【丰田名人名言】丰田：清除人性，“违反”人性管理

精益生产|智能制造|管理前沿丰田共享生产技术和管理方法

丰田管理的精髓是什么？

丰田管理，即：正室。但是用这么简单的两个字，丰田汽车从20世纪50年代到80年代努力学习了30年。当年的创始人小野是一个，现在已经在做旧事了。

人性——明确了一线员工的思维能力，让员工举手上班。

日本人30年来在“正室”开发了两种形式，强调实时丰田生产方式(TPS，丰田生产系统)和全面质量改善系统(TQM，Total Quality Management)。从表面上看，这是不断的流程改进、看板管理、零库存系统。啊，这是从根本上降低成本。

但是最令人吃惊的是，让所有员工带着大脑工作，而不是双手上班。(阿尔伯特爱因斯坦，工作)这比召唤大象群跳舞更难。因为该公司的职员超过26万人，遍布全球52个国家。同时，他们没有像科技公司一样，把以高股息分配股份的胡萝卜挂在员工面前。

究竟丰田如何引导员工带着头上班？

这是看透人性的结果。大部分企业充其量尊重人，给予良好的待遇福利。但是丰田对人类的思维能力给予了最高水平的肯定。“没有人喜欢自己，只喜欢螺丝钉，事情不变，只是听从命令，为什么忙，丰田做的事情很简单。就是真正为员工考虑空间。是引导他们的智慧。(阿尔伯特爱因斯坦。)丰田生产模式发明了韧带内，在书上留下了这样的话。

他们相信一线工作者是最了解问题的专家。但是，传统的运营会使员工自己和管理者忽略一线工人的能量释放。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)员工把宝贵的时间奉献给公司，如果不能正确利用他们的智慧，那就是浪费。“这是小野明天的名言。

太多企业，没有注意到员工的资源，倾听员工内心的声音。“我们学到了太多组织制度和领导能力的重要性，但忘记了回归根本，从人的角度出发了。”

但是丰田管理的矛盾在于，不仅洞察人性，而且违反人性。这毕竟不是员工自己的公司。

正如斯蒂芬科比所说，人有四种才能：智力、身体、情感和精神。大部分企业只用了员工的前两种才能，但丰田开发了后两种。人的习惯变得舒适，改变不想摆脱舒适的习惯，引导员工成长，不断挑战自己。(莎士比亚)。

终极——的追求是以精算的方式删除浪费和过剩库存，要求员工“工作”而不是“动作”。

日本丰田用了30年，就是在进行“裙带”的意识革命。

他们的第一步是构建强调实时丰田生产方式的——TPS。后来发现一个管理工具很容易部署。但是，当效果达到一定程度时，就会出现瓶颈。公司不断增长的关键是员工的头脑是否会改变。

后来他们研究全面质量改进系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度很高，领导人需要很大的决心和毅力。因为要追求整个公司的不断改进。因为不应该停止。(莎士比亚)。

因此，《哈佛商业评论》这样评论。“丰田最可怕的是原则的力量。不是生产工具和方法，而是追求极限思维。(阿尔伯特爱因斯坦，Northern Exposure。)日本经济报纸也表示：“丰田具有挑战极限企业的改革基因。”

听一个数字就知道追求极致的力量。在台湾，电子行业的不良率是千分之五到千分之十。在丰田，这个数字的境界是百万分之七。

追求极限思维，放在两种不同产业的过程中，看到另一种力量。研究了丰田管理多年的麦肯锡董事柯艺明，比较了丰田汽车制造流程和信用卡发行流程。

在组装中，汽车有30000个零部件，但信用卡公司处理的消费者申请数据只有50个。就往来对象的复杂性而言，汽车厂需要与450家企业进行零部件往来，信用卡公司的上下级往来只有两端(消费者、银行)。虽然面临着更复杂的零部件和往来对象，丰田制造一辆车的员工不到100人，但信用卡需要150人。

从时间上看，丰田可以制造10个小时的车，但信用卡发卡需要4 ~ 6天。柯艺明这样反问。“如果信用卡公司能把效率提到同一个水平，能带来多少客户？成本降低了多少？”

政室管理的细节经过精密计算。举用铁锤敲钉子的例子，对丰田来说，伸手拿锤子是没有意义的。要缩短或消除时间。因为只有在用锤子敲钉子的瞬间才有价值。

TPS的制度设计是消除不必要的浪费。其中包括实时生产(JIT)、Hura、细胞式(CELL)生产概念。另外，为了达到同样的目的，不生产不必要的库存，不浪费不必要的人力，客户需要生产多少，而不是像现在大多数公司一样，批量生产后客户上门虚耗库存成本。微信号：促进精益生产

中心。

也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。

因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。

精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。

贯彻精神——把错误当作成功的材料，藉提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。

用脑思考还不够，还要用眼睛观察。丰田要员工在现场找答案！前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。

“太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。”这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起，在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的。

让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员质量改善系统（TQM）提案制度强化它。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。

以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元（新台币）的奖金，降低了800万元的成本，省下的工作时间达1万个小时。

钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。

通过肯定自我的价值，学习如何去思考，“忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，”引进丰田管理的台湾脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。

团队作战——不要明星，要中上水平的员工；把理所当然的事，理所当然的做好

相较于股票分红制度等外在激励因子，丰田管理强调的是内在激励因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。

这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是找中上水平的员工，去培养与形塑。

台湾中央大学教授林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，“创新与改善是不同的。”

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。”微信号：精益生产促进中心。

林文政拜访过日本丰田最大的供货商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案，而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。

他说：“那真的是看长不看短的格局啊！”企业经营就是追求长短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田，可以尝试把比重从零往上加一两成就好，或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映出，日本人能长等与忍耐的心性。

这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。”

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