诺基亚：你以为他倒闭了？其实他已重回世界第二！

2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯，2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为全球第二大通信设备制造商。

诺基亚是一家伟大的企业，他的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。

在他150年的历史中，保守和封闭的战略让诺基亚多次濒于破产边界，但聚焦与并购的战略也让他屡屡化险为夷，重回巅峰。

本文通过对诺基亚150年历史几次重要的战略转型进行回顾和分析，初步探讨了成功企业背后的必经之路，为不同阶段的中国企业发展提供了一个经典案例。

第一战：木浆磨坊并购成集团公司

（诺基亚的第一个logo）

1865年芬兰Espoo的诺基亚河畔，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦创办了诺基亚公司,主营业务为木浆与纸板，之后逐步进入胶鞋、轮胎、电缆等领域。到1967年，诺基亚已经成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通信等多领域的大型集团公司。

第二战：砍掉附庸，集团公司聚焦成手机帝国

到20世纪90年代，底端产业逐步转移到东南亚等资源丰富且劳动力廉价的第三世界国家。1992年，时任总裁奥利拉作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲，剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的底端产业，专注于电信业。而此电缆事业部脱颖而出，并逐步转型为一家新型科技通信公司。到1996年，诺基亚已经成为全球移动电话的执牛耳者,而且连续14年占领市场第一的宝座。

（繁荣的诺基亚手机家族）

第三战：拒绝开放，帝国倾覆

2011年，由于长期坚守塞班这个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，错失世界第一的宝座。

诺基亚在短暂的尝试了自主研发操作系统Meego后，宣布了第二次重要的战略转型——抛弃主流的开放式操作系统，选择与微软深度合作。但事与愿违，仅仅过了2年，诺基亚手机帝国彻底颠覆，曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价格出售给了微软公司。讽刺的是，在交易完成后，诺基亚花重金从微软挖来的总裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)随即宣布离职，拿着巨额补偿重新回到微软任职。

第四战：重新聚焦创新，并购抢占市场

虽然在手机业务失败，诺基亚坚守的另外一块业务却没有放弃——通信设备制造和解决方案。2010年诺基亚西门子通信公司宣布全资收购了美国摩托罗拉通信公司及其全球业务，2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收，2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司，同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。

2016年各大公司财报显示，全球通信设备及解决方案提供商中，华为收入751亿美元成为行业第一，诺基亚收入249亿美元排名第二，昔日冠军爱立信则以3亿美元之差排名第三。

诺基亚重大战略盘点

一叶而知秋，通过对诺基亚公司150年重大事件的盘点，我们可以了解战略选择对于一家企业的重要性，有的时候甚至是致命性。战略成功，可以铸就世界第一；相反也可以毁掉世界第一，诺基亚手机帝国在2年内迅速倒塌就是典型的案例。

所以比尔盖茨发出了“微软离破产只有18个月”这样的警句，任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。

1.危机时及时聚焦战略选择

从时间轴可以看出，诺基亚共遇到过2次重大危机。第一次是在20世纪90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，扩大手机市场到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，诺基亚出售手机业务，全面调整20年前的战略，聚焦通信设备。

2.鼎盛时更需及时更新企业战略

早在2000年初，诺基亚就已经开发出了全触屏手机。但是诺基亚高级管理层还沉浸在世界第一的荣耀中，以及引以为傲的手机砸核桃这样的耐用性能，在最鼎盛时没有及时更新企业战略。而此时消费者已经把目光转向了手机上网、互联互通、掌上娱乐功能，最终用户把票投给了苹果和安卓。

3.通过产业并购加速企业发展

诺基亚在企业创业之初的快速发展和卖掉手机后的二次复苏，除了正确的战略方向以外，更是运用了产业并购扩大了企业规模，形成市场效应，快速发展。

诺基亚战略转型之路对中国企业的启示

几乎所有的中国企业都有着做百年企业的梦想，但是在风云变幻的世界经济大潮中，又有哪些经验可以从诺基亚的战略转型之路上借鉴呢？

启示一：高速发展的企业仍须不断调整战略，管理与创新并存

即使做到世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情的抛弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回忆录中坦诚，公司在最鼎盛时，不愿调整战略，内部官僚作风盛行，忽视竞争对手的创新与市场需求。

如果公司高层躺在光荣的历史中懈怠，不愿创新或者主动了解最新行业发展，特别容易形成一种内部惰性，中层和基层的创新以及对市场一线的反馈无法触达高层。

传统产业信息化已经很多年，几乎所有的产业都处于转型调整期，而且调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此公司高层要居安思危，保持企业活力和战略敏感性，定期做全方位的市场洞察，把握产业动态。

启示二：战略聚焦和战略转型是企业成长壮大的必经支路

企业在自身发展的不同阶段或者在产业发展的不同时期，战略的定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，但企业在必要的时候只有成功战略调整，才能打开新的局面。

著名企业家的成功要素有一条就是“杀人如麻”，通过制度解决掉任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出售手机业务，2015年出售Here地图业务后，全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司，随后陆续被裁员解聘。但伴随着公司战略的调整，诺基亚在专注通信设备和解决方案后，也逐渐回到了行业第二的宝座。

启示三：企业壮大离不开合理的企业并购与资本运作

企业壮大，和所在行业的发展、世界经济的潮起潮落都有这种药关联，但排除掉这些客观因素以外，合理的企业并购与资本运作是一家公司迅速崛起的必要条件。而在中国，并购重组不仅是国企改革和民营企业生存的重要方式，更是产业结构的调整和产业升级的的转化必经之路。

美国最成功的科技企业——思科公司的发展历史，就是通过与资本合作，不断并购壮大的历史。在它33年的企业历史中，一共并购了202家企业，平均每年并购6家企业，其公司市值最大超过了5000亿美元。思科的CEO钱伯斯甚至还为其并购制定了五条经验：并购对象与思科发展方向相同或互补；被并购公司员工能够成为思科文化一部分；被并购公司长远战略与思科吻合；企业文化与思科相近；地理位置接近思科现有产业点。

Rajiv Suri表示，5G商用时间将为2019年 运营商新机会在工业物联网。通过2015年对阿朗的收购，诺基亚能够很好地应对5G和物联网带来的挑战，并拥有针对电信运营商甚至是吸引企业和工业物联网用户的完整电信设备体系。

诺基亚公司CEO Rajiv Suri

业绩+资本的方式双轮驱动企业市值高速发展

当人们还在为诺基亚帝国没落感慨时，诺基亚早已经完成华丽转身，快乐的数钱去了。因此中国企业，应该吸取国内同行业乃至全球其他优秀公司的经验，战略洞察应深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式（注：有的企业把创新定位为根本驱动，最终结果是产品脱离市场，客户不买单），该战略聚焦和转型的时候就要大刀阔斧，剥离淘汰的产业，发展优势战略。

不只诺基亚！这些企业也曾起死回生！

阿迪达斯

阿迪达斯于1993年开始复苏计划，当时法国人罗伯特·路易斯-德雷夫斯(Robert Louis-Dreyfus)和克里斯汀·托里斯(Christian Tourres)控制了阿迪达斯业务。该公司的成功最早可追溯到1924年。自1987年阿迪达斯创始人阿道夫·达斯勒(Adolf (Adi) Dassler)出售该公司后，大量笨拙的领导使公司失去增长动力。1992年，阿迪达斯东家将该公司分裂成大量非常混乱的品牌，如 Pony和Le Coq Sportif品牌，提供的产品从领带到香水毫不相关。当年亏损额约1亿美元，销售额15亿美元，较10年前减少25%。

德雷夫斯和托里斯将阿迪达斯成功转型为运动装品牌，并砍掉不相关产品。1995年，阿迪达斯利润1.63亿美元，销售额34亿美元。2009年，销售额近150亿美元。

奥 迪

奥迪5000意外加速导致 5人死亡、271人受伤后，奥迪美国分部于1987年召回25万台汽车。之后数年奥迪销量遭到重挫，1991年销量由1985年高峰期的74061台骤减至12283台，跌幅83%。

1993年，奥迪公司发布第一次复兴营销计划，在电视上为一款售价39000美元的敞篷车做广告。1994年，奥迪销售额增、长7%，至80亿美元，1995年增长23%，至100亿美元。

苹 果

苹果联合创始人乔布斯被董事会逐出苹果5年后，该公司于上世纪九十年代中期跌落到历史低谷。从 1995年到1998年连续三年营收平均下滑幅度为18%。

乔布斯被苹果逐出后，创建NeXT公司。1997年底，苹果通过收购NeXT使乔布斯回归。乔布斯通过推出iMac和iPod等大量新产品使苹果起死回生。

成功的路上并不拥挤，因为坚持的人不多。随着时间的推移，任何一条通往成功路上，同行者会越来越少。把“胜者为王”一词改为“剩者为王”也许更能准确地表达成功与坚持的关系。做人如此，做企业也如此。

这家通讯设备提供商也坚信“剩者为王”

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