阿尔迪：“穷人店”到世界零售巨头，供应链为王

阿尔迪折扣店自创立之始始终秉持并坚守“低价高质”原则，打造了自身的品牌形象并实现长期稳定的营收增长。阿尔迪的打法对当今以小米为代表的企业具有很强的启示意义，值得我们深入学习和借鉴。

作者 | 许荣聪、宁浮洁 来源 | 聪聪说零售

百年品牌

德国食品杂货铺到跨国零售巨头

作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。

“知史以明鉴”，在进一步了解阿尔迪之前，我们先对阿尔迪的百年发展史进行简单的梳理。

1913年阿尔布雷希特兄弟的父母在德国鲁尔工业区埃森市开设了一家面积仅35平米的食品杂货铺； 1946年，阿尔布雷希特兄弟从战俘营归来后在埃森市重新开设了一间100平米的店铺，自此阿尔迪品牌正式诞生。通过对较少经营品类和低价高质原则的坚守，阿尔迪获得快速发展， 1950年阿尔迪门店达到13家，1955年达到100家。 1961年阿尔迪分成了北阿尔迪和南阿尔迪，分别对应由哥哥卡尔·阿尔布雷希特和弟弟西奥·阿尔布雷希特负责，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要问题上永远保持一致，但两者仍会相互交换所有的信息、业绩及成本的数据、供货商的情况等。 1967年南阿尔迪在奥地利开设第一家分公司Hofer KG，开启了阿尔迪的全球扩张战略。 对应地，1975年全球阿尔迪门店总数超过1000家，1985年超过2000家，1995年超过3000家，2002年达到6400家，截至2016年全球阿尔迪门店数达到10394家，其中海外门店数6226家，同期沃尔玛全球门店数为11528家，海外门店数6299家。

从近期门店扩张速度来看，02年至14年净开店3530家，年均复合增速3.73%；15年净开店203家，增速2.04%；16年净开店数261家，增速2.58%。

从集团的组织结构来看，除了在德国经营外，北阿尔迪分别在西欧（荷兰、葡萄牙、西班牙、比利时、卢森堡、法国）、北欧（丹麦）、东欧（波兰）共8个国家设立了分公司，且分公司均由德国总部直接管理。

南阿尔迪则将扩张范围扩展到全世界，组织结构上，南阿尔迪总部主要负责德国本土门店的经营，海外扩张和管理主要由设立在奥地利的Hofer KG负责。目前南阿尔迪已分别在欧洲（奥地利、瑞士、斯诺文尼亚、匈牙利、英国、爱尔兰）、北美洲（美国）、大洋洲（澳大利亚）共8个国家设立分公司。

亚洲方面，阿尔迪集团于2015年在香港设立采购办事处，于17年以跨境电商的身份登陆天猫国际，并以“奥乐奇”为名。

始终秉持低价高质，

人、货、场全面效率提升

（一）长期坚持的“天天低价”策略效果显著

① 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类

相较其他百货公司在商品品类上的全覆盖，阿尔迪则聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类。

另外每周或每两周，阿尔迪会向顾客提供非食品类商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑等。

从商品陈列来看，以美国一家典型的阿尔迪超市为例，超市入口直面零食、饮料这种选购率很高的商品类别，此外超市会将冷冻商品及非食品促销商品摆放在靠近结账台的地方，以方便消费者的选购。

从超市中的商品构成来看，食品杂货品类数为293种，占比50%；生鲜品类数为209种，占比36%；非食品品类数为82种，占比14%。

而就食品杂货、蔬菜水果等品类来说，其市场往往呈现完全竞争的特点，对应着商品的需求价格弹性较高。较高的价格弹性意味着较小的价格下降幅度将形成需求量更大幅度的上升，其结果是总销售额的提高。

根据毕马威的一项调查数据显示，阿尔迪商品的价格较一般超市能便宜20%-30%，较沃尔玛便宜15%-20%。

与此同时，南北阿尔迪一直秉承着定期特卖的传统，北阿尔迪每隔两周会进行特卖商品的促销，南阿尔迪每周会选择30-90种商品特卖，此时价格便宜的幅度甚至高达50%。高价格弹性叠加低价策略使阿尔迪集团营收长期保持稳定增长。

从数据上看，1955年阿尔迪营收仅为0.15亿美元，至2016年已高达849.23亿美元，年均复合增长率为15.21%。单店方面，2016年公司实现单店营收817万美元，自1955年以来的年均复合增长率6.73%。

② 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店

二战后随着德国工业的迅速恢复，1955年至1975年这20年间德国GDP的平均增速增速高达4.55%。然而随着20世纪70年代末至80年代的滞胀危机和90年代初东德并入对经济的冲击，德国经济增速下滑明显，1975年至1985年德国经济增速下降到2.35%，1985年至1995年经济增速仅2.66%。

到20世纪90年代，面对大量发展中国家加入经济全球化浪潮、美国信息科技革命、人口老龄化和环境问题的诸多挑战，欧洲优势不再并整体陷入衰退。对应地，1995年-1998年德国经济增速进一步下降且仅为1.53%，1998年-2002年经济增速1.67%。

经济持续低迷使德国消费者回归理性，重新关注低价高质的商品，折扣店在20世纪90年代迎来了第二轮快速增长。

从数据来看，1995年-1998年阿尔迪的总营收增速为8.0%，较1985年-1995年提高3个百分点，1998年-2002年增速也达到5.9%；单店营收方面，1995年-1998年阿尔迪的单店增速直接从之前的0.8%跃升至5.2%，在经济衰退的大背景下，折扣店模式受到德国消费者的大力追捧。

通过“天天低价”策略，阿尔迪有效地抵御并战胜了多个竞争对手，其中便包括全球最大的零售商沃尔玛。1997年沃尔玛以12亿欧元的价格收购德国大卖场经营商Wertkauf旗下的21家自助店，正式进入德国市场。

第二年通过收购另一家德国零售商Interspar的74家连锁超市，沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。然而面对来自以阿尔迪为首的德国零售集团“天天低价”策略的强势进攻，加之沃尔玛本土化适应程度低，结果是2006年沃尔玛宣布在德亏损10亿美元，不得不全面退出德国市场。

（二）深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力

① 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本

专注于特定品类使阿尔迪的在售商品品类曾一度只有600-700种，虽然近年来为了适应多元化的消费需求而在商品品类数上有所增加，但总的来说依然保持在1200-1700种之间。

较低的品类数使阿尔迪的单品采购额远高于竞争对手，凭借规模优势使其较供应商具有更高的议价能力，结果是采购成本的大幅下降。

如果按照阿尔迪平均1500种品类和沃尔玛平均50000种品类测算，阿尔迪的平均单品采购额可达约6000万欧元，而竞争对手沃尔玛仅有不到1000万欧元。

自有品牌是阿尔迪所有商品的核心，自创立之始，阿尔迪始终坚持自有品牌建设。2015年南阿尔迪的自有品牌占比已超过90%，2016年北阿尔迪的自有品牌占比平均已达90.2%。

从效果上看，自营品牌使进货价直接等于生产成本，剥离中间品牌商的利润，有利于商品让利消费者。

② 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力

阿尔迪的精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1到2个单品，再将他们推荐给消费者。为此，阿尔迪对能够摆上自身货架的商品制定了严格的审核标准。

以美国分公司的数据为例，为保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测，覆盖约30000种食品。

公司“试吃”团队主要由采购部门的经理及员工组成，在“试吃”之前，团队成员会专门接受感官培训并参加特定商品的课程培训，例如酒类、奶酪等，从而确保“试吃”的专业性。因此，即将上新的食品除了需要出具专业的第三方机构质检合格的证明外，还必须通过“试吃”测试才能最终铺上货架。

而对初上新的食品，上新后的第一年需要仍经过至少5次的“试吃”；对已上新的食品，每年仍需要经过至少2次的“试吃”。一旦“试吃”不通过，公司就会联系供应商并要求改善，情况严重的则会直接终止合作。

（三）独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率

① 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效

ALDI开店都会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方，例如居民区、靠近大学校区或者城区的边缘。低价定位和选址使阿尔迪目标客户的定位精准，以工薪阶层、学生、退休人士和一些低收入者为主。

较低的商品品类使阿尔迪的门店面积更小更精致。一般来说，阿尔迪主打门店的面积在500-800平米，最大不超过1500平米，而竞争对手沃尔玛的折扣店平均面积9755平米，购物广场16537平米，社区店3902平米。门店装饰方面，阿尔迪始终秉持着“简单质朴”的原则，并不追求华丽的外观内饰，这在极大程度上降低了门店装修和翻新的成本。

货架陈列方面，阿尔迪也是坚持“效率最大化”的原则，较少关注商品陈列的美观性。一般来说，除少量日用品、食品设有货架或冷柜外，其他商品均按出厂的“纸箱”或“托盘”半封闭式陈列销售。

另外，商品陈列方面也较少关注美观性，秉持“重的物品放在货架下层，轻的物品放在货架上层”的原则。

通过上述操作，公司尽最大可能去除了与商品陈列相关的一切不必要的环节，节省了营业空间和理货时间，实现商品仓储、上下架铺货成本的大大降低，结果是阿尔迪门店坪效远高于沃尔玛。

按阿尔迪平均门店面积650平米估算， 16年阿尔迪的门店坪效可达12570美元/平米。按英国分公司所公布的数据来看，12年、13年、14年阿尔迪（英国）的门店坪效分别达到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米，远高于沃尔玛对应年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。

② 完善的培训体系和激励机制造就高人效

相较于现在普遍流行的专业化分工、“每个人都是生产线上的螺丝钉”的原则，阿尔迪的用人原则是“面面俱到”，每个员工都具有很高的工作效率。

一般来说，500平米到800平米的阿尔迪门店往往只有4-5名员工，且每个员工都能身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。

与此同时，经过严格有效的培训，店员能够对商品价格倒背如流，超强的心算和录入速度让顾客在收付款环节变得异常快捷。

较高的员工工作效率使阿尔迪的人效始终保持较高的水平，虽然近年由于不断向其他国家扩张使阿尔迪的人效有所下降，但2016年阿尔迪的人效依然高达48.05万美元/人，约为沃尔玛的2.2倍多。

阿尔迪保持高人效的根本原因是完善的培训机制和充分的激励机制。具体来看：

较高的薪酬+因地制宜的员工福利。除了高出平均水平10%-20%的工资待遇外，阿尔迪还结合员工所在地的特色提供定制化的员工福利。

超高比例的终身雇佣。阿尔迪旨在同员工建立长期稳定的合作关系，而这一想法的直接体现就是终身雇佣制。从数据来看，北阿尔迪84%的员工是终身雇佣的，2015年北阿尔迪共培训2300名实习生，其中74%的实习生签署了终身雇佣合同；2015年南阿尔迪在欧洲片区共雇佣了6301名实习生，其中70.5%最终通过培训并获得了终身工作的资格。

完善的晋升通道和培训体系。阿尔迪十分重视员工的年轻化、高学历化，为此阿尔迪为高学历人才提供了优厚的工资待遇和完善的晋升通道。

一般理论型大学或应用技术大学经济学系相关专业的毕业生将直接以区域经理的身份加盟阿尔迪，他们会先在一间终端门店进行为期6个月的导入期培训，培训完毕后将直接负责5-7家店，并管理70名左右的员工。 其次，阿尔迪致力于为老员工打造内部晋升通道。对于没有大学学历的员工，公司每年会挑选出符合条件的有经验的员工，并对其进行针对性的培训，以支持他们获得“零售商人”（retail merchantiser）的资格。一旦获得该资格，他们将会被推荐成为区域经理，这是未来通往其他管理层岗位的最主要通道。 最后，阿尔迪也为实习生提供了完善的培训体系。目前阿尔迪同许多应用技术大学和职业技术学校展开深度合作，提供双轨制下的IT或商业研究的学位证书。同时，阿尔迪也专门设置了“实习生培训项目”（the ALDI Apprentice Camp），帮助实习生接受综合性的培训。

灵活的工作时间。公司致力于推行电子计时系统（electronic time recording system）的使用，通过电子计时能够增加员工工作时间的透明度，让员工灵活地安排自己的时间，平衡工作和生活。

③ 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用

在阿尔迪的企业价值观中，“低价高质”是最有效的营销手段，他们基本杜绝任何增加成本的营销方式，尽最大可能让利给消费者。具体来看包括：

1）几乎无广告，无市场调研，促销信息会专门打印成宣传单，放在门店入口处，由顾客自取； 2）不提供免费购物袋，通过付押金方式实现消费者自行取放购物车，节省人员成本； 3）尾数为0.05~0.09的商品，按0.05收款；尾数为0~0.04的商品，按0收费。同时，在每个商品上会贴上4~5个甚至更多的条形码，这样能够有效地节省结算中的时间，提高效率。

④ 生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率

生鲜产品最大的问题就是难以有效掌控，散装生鲜管理往往需要耗费大量的人力物力，运转效率较低。为此，阿尔迪以统一包装的方式销售生鲜产品，价格既定没有称重环节。

具体来看，蔬菜基本是按照单位包装好的，价格既定，例如一袋胡萝卜的重量就是1KG，价格就是0.69欧元，这样基本上是拿了就走，大大减少了消费者挑拣的时间；水果严格按照果径规格分类，每类规格按照标准控制在一定范围内，然后根据不同规格直接标价销售。

通过生鲜产品高度标准化，降低了损耗成本，提升了购买效率，同时也提高了客单价。目前，阿尔迪的生鲜品类的销售占比约为18%。

（四）长达百年的自有品牌供应链建设，实现保质增效

① 从选择供应商到售后服务，对品质层层把关

如前所述，通过长期的自有品牌建设，阿尔迪实现了自有品牌90%以上的覆盖。除此之外，阿尔迪的第二条核心生产线是市场上的二、三线品牌。

阿尔迪一整套严谨的供应链管理体系，阿尔迪相信许多二三线品牌仍具有很高的品质，只是缺少广告和推广，而阿尔迪的做法是从浩如烟海的二三线品牌中挑选出高性价比的商品，同名牌商品的贴牌供应商合作，同时建立起完整的验厂验货体系，实时确保产品的品质。具体来看：

产品和供应商的挑选：首先，阿尔迪会明确一系列高于一般法律法规要求的品质基准，同阿尔迪合作的供应商除了自身需要保证遵守外，还需要保证其上游供应商遵守整个供应链所有的标准和要求。其次，阿尔迪还要求供应商及其产品定期接受第三方机构的审核/检测，并定期将审核/检测的结果提交给阿尔迪。

例如，食品供应商必须经过国际标准组织（IFS）认证，农产品（粮食、果蔬）供应商必须经过全球良好农业规范组织（GLOBALG.A.P.）认证，商品需要贴上GS认证、QS或LGA认证标签。

生产：阿尔迪的采购部门或授权的第三方检测机构必须被允许进入供应商的生产基地进行检查，检查内容包括供应商的生产条件、生产计划和当地生产设备的卫生情况。这些措施加强了供应商在当地的存在感，提升了供应商的忠诚度。

分配中心：当产品运抵分配中心时，阿尔迪会利用一系列检测手段来测试所有商品，包括任何可见的缺陷、包装情况、具体填装量、最低保质期，甚至是温度等。

门店：运抵门店后和上架前的这段时间，员工会对商品进行进一步的检测，包括商品可见的损毁程度。即使是已经陈列在货架上的商品，也会定期对其真菌感染情况、包装损坏情况、保质期等进行检测。

售后服务：阿尔迪的售后服务体系十分公正和宽容，一般只要消费者对商品品质存在疑虑，都会无条件地换货。而一旦发现商品可能存在质量问题或者某些成分可能会对健康产生不利影响，阿尔迪都会立即召回，并要求供应商提供解释报告和进一步的行动计划。

通过严格的供应链品质管理体系，阿尔迪在控价的同时，有效地保证了自身产品的质量，并凭借百年的坚持赢得了消费者的信赖。那么现在另一个问题是，面对如此严格的供应链管理体系，为什么如此多的供应商依然希望同阿尔迪合作呢？具体原因包括三个方面：

超高的的单品采购量。它在给予阿尔迪相对上游较高议价能力的同时，也让上游供应商因大批量的生产而获得规模报酬； 长期平等的合作关系。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货，大多数订单往往一签十年。加之阿尔迪稳定且巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，且基本不需要销售部门或者做广告，节省了大量的营销费用。与此同时，阿尔迪还主动帮助供应链进行升级改造。为此，阿尔迪推出了“阿尔迪工场升级”计划（ALDI Factory Advancement, AFA），包括主动免费地帮助当地员工进行业务技能、沟通交流技能、应对突发事件如何保护自己等的培训。 不拖欠供应商的款项，回款极快。一般来说，商品出厂后一周内，货款便会汇到供应商的账上。阿尔迪几乎没有像其他零售商那样找各种各样的借口克扣货款，或者让供应商付出各种各样的赞助。由此可见，阿尔迪同供应商已不再是简单的利益关系，更是平等合作共赢的关系。

② “分配中心+门店”模式实现高效配送，加快周转

阿尔迪采取的是“分配中心+门店”的配送模式，从数据来看，平均1个分配中心可以辐射约66家门店。具体运作机制可以归纳为：

1）总公司将采购的商品直接发送到各分配中心，由分配中心对商品进行统一仓储，同时根据各分店的订单定期送货； 2）阿尔迪门店面积有限且仓库不大（一般为门店的3-4倍，面积约3000平米~4500平米），加之门店员工经验丰富，因此往往能够对每项商品的平均日销量和商品需求量进行精确地测算，库存很少； 3）通过长期经营，尤其是频繁的特价活动，使阿尔迪在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转速度快，资金占用产生的利息成本低。

低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打

2016年阿尔迪实现海外营收569.0亿美元，自2012年起的年均复合增长率为7.1%。2016年海外营收占比更是提升至67.0%，较2012年的59.2%提升7.8%，远高于沃尔玛和前250强的24.3%和22.5%。

（一）立足欧洲，放眼世界，全球化扩张稳扎稳打

随着低价折扣店模式在德国的大获成功，阿尔迪于1968年开始了全球化扩张道路。在扩张路径的选择方面，阿尔迪首先选择地缘、文化与德国相近的国家，采取由近及远的稳步推进战略。

1970s至1980s期间，阿尔迪共在奥地利、荷兰、美国、丹麦、法国这5个国家设立分公司，除美国外，其他四个国家均与德国接壤； 1990s阿尔迪进军英国、爱尔兰和另一接壤邻国卢森堡；自2000年开始，随着海外扩张模式逐渐成熟和海外经营经验的持续积累，阿尔迪开始将视野放眼到更广阔的领域，包括欧洲其他非接壤国家、大洋洲、亚洲。

欧洲片区包括更偏远的西欧国家西班牙、葡萄牙，东欧国家波兰、斯诺文尼亚、匈牙利；大洋洲片区是澳大利亚；而亚洲片区方面，考虑到文化、消费习惯上的差异，阿尔迪直至2015年才在香港设立采购办事处，至2017年才正式以纯电商的身份进入中国。

截至2016年，除德国4168家门店（北阿尔迪2298家，南阿尔迪1870家）外，其他主要市场还包括美国、法国、英国、澳大利亚。具体来看，美国开设1602家门店，法国开设891家门店、英国开设693家门店、澳大利亚开设456家门店。

从门店增速来看，由于零售折扣店市场在西欧大陆的逐渐饱和以及其他竞争对手Lidl等的竞争加剧，主要西欧大陆国家的门店增速放缓甚至出现负数，但市场空间更大的美国、澳大利亚、英国的开店增速依然高涨，16年较14年分别增长16.9%、23.5%、24.6%；新进入的东欧国家也带来了不俗的增速，波兰、匈牙利门店数16年较14年分别增长26.9%和19.0%。

（二）“无为而治”，去中心化的组织结构

作为一个全球化的跨国集团，阿尔迪在管理上始终坚持“无为而治”，具体表现在：

整个阿尔迪的管理体系中，除质检部门外，没有明确的中央指挥所，各区域分公司被充分授权；

奋斗在一线的阿尔迪员工被赋予很大的管理和决策权，表现为专门设立的“员工委员会”（works councils）；

不同于一般企业每年年末需要制定年终计划，阿尔迪从不制定年终计划，阿尔迪的“无为而治”体现在充分授权的内部竞争和奖励机制，表现好的人获得更多的奖励。

（三）全球范围内采购，因地制宜地选择商品

目前，阿尔迪绝大多数的商品采购依然通过遍布全球的采购商进行，由于采购单品量大、订单合同期限长、回款速度快，愿意同阿尔迪合作的供应商络绎不绝。

与此同时，在要素最便宜的地方采购对应要素的商品，让阿尔迪拥有了无与伦比的成本优势，目前阿尔迪在中国、东南亚、印度、澳大利亚等多地设立采购点，通过与当地优质供应商的合作，阿尔迪获得了高品质的产品供应渠道。

零售行业面对的一个最大问题就是跨区（国）经营，因为新进入者往往难以深刻了解当地消费习惯，而导致货架品类同当地消费者的消费偏好难以有效协同。

为此，在全球化扩张中，阿尔迪除了在全球范围内采购商品以降低成本外，还会直接同当地供应商密切合作，因地制宜地采购大量当地畅销的品类以吸引当地消费者，同时也降低了运输成本。

英国地区，阿尔迪（英国）69%的商品源于本土供应商，生鲜本土化率40%，高于行业平均水平，苏格兰地区超过300种商品是由本土供应商提供；阿尔迪（爱尔兰）所有鲜猪肉和禽类肉品来源于本土供应商，合作本土供应商超过170家；阿尔迪（澳洲）的鲜肉、洗涤用品、蛋类100%本土化，果蔬商品91%本土化，奶制品93%本土化。

（四）面对激烈的竞争，灵活求变，不断升级

随着近年来零售行业的景气度下降以及竞争加剧，阿尔迪也主动地求新求变，并在很多方面做了不同的尝试。在阿尔迪及众多分公司中，以阿尔迪（英国）、阿尔迪（澳洲）以及刚刚落地的阿尔迪（中国）的转型升级最为显著和大胆。

① 英国：发端线上，赞助里约奥运会进行形象包装

英国是阿尔迪在欧洲的重要市场，1990年进入英国后，阿尔迪曾尝试在英国直接复制折扣店模式，然而本土已存在Tesco、Home Bargain等多个竞争对手，阿尔迪的廉价策略难言成功。对此，阿尔迪采取了一系列的变革措施，并最终逆改颓势。

具体来看：

品类扩充+门店升级。考虑到英国消费者相对较高的消费层次，阿尔迪适当增加Top品牌，并将产品品类提高了一倍。与此同时，阿尔迪表示将自17年至19年陆续投入3亿英镑，对英国门店进行全面升级。

发端线上：在销售渠道方面向来保守的阿尔迪，在2016年终于发端线上，并在英国的官网上销售葡萄酒，随后又将线上品类扩大至电子产品和户外运动用品等，这是阿尔迪成立百年来第一次开通网上购物平台。目前阿尔迪（英国）官网上销售的许多商品都打着仅线上才有的最低促销价，且满20英镑包邮。

开始营销。2016年里约奥运会上，阿尔迪赞助并成为了英国奥运代表团的合作伙伴，并在媒体上将自己包装为“赞助英国队冲击金牌”。

根据全球知名传播公司WE Communications发布的品牌活跃指数（Brand Agility Index）报告，在英国主要的9家赞助商中，阿尔迪的英国市场曝光率指数为5421点，品牌活跃指数85分，位居第三名，可以说是在品牌宣传方面大获全胜。

通过不断变革，阿尔迪在英国零售行业的市场份额逐年提升。根据Euromonitor数据显示，2016年阿尔迪的市场份额已提升至2.6%。

在折扣店这一细分市场，其市场份额更是达到60.7%，虽较2014年有所下降，但依然处于绝对领先的地位。

② 澳洲：大规模广告推广颠覆传统形象

相较在德国本土只是对已有超市进行渐进式的升级，阿尔迪（澳洲）的创新更加大胆。具体来看：

门店和品类双升级。从2015年开始，阿尔迪（澳洲）对其新开门店进行全面升级，更加宽敞、精致的店面风格完全颠覆了其固有形象。

最近，阿尔迪（澳洲）还公布了5亿澳元的门店翻新计划，计划将澳洲国内所有阿尔迪超市都进行门店升级。与此同时，不同于极简风格，阿尔迪（澳洲）开始中高端路线，单高端食品的品类就增加1.6倍，同时增加了大众产品品类，并加入更多新鲜食品。

大规模广告推广。不同于从来不做广告的风格，阿尔迪（澳洲）在当地的广告输出可以说是完全颠覆其传统形象。根据新闻报道，阿尔迪（澳洲）的广告支出甚至超过澳洲两大超市巨头Woolworths和Coles。

根据澳洲税务局的数据显示，2012年阿尔迪（澳洲）营收为31.4亿澳元；2013年营收48亿澳元。

而至2014年营收已达58亿澳元，同比增长17%，对应税前利润2.39亿澳元，按照平均企业所得税率22%计算，税后净利润2.10亿澳元，净利润率达3.62%对应地，根据摩根士丹利的数据，阿尔迪在澳洲零售行业的市场份额也从2002年的不足1%迅速提升至2016年的7.8%。

③ 中国：纯电商身份入驻天猫国际，延续谨慎打法，试水中国

纯电商身份谨慎进入中国，定位“一亿新中产”。不同于直接线下开店，

2017年3月阿尔迪官方宣布将以纯电商身份入驻天猫国际，命名“奥乐奇”，进入中国市场； 2017年4月，阿尔迪联合天猫在上海召开了声势浩大的造势宣传会——“食尚中国夜”，会上阿尔迪一反传统“低价实惠”属性，多次强调消费升级，意在在中国将自己定位到“轻奢”的品牌调性，目标消费者为“一亿新中产”； 2017年10月，阿尔迪天猫直营店出现交易和盈利数据。

货源主要来自澳洲供应链。

目前阿尔迪天猫旗舰店中的绝大部分商品均来自于澳洲，这主要基于两方面考虑：

一是中国消费者对澳洲商品的信任和强大的需求，尤其是澳洲进口奶粉； 二是公司从2001年进入澳洲市场至今，已经积累了大量可靠优质的供应商资源，有迹象显示阿尔迪可能将澳洲作为进一步开拓亚洲市场的根据地。 另外，阿尔迪还将向澳洲的华人社区招募一批华人雇员，旨在更好更快地融入中国本土市场。

产品主打五类食品杂货，冷冻生鲜尚未进驻。

阿尔迪（中国）官网显示，目前阿尔迪在中国主营商品品类是非冷冻食品和葡萄酒，具体分为营养早餐、休闲零食、酒类、烘焙烹饪作料、咖啡五类。

从经营数据来看，截至2018年4月10日，阿尔迪天猫旗舰店的商品品类数为59种，对应品牌数63个，宝贝数347个。最新一个月的营收151.19万元，销量20397件，平均日营收5.04万元，平均日销量680件。

从细分品类的销售情况来看，在59种商品品类中，最近一个月的进口成人奶粉营收占比高达52.88%，这主要源于澳洲货源和消费对澳洲奶粉的信任；葡萄酒次之且营收占比7.10%；2016年1月阿尔迪在英国市场推出澳洲红酒时取得巨大成功，加之中国对红酒需求旺盛（2016年澳洲葡萄酒对中国大陆出口额同比增长40%），阿尔迪希望凭借澳洲葡萄酒在中国打响自己的品牌。另外，营收占比超过4%还包括食物佐料橄榄油、椰子油和早餐食品威化饼干。

从商品价格来看，天猫旗舰店中90.8%的商品低于229元，而低于229元的商品销售额占比则超过99%。与此同时，阿尔迪（中国）还推出了6件装、2件装、第二组五折、红酒意面组合等富有特色的促销活动，同时辅以满减优惠。

下午14:00—17:30

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