【效率的名言警句】“有效”是做对的事，“效率”是做对的事

“总是开始”(Begin with end in mind)是7 habits的第二个习惯。作者斯蒂芬科比(Stephen Covi)说：“假设你在参加自己的葬礼，你希望别人如何评价你？”的想法。

今天分享的文章(WHO)以此为基础，缩小视野，瞄准职场，运用“始终”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。

一切都要经历两次创造。第一个是在头脑中计划，第二个是在物理世界中付诸实施。(物理创建、物理创建、物理创建、物理创建)就像建房子一样，第一步绘制蓝图，第二步兴盛土木。以结果为导向的思考是在兴盛土木之前先绘制蓝图。

第一步要画蓝图，也就是计划阶段，来决定“做什么”。如果要举行运动会，可以建露天或室内的体育场，不能建美术馆。现阶段，注重“效果”(Effectiveness)，保证做事得到的结果是“有效的”。

第二步是土木工程，也就是落地阶段要决定“怎么办”。体育馆开工时，要统筹材料、人力、预算、工期等完成。在此阶段，效率是经过测试的，要求是确保流程是“效率”。

本文分为两部分，第一部分说明结果导向的思维是如何绘制蓝图的，在规划阶段识别“什么是有效的”。第二部分阐述结果导向思维如何指导土木工程，执行阶段“如何高效工作”。

首先，什么是有效的工作？

effectiveness is doing the right things。

首先谈谈“做什么”和“怎么做”之间的区别。这个区分很重要，再重视也不为过。戴尔将方向、目标和结果与方案、KPI和流程进行比较，帮助您理解差异，以便您做出业务判断。

方向对方案

方向确定，方案自由。

有一次，孩子们和我总结工作时说：“一年里改变了五个方向。”我立即阻止了他，说：“今年，为了这个目标，我尝试了5个方案。”——这不是文字游戏。在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT是。方案/苏丹是HOW。

在消费品行业，我们经常听到“品牌和销售谁更重要”的争论。

实际上，在GM眼里，销售增长是目标/WHAT，无论是中品牌还是渠道，都只是HOW的选择。

仔细看，在GM下品牌总监眼里，提高商品的知名度和声誉是目标/WHAT，电视广告或农村刷墙也只是HOW的选择。

互联网行业的“产品和运营更重要的人”的争议也是如此。“阿里重运营、腾讯重品”不是业务老板的主观偏好，而是由各自的目标/WHAT决定的。目标/WHAT最重要，运营或使用产品的手段/HOW都是目标确定后推进演出的合理选择。

这是对“方向对方案”的最佳解释：“不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠的都是好猫。”抓老鼠是目标，好猫的标准是“能抓老鼠”，不是发芽或别的。在这个标准下，黑猫白猫都可以成为好猫。

目标/WHAT确定后，苏丹/HOW的选择是自由的。如果明确这个概念，工作思路就会宽得多。你可以向老板询问方向，但不能向他要求方案。方案是你提出来的。老板想不到的方案才能拿出来，才能体现你的价值。进一步理解目标/WHAT有助于站在老板的角度看问题，完成工作超过预期。

目标与KPI

可以知道哪些KPI有意义。

掌握方案/HOW后的惯常做法是开发KPI。从事市场和品牌的人有品牌知名度、声誉、认知度等KPI有。对于电子商务平台，KPI，包括UV、转化率、客单价、回购率等；有。开饭店的人有店铺数、翻车次数、提供食物的速度等KPI。只要在一个组织工作，就摆脱不了这个东西。

KPI是对目标的细化和模拟，通过拆解保证不同业务部门之间的合力，通过量化保证和衡量执行结果。

但事实上，“目标”和“KPI”只是接近，很难平等。

合理开发KPI的方法是从结果中挤出设定。最核心的KPI可以接近或等同于组织目标。这些目标KPI包括用户数、收购、

uv等；要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。

有几种情况值得注意：

· 预设出现问题，比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率目标没有完成，因为在快速发展的渠道里增长慢了；

· 局部影响整体，比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI，但总的盈利目标没有完成，因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降；

· 短期影响长期，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了品牌的价格体系。

还有一种，看似合理，却无法跟目标匹配的KPI，我称之为傻逼KPI。这种KPI通常是从团队/自己出发，而不是从目标出发制定的。

典型的例子，是2016年Q4政府控制房价。总理的目标是“居者有其屋”（从居民的角度出发），合理的方案是多供地多造楼。

国务院用了“控制平均房价”（从官员表现出发）作为KPI，而当地政府采用的方案，是限制高价房备案甚至网签，让低价房跑量来拉低平均房价。

于是，70个城市平均房价无一上涨，傻逼KPI完成了，目标却毫无推进。

说回工作。其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程（特别是一些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大...

我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。

结果 vs. 过程

结果是衡量工作好坏的唯一标准。

在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。

一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。

某次公司群里讨论一个问题，大概是我们一个系统没做好，客户出现很多投诉。

负责该产品的Leader解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易用性和及时性。

另一个Leader说，“对于用户而言，主观即客观”，用户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。

另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。看小朋友工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三个分析。就算小朋友忙得996，我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产生“结果”。

这些“结论”，用户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。

小朋友换了个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧？当然不行！意识就不对。

办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发，从过程出发的，而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。活动吸引多少新用户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到WHAT和HOW的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么？或许不是。

二、如何高效地工作

Efficiency is doing things right.

工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一不可。

结果导向的意识形态

没有借口，使命必达。

工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。

靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，有多少困难都自己扛着的。

因有123，说这个项目晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。

困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。

的确，是有所谓的不可抗力，但99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。

结果导向的意识形态，就是“没有借口”。Get things done，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。

结果导向的行动管理

从终点出发。

我们用手机地图导航时，第一步都是先输入目的地。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是，“倒着做事”。

所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。

为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。

拿业务分析来说，新手常犯的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。

我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。

正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。

我们喜欢看一些Mission类的电影（如十一罗汉，偷天换日等），最后一瞬间的严丝合缝，看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成Mission的——

先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。

跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。

结果导向的沟通管理

以对方为准。

常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。

沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。

萧伯纳有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”（The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最大的美妙之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。

打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边啊。

发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？

“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？

另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。

对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？是群会沟通，还是1对1沟通？这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。

CEO鼓舞士气，是一种共识；让熊孩子不要调皮，是一种共识；让煎饼店老板按你的意思不加香菜，也是一种共识。影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。

西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other's” 。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我说过了啊”。

三、小结

1、在识别何为有效的工作（Effectiveness is doing the right things）时，我们要分清：方向、目标、结果，与方案、KPI、过程的差别。方向是确定的，方案是自由的；KPI是对目标的一种提炼和模拟；结果是衡量工作好坏的唯一标准。

2、为了高效地工作（Efficiency is doing things right），意识、行动、沟通三者缺一不可。结果导向的意识形态，就是“没有借口”，get things done；结果导向的行动管理，从终点出发，倒着做事；结果导向的沟通管理，以对方为准，确保对方已接收到信息，并接受信息达成共识。

结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。

随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。

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来源：慈航笔记

作者：慈航

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