日航破产 拯救日航：从破产到全球行业盈利冠军靠什么

在过去两年中，JAL实现了从-17%的运营利润率到+17%的大逆转。

2010年2月1日，稻盛和夫受命接管JAL破产案；2012年3月31日，JAL成为全球航空空行业利润冠军，利润高达2049亿日元。此时，稻盛和夫退休，JAL于同年9月19日重新上市。

短短两年，稻盛和夫在JAL做了哪些大手术，为JAL喝了什么灵丹妙药？

一般来说，稻盛和夫在JAL只做了以下三件事:

-为JAL植入商业理念；

-改革JAL现有的金融体系，引入企业会计；

——建立适合JAL特色的变形虫管理体系。

关于JAL 空公司(JAL)

员工人数:约52，000人(2009财年数据)

成立于1951年8月

行业定位:亚洲最大航空公司，全球第三大航空公司空。

简历:JAL 空成立于1951年，总部设在东京。JAL最初是以私有制的形式建立的，1953年10月成为日本的国有企业。1987年，由于出售股份，它再次成为一家完全私有化的企业。后来，经过重组和并购，JAL从原来只有几架租赁飞机的肖航空公司一跃成为亚洲最大的航空公司空公司和世界第三大公司，进入世界500强企业行列。被誉为“日本人心中的公司”、“战后经济繁荣的象征”...

1.JAL深陷困境的原因是什么？

尽管JAL过去“无限美丽”，但近年来的发展似乎已接近“黄昏”。

2010年1月，时任首相鸠山由纪夫拒绝再次用纳税人的钱拯救JAL，这使得JAL破产不可避免。1月19日，苦苦挣扎的JAL 空，为了寻求“火中重生”，终于向政府申请破产保护和重组。同一天，习主席·宋瑶宣布辞职。2月20日，JAL股票停止交易并退市。

到破产时，JAL及其子公司的债务总额约为256.5亿美元，这是日本历史上除金融业以外最大的破产案件。

在飞行中空，业界风光无限的巨大JAL舰突然坍塌，震惊了整个日本，引起了全世界的关注。

为什么曾经戴着那么多闪闪发光的头衔的JAL会突然倒下？进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩人心。

在中国古代，蔡桓公“怕医”，最终失去了生命。这个世界上很多事情都不是纯粹的偶然，JAL的破产也是一样。所谓“罗马不是一天建成的”。

人们公认，经营中的“内忧外患”是JAL破产的主要原因。

从内部来看，JAL的主要缺点是运营成本高和制度僵化。运营成本高有三个主要原因:

1.人工成本高。JAL支付给员工的工资是同行业的两倍，JAL员工享受的各种福利标准是其他公司无法比拟的。

2.路线成本高。JAL有150多条国内航线，但登机率超过70%的航线不超过20条。此外，JAL已获得国内赤字航线，因此不得不维持高成本航线运营。

3.飞机成本高。JAL有许多种类的飞机，它们正在迅速老化。飞行员和飞机维修人员的技术要求不同，增加了飞机人工成本的支出。JAL有许多高能耗的大型飞机，这使得飞机的成本居高不下。

此外，JAL受国有企业时期形成的旧思想、旧制度的影响，对自身的制度缺陷视而不见，制度僵化臃肿严重。在运营方面，管理层长期依赖政府买单，公司过于听从政府指示。比如为了帮助政府刺激就业，开辟了很多无利可图的路线，导致企业负担越来越重。在惯性思维的影响下，员工也过着“出家打卡”的日子，企业里几乎没有人认真考虑如何提高JAL的经营效率。

对外，JAL的发展主要受外部经济环境和日本高速铁路新干线的影响。

1.外部经济环境的影响。1965年以前，日美航线占JAL国际航线市场份额的65%。然而，2000年后，美国发生了恐怖袭击、非典和甲流，大幅降低了日美国际航班的登机率。加上全球油价飙升和2008年金融危机的影响，燃油附加费也有所增加，游客数量的突然下降严重打击了JAL。

2.日本高速铁路新干线的影响。高铁“新干线”的出现，解决了飞机转运不方便的问题。尽管JAL降低了票价，但仍无法阻止高速铁路“新干线”取代JAL成为主要交通工具。因此，JAL再次受到重创。

在内外多重压力下，JAL像服了慢性毒药一样，终于一步步走向绝境。

图1-1 JAL破产的原因

二、稻盛和夫暮年出山，他的勇气从何而来？

看到JAL号一点一点沉入海底，很多业内企业家断然拒绝到这个池子里趟浑水。

谁将在危机中拯救JAL？

在这个问题困扰鸠山首相很久之后，他终于接受了民主党秘书长小泽一郎的建议，邀请被称为“圣商”的稻盛和夫出门。

2010年1月13日，在日本政府的再三恳求下，稻盛和夫终于同意不花一分钱接管这个债台高筑的“烫手山芋”。这件事引起了全世界的广泛关注。

稻盛和夫虽然在不同领域创造了两个前所未有的财富500强公司，但在航空空行业完全是外行。作为一个民营企业家，此时已年近八十，他真的能改变JAL利益盘根错节的国企长期官僚体制吗？许多问题萦绕在人们的脑海中。

"在这种情况下，你有什么办法来接管JAL吗？"有些人忍不住好奇。

“虽然我对航空空业务是外行，但长期以来，作为运营商，我从经营企业的经验中总结出了正确的经营理念和有效的管理模式。同时，我总结了自己作为一个人在生活中的正确思维方式。我希望把这些教给JAL的每个员工。JAL重建成败的关键在于能否有效地建立一个实施上述理念的管理体系。当我去JAL的时候，我想把我的经营理念渗透到JAL的员工中，没有其他技能。”稻盛和夫说。

在稻盛和夫看来，没有什么比人心更稳定了。

他认为经营一家成功的公司最重要的是管理员工的心。如果每个员工都致力于公司的发展，公司的未来将是光明的。

3.JAL如何通过注入“商业精华”迅速起死回生？

稻盛和夫入主JAL后，JAL的改革迅速取得阶段性的巨大成功。

仅在三个月内，JAL就将账面收入和支出的亏损转化为利润；第一年(2010年4月~ 2011年3月)，营业利润实现有史以来最高利润——1884亿日元(约合人民币150亿元)，比计划金额高出近三倍！在第二年(2011年4月至2012年3月)，尽管受到日本地震的严重影响，JAL的营业利润达到新高，达到2049亿日元。

商业运营史上空之前创造的奇迹是怎么来的？

稻盛和夫初到JAL时，并不像外界传说的那样意气风发。对于没有任何航空经验的他来说，破产的JAL就像一只患了癌症的“大象”。

然而，令稻盛和夫惊讶的是，JAL员工在如此困难的情况下并没有表现出任何危机感。令稻盛和夫惊讶的是，尽管JAL是一家私营企业，但它多年来一直饱受“国企病”的困扰。比如员工服务意识淡薄，经营者核算意识和盈亏意识淡薄，管理干部与一般员工关系松散。

第一步:植入管理哲学/理念，改变员工思维。

JAL如何恢复昔日的活力？

稻盛和夫认为他创办的京瓷和KDDI是以稻盛和夫哲学为武器进入500强的。因此，他开始思考如何将哲学融入JAL的重建。

稻盛和夫开始给不同部门的干部开会。会议期间，稻盛和夫严厉批评了企业长期以来形成的不负责任的官僚作风，强调“不假思索地改变人”。经过几次会议，干部们被感动了，态度开始逐渐改变。然而，要真正使JAL起死回生，仅仅改变干部的思想是不够的。稻盛和夫认为，管理哲学必须传递给JAL的每一个员工，以改变员工做自己的事情的思维，恢复企业的凝聚力。

所以每个月稻盛和夫都会召开一次会议，向员工传授他的经营理念——敬天爱人，引导员工热爱工作和生活，要求员工全身心地投入到做事中，不仅仅是遵循工作规律，而是发自内心地为客户着想。

与此同时，稻盛和夫组织了一次干部学习会议。在第一次干部学习会上，对大约50名主要领导进行了经营理念和经营原则的教育。这种学习每周四次，第一个月十七次，其中六次由稻盛和夫本人讲授。

下图简要显示了研究的内容:

图1-2第一次干部学习会议内容

通过学习会议，不仅激发了企业管理层的积极性，帮助他们树立了责任感，而且增加了管理团队之间的沟通机会，形成了凝聚力。就这样，稻盛和夫的经营理念逐渐从高级干部渗透到中层管理人员，再渗透到员工。这种从人心出发的方式，为JAL未来的腾飞奠定了良好的基础。

为了让经营理念深入JAL每个人的内心，稻盛和夫开始在机场跑来跑去，与机场的基层员工直接交谈，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传递给他们。他要求工作人员对乘客表示真诚的感谢和无微不至的关怀，并为乘客提供周到得体的服务。稻盛和夫为了表示与员工同甘共苦的决心，他自己总是乘飞机去JAL。

稻盛和夫重建JAL的努力被JAL员工看到了，这对他们的服务意识产生了潜移默化的影响。例如，为了表达对乘客继续选择JAL的感谢，当乘务员发表欢迎辞时，所有乘务员都会站在乘客面前，真诚地鞠躬行礼。服务内容比以前更加充实:提高送餐送水的效率，抽出时间与乘客交流，仔细观察乘客需求，随时为乘客提供温暖体面的服务。

稻盛和夫的理念和经营理念牢牢抓住了员工的心，他们都期待着JAL的早日腾飞，所以他们越来越努力。JAL的形势日益好转。

第二步:介绍企业会计制度，分析调整经营战略。

长期以来，JAL在大多数航线上都遭受了损失，主要是因为运营商在运营中无法做出准确的判断。

为什么运营商在业务上不能做出准确的判断？主要是运营商不清楚每条航线每趟航班的具体盈亏状况。此外，运营商在运营中普遍缺乏数字意识。

稻盛和夫在经营过程中认为，会计报表中的数字是经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须根据数字掌握企业的实际经营状况，才能做出准确的经营判断。只有在这些数据的基础上，干部和员工才能提出有针对性的建议，改进操作。

为了解决普遍缺乏数字意识的问题，增强他们的企业会计意识，需要有一个“系统的量化工具”来衡量企业的业务目标。因此，稻盛和夫决定向JAL引进另一个重要武器——企业会计。用企业会计中的有形数字来看JAL经营的“实际情况”，让员工从数据背后看到企业经营中的问题，让员工自己分析，主动想出相应的解决办法。

在稻盛和夫的指导下，JAL的每个部门和子公司将在下月初及时编制上个月的企业会计报表，改变了以往财务会计报表三个月后才出来的做法。此外，稻盛和夫还要求各级领导根据企业会计报表中的数字报告其经营业绩的改善。通过经营业绩的呈现，逐步培养大家的经营意识，增强发现问题、分析问题、解决问题的能力。

企业会计引入不久，大家很快就建立了盈亏意识。

稻盛和夫以“销售最大化，资金最小化”为JAL趁热打铁的经营原则和原则。为了实现这一目标，JAL开始进行大刀阔斧的改革。比如:停飞部分航线，统一机型和机型，减少人员并妥善安排，精简总部不必要的职能部门...

企业会计的引入使JAL更好地了解自己的经营情况，同时也使JAL更快更准确地制定自己的经营战略。

第三步:引入阿米巴子部门的核算体系，实现循环改进。

为了使企业会计这一系统化、量化的工具在JAL的重建过程中发挥更大的作用，使JAL从根本上扭亏为盈。稻盛和夫决定将阿米巴子部门的会计管理系统引入JAL，使JAL的各个部门成为一个更精细的小团体，然后对这些小团体进行独立的会计管理。

根据阿米巴子部门，每个JAL路线被分成独立的小组，每个路线以一个操作员为中心。员工主动参与路线作业，从而实现“全员参与作业”。参照这种做法，JAL还将飞机维修和机场部门尽可能分成较小的小组。这种精细化的部门独立核算运行机制，不仅建立了与市场挂钩的核算体系，也让小集体经营者更加清晰地认识每一条路线。阿米巴模式下，小集体经营者的管理意识逐渐增强，为更快提高JAL员工的管理能力奠定了良好的基础。

在JAL重建过程中，阿米巴子部门的会计管理体系巩固了第一年的努力成果，真正实现了JAL全体员工参与运营，使JAL的运营利润不断提高，并朝着正确的方向前进。

四、JAL重生的启示

稻盛和夫在80岁时让JAL再次飞翔的奇迹告诉我们，战略很重要，但更重要的是管理人心。

在拯救JAL的过程中，稻盛和夫首先选择了从人心出发，引入哲学思想，改变JAL员工的思维，让他们建立利他主义，激发他们全心全意为JAL服务的热情。稻盛和夫在奠定良好哲学基础的同时，开始用系统的企业会计量化工具分析JAL，贯彻JAL的企业哲学，阐明JAL的企业战略，深入不同层次，确定正确的战略方向。最后，利用阿米巴管理中的分部门核算管理系统对JAL进行精细化管理，实现全员参与运营。

在整个过程中，经营理念是JAL腾飞的灵魂，企业会计是指导JAL正确判断的指南针，阿米巴分业会计管理体系是持续深入改进的坚实保证。

如果稻盛和夫在引入阿米巴管理制度之前没有打下坚实的哲学基础，“破产的JAL”还能再起飞吗？这个问题会变得复杂和混乱！

从席松尧到稻盛和夫，不同的领导人领导着同一群JAL人。席松瑶失败了，稻盛和夫成功了！席松瑶和稻盛和夫最大的区别是什么？最大的区别恐怕是稻盛和夫更懂得经营人心。