任务下达书 销售任务下达七步曲

第一步:根据营销战略定位确定销售任务结构

销售有两个核心主题。第一，如果企业处于快速成长期，主要考虑销售规模的扩大；2.如果你处于一个成熟的竞争期，主要考虑的应该是利润的获取。销售任务的制定需要根据企业的战略需求有针对性地调整销售结构。调整的重要指标如下。

销售项目要有比例规划。根据战斗机型、规模型、盈利型、形象型产品的分类，通过产品组合形成具体的产品结构包。既保证了销售规模，又保证了企业的利润空。

销售区域应该有针对性。考虑到不同地区不同的市场情况，结合市场纹理，可以分配不同的销售任务，平衡利润和规模。

第二步:确定当月销售任务指标的计划值

确定销售任务指标要考虑四个因素:一是月度指标无计划；二是近三年同期销售数据；三是行业年增长率；四、同行业标杆企业的成长速度。销售策划中心要基于这四个因素形成客观的评价，最终在月末形成初步的销售策划指标。

第三步:销售计划的发布和批准

销售计划绝不是自上而下单行下达，而是先自上而下下达给销售单位，再自下而上反馈。这时候有三个要点需要注意。

一、下属大都市尽量体现高工作量。这时候领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，在销售计划沟通过程中，老板要与销售人员认真沟通，协助他们分析当前的市场情况和客户情况，共同制定出可实现的销售任务值。

第三，销售人员有必要签署“军令”，避免采取口头承诺的形式。让销售人员认可销售任务。

第四步:销售任务正式发布

销售任务通过自上而下和自下而上两个流程确认后，形成正式的销售计划指标，并分发给销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，要尽可能将产品项目分解给业务员，以保证销售目标的清晰性。此外，还有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域内每个终端点。

第五步:确定销售费用和资源支持

许多企业只关注销售目标或销售，而忽略了费用的分配。如果成本指标不明确，很容易造成三个不利影响:

1.市场成本增加，公司利润下降；

2.销售费用严格控制，简单与销量挂钩，容易导致培育市场培育不足，区域市场疲软；

3.费用由业务员控制，导致销售费用重复投入，没有发挥最大价值。

所以销售经理在下达销售任务的同时，也要下达成本指标，并通知业务人员。

第六步:建立过程数据跟踪和业务员述职监督机制

为了保证分解后的销售任务的有效实施，过程中的监督和控制也是两个至关重要的环节。督导的目的是指导下属按照工作计划执行，对于困难或突发的事项，听取下属的汇报并及时给出指导意见，以协助其完成分配的销售任务。在这个过程中，有两个重要的控制机制，一个是销售人员的日常行为控制机制，另一个是销售人员的述职和经理在周会上的评论的指导机制。业务人员日常行为控制机制包括每日计划、每日行程安排、每日费用、每日客户拜访和客户拜访信息反馈的机制和流程。每周的述职和经理的点评指导不仅是为了督促销售人员努力工作，也是为了实现团队共同成长的理念。遇到问题，在团队的帮助下，解决问题，共同成长。

第7步:月末总结评估和绩效激励

月底是销售人员的关口。因此，需要有效制定切实可行的激励政策和惩罚措施。如果制定了这个“游戏规则”，奖惩就会正当，管理就会实现公平，但更重要的是，会做出实际的激励，优秀的会更好，落后的会督促改进。

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