【正确的方向的名言】任正非：方向大体正确，组织应该充满活力

CFIC指南

任正非提出过公司发展的基本逻辑。方向大体上是正确的，组织要充满活力。这里的方向指向产业方向和技术方向。我们不能完全正确地看。大体上正确的是很棒的。在方向大致正确的前提下，组织的活力至关重要，是确保战略执行和成功的关键。组织的活力不仅是确保战略落地的关键，也是保持战略弹性变化的支持。希望这篇文章能给你灵感。

林总总提出了华为发展的基本逻辑。方向要大体正确，组织要充满活力。

当时，参加会议的一些领导人仍有争议。有人认为，方向不能说大体正确，有些方向必须绝对正确。例如，以顾客为中心。有人认为，在讨论战略时，包含组织活力的课题是适当的。

对此，林社长做了两种解释和说明。

首先，这里的方向指向产业方向和技术方向。我们不能完全正确地看。大体上正确的是很棒的。

第二，在方向大致正确的前提下，组织充满活力很重要，是确保战略执行和成功的关键。

01方向不绝对正确，大致正确

一家公司在自己漫长的旅途中没有方向或方向显然是不行的，但随时要求方向绝对正确是完全不现实的。

我们都不是先知。不管是我们的生活还是从事的事业，大部分都是以历史为鉴预测未来。方向怎么能绝对正确？

一家公司大致正确地调整方向其实是一件很难的事。

王安看不到PC代替小型机的大致方向，所以倒闭了。

20世纪80年代初，王安凭借在计算机领域掌握的先进技术成为世界第五大富豪和中国人首富，被认为是第一位具有全球意义的中国企业家，就连微软的比尔盖茨都表示，如果王安能完成公司的战略转型，他的微软就不会有。现在可以成为数学家或律师。

但是王安多次表示，他不相信投资开放或美国的公司制度。“我是公司创始人，所以对公司拥有完全的控制权。我给了我的孩子证明管理公司的能力的机会。”但遗憾的是，他的接班人没能阻止其他新兴IT企业的竞争。

——摘自2010年10月8日出版的《环球时报》第7版《大交班考验中国家族企业》文章

柯达看不到数字技术全面取代胶片的大致方向，因此衰落了。

诺基亚手机王国看不到iphone代表的智能手机大致方向，轰然倒下。

微软看不到互联网和移动互联网的大致方向，一直挣扎到看到云计算的大致方向，抓住为止。

有多少大企业倒在了方向大致错误的路上！

事实上，人类的进化也是方向大体正确的结果。

我们都可能看过这幅画。人类的进化从爬虫猴子开始，从左到右一个个直立站着，进化成了现代直立人。

但事实上，人类的进化并不是如图所示，显示出如此绝对正确的进化方向。地球的生命进化史上没有绝对完美的进化链。

从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，从环到环，进化就像一棵树旁枝一样不断散发着。

即使我们从进化这棵大树上截取人类进化的小树枝，上面也有树枝和叉子，每个小树枝代表人类进化的一个分支，但其中只有最长的分支代表现代人的进化过程。

发现的化石中，与人类进化相关的化石超过15种，其中一些不是现代人类的脉搏，而是人类进化的旁支。

进化没有绝对正确的方向，大体上只有正确的方向。在这个大致方向的指导下，如果哪个民族更适应环境，内心活力更强，最终更有可能占领智慧生命的最高点，阻挡其他物种的攀登路线。

人类文明发展到现在，未来更加充满不确定性。

为了数字化社会、智能化社会、更不确定的未来，许多企业高管、企业管理学者正在反思和重新评价战略的作用和价值。

战略不重要，但很重要。但是，如何看待战略本身，以及在持续调整中推进战略执行的方法更是如此

重要。

02 成功最大的敌人是没有立刻行动

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。

在1978发表于《管理科学》（ManagementScience）的一篇有影响力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来。

在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。

与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。

这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：

①真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；

②为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；

③面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；

④方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。

在这个过程中，组织充满活力就份外关键。

任总说：

做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。

军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。

对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：

“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。

其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。

战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”

华为的发展过程何尝不是如此？

03 “取乎其上”就是大致方向正确

华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来。

①我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；

②我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；

③我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。

之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。

回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。

华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路。

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。

回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。

但华为手机怎么就成功了呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变。

然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。

老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。

我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。

我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。

华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。

我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。

战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。

任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。

04 什么是组织充满活力？

组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。

多么清晰、完美的分工！

但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。

为什么我特别提出决策团队的充满活力？

就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬，评审、评审、再评审。

比如：

①做没做过市场调查？

②做没做过客户访谈？

③有没有做过友商分析？

④何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

⑤对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？

⑥何以证明你的价值是超预期的？

⑦何以证明你的预设就是正确的？

⑧你的收入、利润、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？你怎么保证出现偏差之后进行调整？

……

汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。

绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

05 什么是决策组织？

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主管组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段。

在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。

这就好像一个精英小团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。

借用克劳塞维茨一句名言：

面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。

第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；

第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。

对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；

对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。

消费正在全面升级，传统品类的边界正在逐渐消融，而新的场景化品类正在重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜生的快速发展就是一大例证。

时代充满变数，品类化决策和品牌化决策成为用户心智的第一入口。基于此，品牌成为新商业的第一因。如何在新形势下构建合适的品牌战略？成为企业家必须要思考的一个问题。

本文来源：华为心声社区、 智慧云董事会

微信编辑：王远

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