张轩松 张轩松不再担任永辉董事长 并回答17个业界关心问题

来自联商的消息。com:12月20日，永辉超市第四届董事会第一次会议在福州召开。会议完成了五个重大人事问题，其中最大的亮点是选举轮值主席和执行董事。这将是永辉超市继续做大做强，专注核心竞争力的重要转折点。

根据永辉发布的公告，本杰明·凯西克是公司第四届董事会的轮值主席。创始人张选松为公司第四届董事会执行董事兼法定代表人。

与会董事一致同意聘任李果为公司执行副总裁。经李果提名，吴、、李菁、罗、为公司副总裁，黄为公司财务总监。经轮值主席提名，张静怡被任命为公司董事会秘书。上述人员任期到第四届董事会时届满。

“连上。com”注意到被提名的副总统做出了明确的分工。在董事会领导下，吴负责协调各部门业务，负责战略投资和并购重组工作。李晶负责公司的技术和信息业务。罗负责公司的业务发展。章昊:负责公司的大型供应链业务。

同时，会议还选举产生了永辉超市第四届董事会四个专门委员会。它们是:

班哲明-凯西克董事、张选松董事、张选宁董事、李国董事组成第四届董事会战略发展委员会，班哲明-凯西克董事兼任委员会主任。

董事刘晓鹏、张选松、徐平组成第四届董事会提名委员会，独立董事刘晓鹏兼任委员会主任；

居、张选松、董事组成第四届董事会薪酬委员会，独立董事兼任该委员会董事；

董事徐平、张宣宁、刘晓鹏组成永辉超市有限公司第四届董事会审计委员会，独立董事徐平兼任该委员会主任。

与会董事一致同意任命吴乐峰为公司证券事务代表，任期三年。

永辉创始人张宣松回答的17个问题

1.永辉的轮值主席制是如何配合的？

答:1。永辉是我和宣宁创办的，明年会按照1000亿的目标发展。我们分析了很多国际公司，决定加强董事会的权利，让公司从1000元走向5000亿元。永辉一路走来，我们相信可以通过自己的能力来领导公司，而不是通过股权来控制公司。公司整体战略规划为三年，李国总裁的经营水平将以月报和财务报表的形式向董事会报告。轮值主席不是新来的。中国有华为。我们公司是一个1000到5000亿的过程。本质上，它在公司的发展过程中既有权利又有股权。当策略有问题时，很难改变；

2.很多管理者都执着于控制权和权利。永辉很开放。我会在永辉继续做下去。我对永辉的未来很有信心；

3.怡和董事长非常支持永辉，这对永辉的国际化有很大帮助。未来永辉和怡和会有更多的业务层面的合作，永辉未来会更有效率。所以大家可以给我们时间，下一个永辉也可以做的很好。

2.永辉云超和云创是怎么合作的？

答:云创曾经是一家创新型企业，在这个过程中出现了一些亏损。我们通过报告的方式做出了公司的战略决策。新零售的核心是质量、服务和效率。质量需要供应链的支持。服务分为对商店和家庭的服务。永辉在店内小有建树，在国内还是弱势，未来会加大家居发展；一方面，效率要调动员工的积极性；另一方面，它应该通过科学和技术提高效率。

云超和云创分离后，会是两条线的创新，但也可以互相配合。不能只把创新放在云创，云超也需要创新。此时，云将创建一个表，不仅是为了战略转型，也是为了减少对性能的压力。

同时，公司未来的云创造、企业购买、云金都将上市，我们回归核心业务。在宏观环境不佳和阿里竞争的背景下，我们需要回到云超的核心业务上来。

云超定位核心的原因有:1。市场空大；2.永辉已经从福州搬到北京、重庆等地。从一线城市到六线城市，布局多层次，业态多样化。在此基础上，才能回归核心；3.通过整体平台的建设，希望通过横向并购和纵向投资的生态云超级有大的发展空。

未来，云超的创新不会停止。与此同时，我们将继续向省领导开放我们的权利和权力，要求省领导有战略意识。各省市场空巨大。你把权力下放给省自治区，他们的积极性会更高。我们面临的是一个大波动的时代，永辉是一个更好的发展时代。我们的目标不是一千亿美元，而是一千亿美元。

3.永辉的发展战略是什么？

答:①核心:回归超市业务，与民族融合多层次发展。云超计划今年开135家店，明年开150家新店，然后探索小商店，加强回家和去商店的能力。

②两个基本点:大供应链事业部和大技术事业部。大型供应链业务单元分为三个板块:一是国家战略品牌负责云业务；其次，省采购对省总负责；最后，沉入社区购买；大型科学技术部门分为三个部分

首先是服务门店的基础运营，中间端是服务合作伙伴，最后是数据技术中心。章昊负责大供应链部门，李静负责大科技部门。

③四个中心全部整合:金融中心、人力资源中心、物流中心、工程中心整合，将提高20%的人力效率，我们预计明年的绩效至少提高20%。我们的目标是让后台更简单，前台更开放。

总结:我们要做永辉自己的新零售。我们希望凭借系统、团队和品牌的优势，明年能有更好的表现。我们的开放和进取在行业中处于领先地位。同时，依靠IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。

4.云超和云创有冲突吗？

答:公司到家一定要做。云创已经探索过了，以后可以赋权给云超。到家是公司的优势，到店是劣势。因为云创作规模小，和云超冲突不大。

5.云创在永辉生活中还在用的永辉品牌，不好的客户体验会影响永辉吗？

答:未来我们会和云创的后台有更多的合作，前台也会有一些竞争。今天就不讨论云创的业务问题了。

6.公司一致行动的终止是如何考虑的？

答:从法律上讲，一致行动的人不能在同一个行业竞争，所以必须辞退一致行动的人。在操作上，永辉解雇了永辉长期发展的协调行动者。

7.你觉得自己未来在永辉的位置怎么样？

答:永辉是我自己建的，不会就这么退出。我和轩宁没有任何冲突，和一分钱也没有任何冲突。虽然我不再是董事长，但我还是会起到关键作用，永辉会更进一步。

8.公司如何提高效率？

答:我们会从以下几个方面提高效率:1)门店面积调整；2)商品结构调整；3)从产出角度提高，用热情和技术提高人的效率，提高人的效率；4)利用供应链提升，要有核心的单一产品和自主品牌来提高效率；5)数据应用，通过IT和金融系统推回门店运营。

9.家庭经营的模式行得通吗？会不会带来比较大的损失？

答:回家是我们的缺点。我们需要弥补。我们不会用互联网思维来贴钱。

10.家乐福收购进展如何？

答:还在进行中，不方便透露更多信息。

11.公司对于微店的市场定位是什么？

答:迷你店正在探索。给我们点时间。

12.公司技术中间站布局如何？如何降低成本方？

答:在从传统零售走向新零售的过程中，我们需要实现一个支持中国和台湾发展的灵活的前端供应链系统，后端的财务、内控和人力资源支持产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块和人力模块。现在财务完成了，HR完成了一期的80%，效率大大提高。

13.家居业务发展会比较复杂。公司规划的怎么样？

答:到家需要很多要素，比如流程、配送、预仓库、数据、库存。我们会考虑所有这些因素。现在，JD.COM和美团正在帮助我们。现在，我们越来越清楚地思考家庭业务。

14.宏观消费环境不好，会影响新店开业吗？

答:宏观消费越差，对我们越有利。

15.公司如何在亚太地区打开供应链？

答:牛奶在15个亚太国家有供应链系统，未来我们会在采购和运营方面进行合作。

16.永辉在生鲜方面优势很大。你怎么看待永辉的优势？

答:我们主要构建核心产品的供应链，我们继续在亚太地区构建供应链。第一、二集群融合，规模效应会更好，采购供应链是品牌和规模。互联网公司在生鲜供应链上不断努力，但生鲜食品需要时间积累。18年我们有上千的买家，资金很难追上。永辉在供应链体系中高管离职率低，不存在挖墙脚的风险。

17.有些公司如何看待生鲜家居业务的布局？

答:到目前为止，没有一家家族式企业赚钱，所以永辉需要寻找一种家族式的模式。很多区域企业都说好，没有跨区域发展。同时，供应链还没有建立起来。他们只说某个地区，某个店好，没有价值。永辉市值1000亿，但没有说供应链有多好。有的公司只说自己的供应链好，规模5亿/10亿，根本不可信。我们把员工分为三类:给底层员工一个稳定的工作环境，给他介绍优秀的专业人士和企业家空。