体运行状况、相关法律政策的变化、本地区薪酬整体情况，重点是同时期同行业，特别是竞争对手的薪酬水平和结构及其变化、趋势；组织内部的调查内容是现行薪酬制度的合理性、能否支持组织战略的实现、薪酬分配政策和策略的合理性、员工的满意程度、员工的意见和建议等。现在，市场薪酬调查业已成为企业薪酬战略实施的有效工具，通过调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。

（八）确定薪酬结构与水平

市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同职位薪酬水平的对比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式 在薪酬总额中的比例关系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各职位薪酬在市场薪酬中的位置。

（九）实施与反馈

薪酬体系设计完成之后，必须通过实施才能实现薪酬的战略及目标。在正式实施之前企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必要的宣传，并且注重和员工，特别是中层人员进行有效的沟通，以广泛征求意见，为薪 酬体系的实施做好充分的准备。薪酬制度的设计不可能十全十美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企业所处的内外环境的变化，在实施过程中会出现一些不合理的不适应方面，这就要求企业对薪酬体系进行动态的调整。