鳌 宁波鳌图创业合伙人杨兴涛：汽车后市场生态建设与投融资

2019年第二届中国西湖峰会国际汽车后市场暨第二届中国卡索夫年度颁奖典礼，由聚奇主办。8月17日至19日在杭州开元杜明酒店隆重举行。本次峰会的主题是“新生态、新整合”。来自行业协会、品牌企业和主流媒体的1000多名嘉宾将共同出席此次活动，为促进国内汽车后市场产业的生态整合和繁荣创造动力。以下是宁波创业伙伴杨在第二届西湖峰会上关于“汽车后市场生态建设与投融资”的主题演讲。

杨:2013年，我开始了解和了解汽车零部件分销行业，在这个行业寻找机会，认识了先生。傅总想和大家分享一下投资，怎么投资，投资什么样的公司。我个人理解，投资人和创业者、创业者没什么区别，因为一定要对行业和会议主题有透彻的了解。关于张曦文先生的解释，我认为他在很多情况下确实给了我很多启发。只有彻底了解生态和行业，才能投资合适的企业。

2015年，我还投资了1亿元基石投资，2016年，凸凹又追加了4000-5000万元。不敢说我完全了解这个行业，但70-80%的企业可以赌近2000万美元。

就我个人而言，因为是投资，不是自己经营企业，跟随这个行业六七年了，所以分享一些想法。

1.汽车后市场在生态建设中的发展历程

90年代和90年代是整个汽车后市场的萌芽和发展阶段。当时独立市场以4S店为主，但是假货很多。许多国际制造商每年都有特殊的防伪费用。当时，4S门店和原始设备制造商明确否认独立市场可以快速增长。现在我们推翻了他们的想法。第一波财富来自4S商店，他们肯定不愿意拿钱，因为他们没有想透或理解它。

第二个时代是全面竞争。可能时间的划分不是那么明确，但基本就是这个时间阶段。国内品牌厂商也有一定规模，有几家上市公司。我觉得未来会有更多的上市公司。在供应链上，以中康汽配为首的汽配供应商公司也在迅速崛起，维修链也得到发展和投资。

第三阶段，业内很多同事也在想象。我认为中国的汽车零部件生产品牌与国际大品牌相比仍然很弱，规模小，毛利低。但厂商的未来是规模化、集团化，甚至东南亚的制造业都可以让中国做大做强。售后零配件生产领域会有更多的上市公司和集团化公司。

未来，国产汽车零部件连锁品牌厂商在中国出现完全有可能。当然，很难到达那里。其次，有供应链服务商，可能有几个几十亿或者几十亿的中间商。张曦文老师也讲过联盟体，联盟体也有机会，有的联盟意识到了。维修链也会得到一定的支持，供应链服务商可以提供更多的SKU，更好的服务终端客户。我觉得它的发展会推动维修链的发展，这是以前的发展历史，也是未来的展望。

二、如何做好未来的生态建设

以后怎么办？从投资人或者自己的角度，我们认为品牌厂商应该大规模生产，因为只有规模化，才能降低成本，要有敬业的工匠精神。为什么中国造不出好车？不是设计不出好车，而是技术上做不到。第三，无论对于原始设备制造商还是后市场客户，供应链服务提供商都需要具备三个核心点，即质量、成本和交付条件。最后，我们可以利用上市、并购和集团化。品牌服务机会很大，也有大公司出来。要想成为一个好的供应链服务提供商，就必须具备服务客户的基因和服务精神，包括建立更多的标准化和供应链体系，提高供应链效率，维持良好的供应链关系。

比如我见过很多工厂为Autozone提供产品，但是要求很严格。很多工厂只做外贸，简单，只看质量、成本、发货，不喝酒。这就是中外文化的差异。以后要想更高效，更公平，也要朝这个方向发展，不喝酒。未来大量靠近维修店的前端仓库的网络化建设才是最重要的，互联网和互联网平台的使用也是提高效率的一部分。

最后是维护链，维护链必须与前端供应链服务商有良好的协作、协调与配合，这也是维护链应该着力的地方。还有就是如何服务好C端客户，因为现在车主大多是90后，80后。

第三，为什么选择投资供应链

那时，我参观了许多修理厂。我为什么不投资整个领域的维修店连锁？我为什么选择投资供应链？综上，不算太复杂，但是有三点:再现性、影响力、资本。

再现性是指如果企业本身有几十个跨省直接经营加盟的龙头仓库，管理几万个SKU，说明它有跨地区的能力，不再是有这种能力的家族式企业。此外，它管理着数以万计的SKU，这表明它有能力管理汽车售后市场的独立特征。有了这些能力才能快速复制领先的仓库，这是基础条件，是可复制的。这个可复制性比维修链好，因为维修链主要靠维修技师的复制，他们更容易离职，所以我们没有选择投维修链。当然有其投资价值，但相比之下，供应链环节的价值更大。无论是维修店还是供应链，只有中间环节做大做强，才有机会为维修店和服务商做更多。

第三是资本。一旦你在这个环节投入资金，就能产生更多的价值。短期来看，价值可能是影响力，长期来看，是净利润。比如国外的Autozone，毛利在40%以上，肯定有能力给修理厂和汽车配件经销商溢价。

第四，为什么选择投中康汽配

最后，让我们分享一下我们选择中康的原因。世界上汽车零部件供应链企业不多。当时中康在资本眼里还是比较小的，只有2亿的销售收入，报告也不好看。如果上面只说一个原因，我眼中看到的是跨省的几十家直营店已经形成，已经脱离家族经营，有跨地区的能力。最重要的是它有服务上下游以及基因的能力。作为服务型企业，服务基因极其重要。

第二，行业的困难。行业的难点是如何管理几万个SKU。成千上万的SKU代表着复杂的管理，也代表着近百个国际国内品牌赋予了代理权。让互联网的人可能因为行业特点和困难做不到。

第三，基础设施。数据库和IT一定要有一些基础的投入。投资就是投资人。你当时为什么在中康投资？因为我们相信，在行业内，创始人必须有良好的上下游关系和公司内良好的股东关系。对公司的发展有推动作用。这些驱动力就是让整个公司在过去的三五年里保持每年一小步，三年一大步的增长。我认为能够知道整个过程中哪一步该怎么做的企业家，可以带领企业走得更快、更稳定、更长远。

我个人的看法是，这个行业目前有260万员工，只有互联网人在做大数据整合行业。如果基础员工的利益不能得到梳理和安排，就很难成为真正的大公司，所以可以建立更多的核心公司，招聘优秀的行业员工。让260万人变成100万人，收入增加，让公司整合行业，成为大公司。这样就不可避免的有了直接加盟和运营的能力。所以单纯的互联网人和生产工厂转型为配件分销并不是不可行，而是需要更多的学习和深入。对付这些基础人员，整顿这个群体组织，服务上下游，不是一蹴而就的。