逆势而上 迅销集团社长柳井正：优衣库为何逆势而上

2019年9月，优衣库首次在伦敦举办“LifeWear Suits Life”全球品牌博览会，因为这座城市是优衣库发展的里程碑。

十九年前，优衣库在国内市场取得成功后，在伦敦开设了日本以外的第一家门店，正式开启了迅销集团的国际化。现在，我再一次回到这个古典创新的城市，与世界分享优衣库以服装为载体，了解时代和生活方式的变化，实践源自功能美学的理念。

优衣库从2001年伦敦的四家门店，发展成为全球3588家门店的服装制造商，销售额约2.3万亿日元，零售规模全球第三。在日本连续20年的通缩环境下，优衣库逆市，营业额增长160倍，利润增长1500倍。

25岁时，我继承了父亲经营的男装店。35岁的时候，我创办了优衣库一号店，1991年，我42岁的时候，我把它发展成了迅销集团。目前，迅销集团除了优衣库，还拥有GU、Theory等子品牌。我曾经是一个懒惰的学生，一个失败的操作员。当我从父亲手中接管公司时，我甚至经历了除了一名员工之外所有员工都辞职的困境。但是，父亲对我公司的影响是不可磨灭的:他是典型的旧式商人，诚实、深情、亲力亲为，无形中为我走上管理之路埋下了伏笔。

“宽”定位避免差异化陷阱

80年代中期，日本经济进入低迷期，消费者对正装的需求直线下降。感受到公司西装的局限性，开始积极考察海外服装零售商，寻找灵感和突破口。我永远不会忘记的品牌之一是伦敦的“NEXT”服装。NEXT的品牌理念是“一种每个人都能承受的生活方式”。当时我就想:以后在日本开这样的店。

优衣库自30多年前成立以来，根据不同的市场环境和现状进行了许多调整和尝试，但初衷从未改变，未来也不会改变——生产世界各地都能负担得起的高品质服装，这是指导公司的战略核心，也是优衣库LifeWear的品牌理念。

“不分性别、年龄、种族，为所有人提供高品质的服装”听起来像是不可能完成的任务，而且完全违背了现代营销理论——优衣库没有细分市场，没有针对目标人群和定位，这似乎意味着我们的产品没有差异化和个性化，将处于竞争劣势。

但是在服装行业，当其他品牌过度差异化的时候，面向所有人的定位就成了优衣库的独特优势。也许正是因为面向所有人的市场出现得太早，或者一直存在，反而成了其他公司的盲点。优衣库每年向全球客户提供约13亿件衣服。并继续受到客户的喜爱。从孟加拉的达卡到伦敦、纽约，没有一个品牌的市场像优衣库这样广阔。

自从创业以来，我读了很多关于管理的书。正如哈佛商学院(Harvard Business School)教授克莱顿·克里斯滕森(clayton christensen)在他关于破坏性创新的研究中所说，产品结构可以分为两类:相互关联的和模块化的。在任何行业的早期，产品结构总是相互依赖的，但是模块形成后，改变一个部分不会影响其他部分。如果说传统服装行业是在创造相互关联的产品，那么优衣库是在为客户创造模块或者一套“工具箱”。

客户可以根据自己的需要随意组合这些模块和工具。在我看来，时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具。时尚的存在是为了挖掘人的魅力，而不是为了迎合时尚。最近我们正在和搜索巨头Google合作，推出一款服装搜索应用StyleHint，它会根据上传的图片自主学习，帮助用户更好的穿衣服，拓宽更多服装模块组合的可能性。

与合作伙伴共同成长，创造竞争优势

正是因为优衣库将服装定位为模块和工具，而不是使用寿命短的时尚耗材。所以要价格合理，随处可购，适应各种穿着场景，体验轻松舒适。因此，服装面料供应商成为实现这些价值主张的重要环节。

优衣库能够保持长期持续的惊人增长的主要原因之一是，我们在全球拥有庞大而深入的优质供应商网络，与化纤公司东丽集团不可动摇的合作伙伴关系就是一个很好的例子。东丽是一家综合性化学公司，致力于尖端材料创新，是波音787机身碳纤维材料的供应商。

优衣库和东丽于1999年开始合作，2006年形成战略伙伴关系。我最初希望与东丽前董事长武田先生会面，主要有三个原因。首先，东丽纤维制造技术成熟，大批量生产可以保证质量稳定的同时。其次，当时很多化工公司专注于人造纤维的纺织制造，R&D产能不足，而东丽一直保持着R&D的初衷..最后，东丽有全球运营布局。

这三个方面都符合优衣库对服装的价值主张:定价合理，穿着舒适，随处可得。由于面料对优衣库的战略意义，我和东丽协商成立一站式业务部，由东丽总裁直接领导，负责与优衣库的独家合作。这种合作模式一直保留到现在。

R&D的成果不是一夜之间就能实现的，通常必须以敏捷和创新的方式迭代。测试和样本的数量可谓数不胜数。我们的全球发展和R&D领导人几乎每天都需要与东丽的R&D团队会面，因此两家公司必须共享信息和办公空间空并并肩作战。此外，优衣库在引导客户需求的同时，还以设计思维为导向，及时倾听客户的声音，收集店铺反馈，向东丽的面料研发团队提出新的解决方案，并保证对方能够立即实施。优衣库独家专利产品，如HEATECH保暖内衣、AIRism速干面料等高科技含金量拳头产品，都来自与东丽的合作。

优衣库和东丽是属于零售和制造行业的两家公司，但是我们的价值观非常相似，经营方式也非常相似。我们都把客户需求放在第一位，坚信物质或服装在本质上有改变社会的力量。创新技术和尖端材料可以为世界面临的可持续发展问题提供解决方案，这是我们能够实现如此长期和坚定的战略合作的根本原因。在过去的20年里，两家公司能够像一家公司一样共同成长，R&D和生产流程几乎实现了整合，这在世界上是非常罕见的。这种深刻的共存纽带是其他竞争对手难以复制的。

用科技引领可持续生活方式

优衣库兴起于快时尚时代，被很多人误认为快时尚零售服装公司，但优衣库不等于快时尚。我们的“快”主要是抓住客户需求，快速商业化，快速向客户提供产品，绝不意味着做一次性衣服。我希望做符合我个人生活方式的衣服，永远不要过时。

在产品方面，我觉得可持续对于优衣库有两层含义。第一层是产品技术的可持续性，比如我们的可回收材料技术。目前优衣库即将开始大规模用可回收材料做衣服。我们与东丽合作，通过独特的回收和识别系统，实现聚酯塑料瓶中回收聚酯纤维的可追溯性。从2020年春天开始，我们将使用这种新型回收聚酯纤维生产高性能快干服装系列。此外，日本的优衣库门店已经开始回收客户的超轻羽绒服，并使用东丽新开发的自动化设备对羽绒进行分类、提取和清洗，实现羽绒再利用。

另一层是产品本身的可持续性或耐用性，优衣库衣服的使用寿命可以达到十年以上。其实我身边很多同事和我自己都有很多10多年的优衣库衣服。当然，我们每年都在不断改进产品，提供新的设计和更好的质量。顾客可以像穿新衣一样穿三、五、十年前从优衣库买的衣服。让优衣库成为客户使用频率最高、持续时间最长的服装是我们的使命，也是我们认为可持续发展应该达到的状态。

快时尚品牌因消耗大量能源、资源和环境问题而受到批评。优衣库利用最新的信息和R&D技术，以贴近大众的价格制造高性能、舒适耐用的服装，在时尚和服装行业创造了独特的价值。

让创业公司时刻保持敏捷

正如我在笨拙的《一胜九负》一书中提到的，失败与商业相伴，令人眼花缭乱。为了跟上变化，使企业持续生存和发展，需要雄心勃勃，保持敏捷，经常进行自主创新。企业的发展一旦停滞，就失去了存在的意义。

互联网和数字技术的发展使得商业环境变化迅速，给快速发展的服装零售业带来了更多的挑战和不确定性。近年来，许多曾经风靡一时的快消品品牌纷纷衰落，甚至关门大吉，但优衣库依然保持着两位数的增长，并继续加速国际化进程。

我说过，优衣库的竞争对手是苹果或阿里巴巴，但我们不是IT或数字公司。数字化模糊了行业界限，公司之间有竞争有合作，无论是硅谷还是深圳。数字化和信息技术是现代基础设施。特别是在中国，阿里巴巴、腾讯、百度等企业都在建设IT基础设施，可以直接跳过固话，进入智能手机时代，必然会带来创新。优衣库希望成为一家高效利用IT和数字技术构建现实世界，时刻保持初创企业活力的企业。

在组织扩张的时候，大部分无法应对市场变化的公司形成了“报告文化”，员工开始习惯看着老板的脸，满足于写漂亮的报告，而不是高标准的结果导向。我一直在努力避免报道文化，因为这是一个拖累了很多大企业的包袱。优衣库可以颠覆传统零售业低效率低收入的刻板印象，因为我们利用互联网和数字技术使内部组织结构更加灵活，在中央管理和互联网横向组织之间自由切换，让所有员工同步工作。只有每个员工都有高级管理的理念，把权力下放给店长，让他们成为公司决策的主角，把店铺特色应用到每一个顾客和每一个SKU身上，优衣库才能大量保持敏捷。

敏捷也意味着不怕犯错，但关键是不要犯致命的错误。即使工作或计划失败，你也应该有能力回到原点，以不同的方式重新开始。数字技术使我们能够重新评估员工，从而使他们合适。问题发生后，可以尽快处理，可以授权最合适的人立即处理。虽然我自己不应该这么说，但我是一个客观看待事物的人。也许我看似激进，其实不然。我性格内向，很喜欢自省，不太喜欢社交，也不怎么花时间社交。

我年轻的时候曾经幻想过自己可以工作一辈子，顶多只能开三十多家店，或者在美国达到3000万美元左右的规模。后来我还打算让优衣库到2020年达到250亿元的目标，或者让迅销集团成为世界第一的服装零售商。但是现在不太当回事了。数字固然重要，但现在已经不是单纯追逐数量的时代，质量目标更重要。我现在更关心的是如何做出好的产品，和优秀的人一起工作，通过不断的迭代和改进，把公司打磨成世界上最好的公司和最受尊敬的公司。

然而，实现这些理想不是一天的工作。领导者要有谦逊的品德和领导能力，要能深入合作，行动迅速。也许目前对我来说最大的挑战就是找到一个合适的接班人，接班人必须具备以上特点，这很难。虽然今年70岁了，但我会在迅销集团工作到生命的最后一刻。