招商蛇口 招商商管董事长聂黎明：招商蛇口商业革新

聂黎明的面试地点将在蛇口新时代广场。站在窗前，远处的太子湾邮轮母港可以将附近的“海洋世界”尽收眼底。

它就在“海洋世界”的街对面。广义而言，“海洋世界”的历史可以追溯到1962年，安塞维拉剪彩下水。从1983年8月开始，明华轮就一直坐在风景秀丽的蛇口六湾的沙滩上。经过改造和装修，提供主题酒店和娱乐服务，成为中国最早的海上娱乐中心。1984年，改革开放总设计师的题词“海洋世界”闻名于世。

在今天的“海洋世界”，业务已经全面升级。作为招商局集团600亿新蛇口改造核心项目的一部分，招商局蛇口围绕明华轮打造了亚洲最大的开放式全景水秀，并不断拓展和丰富业务内容。2011年以来，海洋世界中心广场和A、B、C、D商业区相继开放，同时实现了与深圳15公里滨海休闲走廊的连接，成为深圳新城的客厅。今年8月28日，海洋世界商圈的新力作——海洋世界汇港购物中心也开业迎宾。

《海洋世界》成了招商局蛇口的商业代表作品，我们的采访也从这里开始。

“海洋世界是一个已经运作了很久的项目。如何才能振兴一个老商业中心？”

聂利明直言:“做生意，一定要时刻把握一件事，就是如何不断结合消费者行为的变化。”

精细化运营和服务

2020年，农历庚子年，新冠肺炎疫情是中国乃至全世界不可避免的话题。作为疫情期间受影响最严重的行业之一，实体商业在疫情爆发后迅速恢复。强势业务持有人基本从疫情中脱颖而出，有的甚至录得同比增长。

“今年疫情确实对业务有一定影响，尤其是上半年。但在第三季度，我们看到它正在逐渐复苏。”

就招商局蛇口自身业务而言，聂利明表示，从国庆期间的数据来看，无论是销量、流量、会员数量、会员消费等方面。，超过了去年同期。"从日常监测来看，各门店也基本恢复."

他指出，虽然国内疫情控制比较理想，但疫情防控已成常态，消费者习惯戴口罩出入公共场所，疫情影响深远。“疫情给消费者心理和消费行为带来了影响。如何应对这些变化，如何识别和防范内部风险，如何挖掘机遇，是我们企业管理一直在做的课题。”其实在聂利明看来，即使没有疫情的影响，消费者的行为也是在不断变化的。

“叫消费升级，还是别的，一直在变。尤其是80后，90后，甚至00后。”疫情只是让这种变化更加复杂。

“不管它如何变化，对我们来说，我们必须找到本质和共性的东西，比如更加追求品质，强调体验，迎合消费者行为，甚至发展消费者行为。”聂利明直言:“没有一劳永逸的情况。”

对于购物中心来说，要注意商业业态的升级、品牌的调整和运营的改善。“调整将会更加频繁和精细。从疫情到现在，蛇口所有门店都在反复调整，目前的数据似乎更有效。”聂利明表示:“下一步，我们将更加敏锐、准确地观察和研究消费者行为，做出更加精细的调整。”

蛇口新开的海洋世界惠港购物中心就是最近的一个案例。该项目将海滨、人文、艺术和商业联系起来，通过景观革命帮助海洋世界城市的商业优化和升级。

“海洋世界惠港购物中心已经与艺术结合，有很多名家的艺术作品，与大众空结合，与消费者接触融合。”聂利明表示:“在业态方面，我们也做了更多适合年轻消费者需求的事情。”

商家蛇口也打造了新的IP——“地仔EDI”，一款以“爱迪生之灯”为主题的体验设备。受蛇口模式启发的探险创始人袁庚曾将蛇口比作爱迪生的灯，代表着探索、未来和希望。

“我们还做了一个‘蛇口味’，结合蛇口的历史。”聂利明说:“改革开放始于蛇口，山炮现在就在这个位置。时间就是金钱，效率就是生命。很多蛇口老人都有一些历史记忆。改革开放的时候，很多年轻人带着血来到这里，也符合现在很多年轻人的心态。‘蛇口味’是和历史结合的。”

“做生意，必须时刻把握一件事，就是如何结合消费者行为的变化不断创新。”聂利明说。

资产管理轨道

2020年是招商局蛇口的“资金管理年”。

为此，招商局蛇口成立了资产管理中心，组建了专业团队，重构了招商局业务管理和招商局一盾两个专业管理平台，分别对应控股物业内的商务和酒店公寓业务。

招商局蛇口2020年半年报指出，公司明确控股运营业务发展战略由平均实力调整为战略重点，以业务集中为切入点，主动布局优质地段。

“集中化业务是我们的主要业务之一，这一点公司非常清楚。我们会主动争取一些好项目。”

数据显示，招商局蛇口业务集中在覆盖海天、园林部、九方部等多元化产品。据招商局蛇口介绍，“海洋世界”综合体是为城市打造一个灵动、蓬勃、活泼、绿色、健康的城市客厅；园林产品以“优于悦生活的绿色城市”为特色，注重绿色低碳、商业生态创造和与环境的沟通，构建城市家庭的园林式商业；九方系列产品基于“献给热爱城市生活的人”的工艺理念，致力于植根于新颖、便捷、高效的城市生态，感受每一份对城市生活的热爱所塑造的浓缩商业。

其中，规模扩张的主要任务将落在花园城、九坊等区域性购物中心身上。“在未来的产品中，有更多的区域性购物中心和更多的辐射区域。机会不止这一个。”聂利明透露。

对于扩张模式，招商局蛇口明确表示，要依托轻资产管理平台，统一控股物业的品牌和产品线；主流产品的大众规模和成本与标准相适应，重点打造8-12万平方米的集中商业产品；加强定位管理，搭建国家投资平台，通过数字化手段实现商业项目联动，挖掘协同红利，提升品牌知名度。

选择80000-120000平方米的浓缩商品的关键点是重现性。“这种购物中心，无论是业态还是品牌，还是运营，都会有一些共性。”聂利明说:“另外，我们会抓住一些不同的东西，根据地方特色和消费者构成特点进行适当的调整。”

除了可再生产品，招商局蛇口还将打造一批非标产品，如其特色项目“海洋世界”，由于与城市资源特色的融合更紧密，会有所不同。

“它也是一个海洋世界，深圳的海洋世界和厦门即将开放的海洋世界在格式上是不同的。同样是按照邮轮母港建造的上海跃江汇，也会有自己的特色。”

聂利明指出，以区域购物中心的扩建和复制为主体，招商局蛇口目前正在进行的项目管理面积已超过350万平方米，项目近60个。同时，除了深圳和厦门，湛江和烟台也在建设海洋世界。招商局蛇口也在研究在南京、武汉、重庆等沿江内陆城市建设滨水综合体的可行性。

“所以未来会有更多类似海洋世界的项目。”

然而，规模的迅速扩大很容易导致一些问题。对于商业地产来说，规模的快速发展不同于住房，很难通过快速周转持续回笼资金，会占用大量资源，影响资产的周转效率。

在招商局蛇口独特的综合发展模式下，可以达到更好的平衡:产品线按照快速周转、分期控股运营、区内综合运营三种发展策略进行组合，兼顾短、中、长期业务发展的节奏需求，实现公司的长期良性可持续发展。T+10包括商业、办公等项目。

“最关键的一点是打通退路。金融投资和管理的退路，很多时候这一步是没有退路的。”聂利明说，招商局蛇口专门成立了资产管理中心，负责打通融资、投资、建设、管理全过程，实现全面管理。

他说，招商局蛇口的每一个项目，无论是作为核心还是作为产融结合的项目，在投资之前都会贴上标签。对于底层业务或其他既不适合长期持有，也不适合通过产融结合退出的物业，公司会考虑出售。同时，在实施过程中，公司不断进行评审和总结，对项目进行重新定位和考虑。

事实上，去年央企地产信托基金在香港上市，就是招商局蛇口退市的经典案例。“这样就调动了整个资产”。

聂利明指出，招商局蛇口也可以用这种方法来推动运营水平和能力的提升。

“因为我们要满足资本市场的需求，我们被迫作为运营管理方来投资、管理和运营我们的资产。最后，建立退出渠道和模式，开启良性循环。”

以下是对招商局蛇口副总经理、招商局业务管理董事长聂黎明先生的采访:

观点房地产新媒体:如何看待后疫情时代的商业发展？疫情对公司商业项目的挑战和机遇有哪些？

聂黎明:今年的疫情确实给业务带来了一些影响，尤其是上半年，影响相当明显。到第三季度，我们看到它正在逐渐恢复。根据今年国庆期间记录的数据，今年国庆期间招商局蛇口商科的业绩超过了去年同期，其销量、人流、会员人数、会员消费都超过了去年同期。从目前各门店的日常监测数据来看，基本已经恢复。

虽然我国疫情得到控制，疫情防控进入常态化阶段，但疫情的影响肯定是深远的，疫情防控本身也进入常态化。此外，疫情也给消费者心理和消费行为带来了一些影响。就我们而言，如何应对这些变化，如何识别风险然后采取防范措施，如何挖掘机遇，是我们作为企业管理人员一直在做的课题。

我理解即使没有疫情的影响，现在的消费行为也是在不断变化的，不管是叫消费升级还是别的，一直在变化，尤其是对于80后，90后，甚至00后的消费群体，变化更大。如果疫情的影响叠加，这种变化会变得更加复杂。

但是，无论它如何变化，我们都必须发现它的本质和共性，例如，更多的人倾向于追求质量，更多的人注重体验，这也是大势所趋，企业如何迎合消费者的行为，甚至如何发展都需要高度重视。

作为一个购物中心，从商业业态的升级，品牌的调整，运营的提升，都要不断的做文章。没有一劳永逸的情况，这个调整会更频繁，更细致。天下没有不吃的。我们必须根据每个商店所在的区域和我们面临的消费群体不断进行调整。从疫情到现在，我们的门店反复调整，确实取得了一些成绩

下一步，招商局蛇口将更加关注和深入观察研究消费者的行为。同时，我们应该更敏感、更准确地进行一些调整，或者说更精细地进行调整。

观点房地产新媒体:现在很多商业业态对规模化发展都有一些要求。不同的地方一定有不同的文化。怎么才能规范和复制？

聂利明:现在，对于招商局蛇口来说，我们早期的业务特点真的很不一样。比如海洋世界和花园城市不一样。海洋世界是一个城市级的休闲、旅游和购物场所。昌家汇的大理石老街也和其他地方不一样。

在我们现在拥有和未来将要生产的产品中，更多的可能是区域性的购物中心，更多的将是辐射区域，城市也会这样做，但是未来的商业发展机会更多的是区域性而不是城市。

在这样的购物中心，一方面会有一些共性，无论是在业态之上，还是在品牌之上，甚至是在空之上，这都是一个基本的东西。

我们还储备了自己的品牌商家资源库，现在已经积累了5000多个品牌资源，其中2000个是国内外知名品牌，很多品牌已经签署了全国性的战略合作，包括运营上的一些共性。

自去年AVIC盛大重组以来，我们积极推动与九方在商业领域的整合。无论是原来的九坊，还是我们花园城等区域性商场，我们的品牌也在整合中，未来会遇到媒体、消费者、商家。

另一方面，我们也会把握一些不同的东西，因为每个城市或者同一个城市的不同地方不可能完全一样。我们在塑造商业产品时，会根据其特点和消费者构成进行一些调整，这是我们在商业复制和扩张中的一个重要考虑因素。

除此之外，我们还有不同特色的项目，比如海洋世界，昌家汇大理石石老街，也是不同的。即使是同一个海洋世界，深圳的海洋世界和厦门的海洋世界也有不同的格式。而同样是按照邮轮母港来建的上海越江交易所，就不一样了。

因此，我们会有一些独特的做法，包括在深圳世界最大的国际会展中心旁边有一个面积近20万平方米的购物中心，我们对它的定位会有很大不同。所以应该说有一定的共性，但也会有很大的差异。我们将探索不同购物中心的客户需求，然后进行一些调整。

观点地产新媒体:公司在临摹过程中如何平衡数量、金钱、时间的关系？

聂黎明:海洋世界项目开启深圳海洋世界多年。目前厦门海洋世界和湛江海洋世界正在建设或提升中。烟台项目也在筹备中。同时我们也在研究沿江内陆城市，比如南京、武汉、重庆。这个滨水综合体是否有可行的方案建设，我们都可以按照这个模式去做，这也是我们以前的港口——中心区。

此外，包括区域购物中心，我们目前的项目管理面积已经超过350万平方米，项目数量接近60个，未来我们将积极获取一些优质项目。

长期持有物业确实会占用公司相当大的资源，也会影响资产周转率。不过在平衡方面，我觉得关键还是要统筹规划。对于我们的物业持有，我们现在正在进行全过程的统筹规划。不同时期的产品在我们的资产中应该占多大比例，即T+3、T+10、T+30业务的资源投入和节点控制有一套标准。

T+3业务是传统地产业务，那么T+10是商业写字楼，T+30是工业新城，类似当年的蛇口工业区和漳州开发区。是一个30年回报的长期项目。这样的项目占多大比例？

往往回报率高，但回报期长，流动性会差一些，周转率会低一些。因此，关键是结合招商局蛇口的战略和资源进行统筹规划。伴随着各种各样的物业持有业态，商业、写字楼、工业园、长租公寓、酒店、教育文化、养老和大健康等各种业态应该占多少？我们会对这一块做一个规划，然后选择主轨。

目前，集中业务是我们的主要赛道之一，公司对此非常清楚。甚至我们会主动去弄一些好的项目。但是，除了统一规划，确定此类项目在资产和投资中的比例外，最重要的是运营好。这是每个人都应该例行公事地做的事情，这样他们才能产生更好的现金流，形成一个长期的良性循环，以提高资产的价值。

最关键的一点是，招商局蛇口有成功的案例，就是一定要打通退市这个环节。金融、投资、建设、管理、退路往往无法打通。我们已经做了一些成功的尝试。

所以在招商局蛇口层面，我们成立了资产管理中心，打通了融资、投资、建设、管理的全过程，实行统筹管理，亲自负责融资和退市。

撤退也是一种金融。现在用的是产融结合。最重要的方式是证券化，通过产融结合来完成。我们用这样一个部门来管理我们在整个过程中持有的所有财产资产，并做出总体规划。同时负责整合和撤退。此外，还对投资、建设和管理进行统筹规划。我们有不同的投资、建设和管理科目。

此外，我们去年在香港成功上市了五项资产。这是中央企业在香港发行REITs的首次，也是内地企业在香港发行REITs的首次。我们的五项资产包括办公楼、工业R&D大楼和购物中心，整个资产都是这样流动的。

同时，通过这种方式，我们可以强制提高我们的运营水平和能力，因为要满足资本市场的需求，就必须使标的资产的运营绩效。

如果标的资产不能满足资本市场的需求，那就不行，那就把资产投资好，把资产管理好，经营好，最后建立退出渠道和模式打开，形成良性循环。

观点房地产新媒体:公司资产配置具体分工是怎样的？不同上市平台之间如何合作？

聂利明:蛇口招商的策略比较明确。今年第一季度，从积累中吸引投资的策略也很明确，并在年度报告中披露。当然也有香港招商局土地等不同的上市平台，还有一个上市投资室。在整个产业链中，这些不同的上市平台有着不同的使命，承担着不同的责任。

一般来说，招商局蛇口是整个产业链的综合开发平台，招商局刮起的是大物业+大资本管理的平台。我们想把它打造成为国内领先的房地产运营服务平台，也是轻资产的平台。

招商局住房信托是一个REITs，我们会继续往里面投放一些优质资产，也通过一个轻资产平台来运营服务，可以形成一些更强的专业平台。这项整合工作正在按计划有序进行。

观点地产新媒体:你认为目前的商业轻资产市场是蓝海还是红海？在未来的竞争过程中，与其他企业竞争有什么优势，核心能力是什么？

聂黎明:目前资本市场上很流行物业管理、资产管理等轻资产公司，这也反映了从增量时代到股票时代的转变。从投资者的角度来看，他们也在改变。

轻资产是一项业务。一方面，我们的行业已经进入运营服务时代。要在行业中取胜，必须提高自身的运营能力和服务水平。

第二，从资本的角度来说，一个企业好，一个资产好，还是一个企业好。首先，这取决于盈利能力，盈利能力的稳定性，以及是否有可能带来更大的/[/k0/】。

其实主要是盈利和稳定的问题，这也是轻资产受到青睐的原因之一。当然，现在竞争很激烈，特别是目前a股和港股上市的物业公司有30多家，招商局凑的业绩还算不错，但是我们深切感受到在业务拓展、并购、合资合作等方面竞争巨大，溢价非常高。

我们在做这样的业务拓展、业务收购、合作的时候，不仅要考虑扩大业务规模，还要考虑回报，因为我们要对股东负责。

很多行业都有类似的情况。如果你看看企业史，经济史，研究行业和工业经济，你会发现有几家公司一开始是这么做的，然后冲到了顶端，出现了很多公司。过了一段时间，大浪淘沙，然后行业集中度又开始提高。

当然，我们的市场很大，最后有多少很难说，但最后肯定是几个龙头企业和一些骨干企业，占据了行业的绝大部分。

房地产行业就是这样，商业行业和物业管理行业未来也会有这种趋势。这是一个行业从开始到逐渐成熟，再到成熟阶段会经历的。

而且，任何行业也有不景气的时候。衰退期一定要找第二条增长曲线，在里面做一个转型，早做，不做到顶峰。在它达到顶峰之前，我们必须提前计划。当原有业务仍有一定的增长空和增长能力时，我们将探索和培育新的业务，寻找第二条增长曲线。否则，当行业走下坡路时，

我觉得现在是红海，但毕竟市场规模还有很大的发展空，在红海这么激烈的竞争中，还是值得努力的。当然，最终在增加行业集中度的过程中，要增加市场份额，实现良好的盈利。其实最关键的还是提升自己的能力，也就是提升自己的运营能力和服务水平。

靠什么？我们董事长徐勇军一直说，要建立制度，强化品牌，提高效率。首先，建立一个体系。你事业的成功不是靠个人的战斗，而是靠整个系统，包括业务系统、管理系统、技术系统、人才系统。这个系列构成了我们的整个系统。没有一个完善的、强大的、领先的体系，你就无法在商业上领先。大家也发现这期间招商局蛇口也在这里。无论是商业管理还是资产管理平台，我们都在不断完善我们的系统，无论是管理系统、业务系统还是技术系统，包括我们的人才系统，也包括我们的资源系统，比如我们的合作商户。

第二个方面是强势品牌，这是我们现在比较关注的。我们希望在每一条轨道上都能生产出更多的基准产品，得到消费者、市场和合作企业的认可，品牌才能建立起来。其实这也是通过制度建设和品牌建设进行的能力建设，最后通过这些能力建设可以提高我们运营和服务的效率。

总的来说，一方面我们面对的是消费者和用户，另一方面我们面对的是投资者。我们要做的是让消费者满意，消费者才会信任我们，然后我们才会有好的业绩，获得资本市场的信任。