tqm 全面质量管理（TQM:Total quality management）详解

全面质量管理详解

全面质量管理是由顾客需求和期望驱动的管理理念，是以质量为中心，以全体员工参与为基础的管理方法。其目的是长期获得顾客满意、组织成员和社会效益。ISO8402对全面质量管理的定义是:一个组织以质量为中心，在充分参与的基础上，旨在通过满足顾客和造福组织和社会的所有成员来实现长期成功的管理。费根鲍姆对全面质量管理的定义:“为了以最经济的水平进行市场研究、设计、制造和售后服务，考虑到充分满足客户要求的条件，是一个集研发质量、保持质量和提高企业内部各部门质量的活动于一体的有效体系”。

四次质量管理

1、海洋战术时代:品质考验；

2、品控时代:质量是制造出来的；

3、质量保证时代:质量是设计出来的；

4、全面质量管理时代:质量是一种习惯。

正确的质量观念

1.质量是制造出来的，不是测试出来的。

2、最终检验无法获得有竞争力的质量，质量的提高要从最基础开始。

3.谨慎选择供应商，购买优质的材料和零部件，而不是以价格为基础。

4、80%的问题是管理不当造成的。20的问题是员工因素造成的。

5、需要建立教育和培训，使员工有能力提高。

6.质量不是任何人或部门的事情，而是从系统程序延伸到公司的各个层面。

7.强调质量改进必须从营销开始，在工程、制造和特殊服务中发展。

8.只有全体员工共同参与和努力，全面的质量改进才能成功。而不是仅仅依靠几个专家的努力。

9.质量控制包括质量管理、成本管理、数量管理、交货管理等。

10.接下来的流程就是客户，我们要尽力满足他们。

11.质量始于教育，止于教育。

12、第一时间把事情做完。

13.质量来源于预防，而不是检验。

Cr -致命缺陷:指影响产品功能或危及人身安全，并可能危及人体的缺陷。

主要缺点:指处于眼睛位置。如商标、商品名称、商品编号等。、主要图案、主题词或产品的潜在结构。

最小二级缺损:指不在眼睛内的位置。如产品的侧面、背面、内页、非主要图案或文字，或者轻微影响产品可用性的缺陷。

缺陷产品的原因:人、机器、材料、方法、测量和环境。

全面质量管理包括以下含义:

提高产品质量；改进产品设计；加快生产流程；鼓励员工士气，提高质量意识；完善产品售后服务；提高市场接受度；降低运营质量成本；减少运营损失；降低现场维护成本；减少责任事故。

1、关注客户。从现在和未来来看，客户已经成为企业的衣食父母。“以客户为中心”的管理模式正逐渐被企业高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想是“顾客满意和认可是赢得市场和长期创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求将以客户为中心的理念融入企业的业务流程管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、售后服务等各个环节都要牢固树立“客户第一”的理念，这样不仅能生产出质优价廉的产品，还能为客户提供良好的服务，最终使客户感到安心和满意。

2、坚持持续改进。全面质量管理是一个永远无法兑现的承诺。如果“非常好”还不够，质量总是可以提高的。“没有最好，只有更好”。在这一理念的指导下，企业不断提高产品或服务的质量和可靠性，确保企业获得竞争对手无法模仿的竞争优势。

3、提高组织中每一项工作的质量。Tqm采用了广泛的质量定义。不仅关系到最终产品，还关系到组织如何发货，如何快速响应客户的投诉，如何为客户提供更好的售后服务。

4.测量准确。全面质量管理是利用统计来衡量组织运作中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较，发现问题，追溯问题的根源，从而消除问题，提高质量。,

5.授权员工。全面质量管理吸收生产线上的工人加入改进过程，并广泛采用团队的形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

全面质量管理阶段

全面质量管理是指企业全体员工和有关部门共同努力，将专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品研究设计、制造和售后服务全过程的质量保证体系，以最经济的手段生产出让用户满意的产品。基本原则是:领导是关键，以用户为导向，全员参与是保证，追求质量PDCA是方法。基本核心是强调提高人的工作质量，保证和提高产品质量，达到全面提高企业和社会经济效益的目的。基本特征是从过去的回测和控制转变为预防和改善；从管理结果到管理因素，找出影响质量的因素，抓住主要矛盾，动员和参与全部门，依靠科学管理的理论、程序和方法，使生产全过程处于受控状态。基本要求:要求全体员工参与的质量管理；范围是产品质量产生、形成和实现的全过程；是整个企业的质量管理；采用的管理方法应该是多种多样的。常用的工具有层次比较法、头脑风暴法、直方图、流程图、控制图、因果图、帕累托图、散点图、数字图、分层法、统计分析表等。一般来说，全面质量管理有以下几个环节:

1.产品的预计划质量管理

首先要建立产品开发项目，做好转化客户对产品的需求，确定产品的关键特性。

其次，要做好样品试制、FMEA和样品质量验证的质量管理。

再次，做好试生产阶段的质量管理，一方面进行过程验证；另一方面，确定关键过程，评估致命因素，根据致命因素设置关键过程。

最后，要做好量产阶段的质量管理，修订量产流程和质量控制计划，确定关键流程的过程能力。

2.产品生产过程的质量管理

第一个方面是原材料的控制，包括原材料整体不良率的控制和批次不良率的控制，其中一个不可忽视。

第二个方面是生产过程的质量控制。这里我们再来说一下生产过程控制的另外两点，一是关键检验程序的控制，主要是控制关键检验程序的不良率和检出率；另一个是特殊过程的控制。

第三个方面是检查控制。进行产品检验时，应严格遵循检验标准，并根据实际情况选择正确的检验手段。

3.产品顾客投诉的质量管理

一个是处理客户投诉的流程。

另一个是纠正和预防措施的制定。

4.产品质量管理的持续改进

主要包括两个方向，一个是内部质量改善，一个是外部质量改善，即客户需求改善。提高内部质量有两点，一是材料的改进，二是操作流程和方法的改进。至于客户需求的提升，首先要做好客户需求调查，收集客户对产品的反馈，也就是客户声音。其次，利用QFD分析法，将顾客的声音转化为设计要求、零件特性、工艺要求和生产要求，从而提高产品质量，生产出让顾客满意的产品。

质量成本管理

质量成本是指企业为保证和提高产品质量而发生的所有费用和产品质量达不到既定标准而造成的所有损失的总和。因此，质量成本反映的是生产缺陷产品直接或间接造成的成本，制造合格产品的成本不属于质量成本的内容。质量成本由以下部分组成:

1.运营质量成本:指生产和销售产品过程中发生的质量成本。一般由内部失效成本、外部失效成本、评估成本和预防成本四部分组成。

2、内部故障成本:指因所生产产品的质量缺陷而造成的内部损失和为处理质量缺陷而发生的费用之和。如果在卖给客户之前没有不合格的产品，就没有这样的成本。

3.外部故障成本:指用户在使用中发现产品缺陷时，制造企业支付的全部费用之和。如果没有不合格的产品，那么这样的成本就不会发生。这些不合格产品是在卖给客户后发现的。

4.鉴定费用:指在“一次检验合格”的情况下，产品质量检验所发生的全部费用。在收集这些成本时，有必要明确已完成的工作项目，无论是哪个部门完成的。

5、预防成本:防止产品质量缺陷的发生，保证和提高产品质量，使故障成本和鉴定成本最低，所有费用消耗最小。通常包括建立质量管理大纲、质量管理培训教育、过程控制等的费用。

6.外部质量保证成本:指在运行质量成本基础上的进一步延伸和扩展。它涉及制造和销售过程之外的企业活动，是为保证客户正常使用产品而提供的售后服务或技术服务，一般包括无形质量成本、客户质量成本、供应商质量成本和设备质量成本。外部质量保证成本的研究有助于企业更全面、完整地了解质量成本的规模和影响，从而做出更切合实际的决策。人们越来越重视质量成本在这方面的分析和研究。

质量成本控制应从以下两个阶段进行:

建立质量成本计量体系:建立质量成本计量体系的目的是在做好质量管理的同时控制全面质量管理的成本，使这些成本纳入整个成本管理，这也是质量管理的目标和核心。在建立质量成本计量体系时，我们需要从以下四个方面进行思考:

1.提升质量成本；

2.建立质量成本项目；

3.与预定的质量成本数据进行比较；

4.分析质量成本的原因；

建立质量成本管理体系:建立质量成本管理体系的目的是使这一质量成本管理体系正常运行。我们需要做到以下几点:第一，建立的质量成本管理体系必须由专人负责；其次，明确各主要部门和人员的职责，以明确其在质量成本控制方面的职责；最后，有必要建立一个统一和协调的工作程序网络。

质量管理方法

常见的质量管理方法有:4M1E、QC-STORY、SQC统计技术、实验计划、抽样计划、SPC统计过程控制、FMEA、六西格玛等。设计内容总结如下:

明确把握问题，调查现状

1、问题叙事

a)对于质量问题，要提前知道“问题是什么”，这样才能快速有效地解决问题。

b)从“多角度”分析问题，用“事实”解释清楚，真相大白。

2、把握问题的步骤

a)数据收集:可以使用查找表记录数据的状态。

b)数据整理:利用查表、分层法、柏拉图、直方图、控制图或过渡图对数据进行统计整理，寻找规律，发现问题。

3、有观察和见解的数据:把握现状不能只着眼于数据整理和分析，要注意“三个表象”原则，要实地了解问题的情况，避免被虚假数据迷惑或陷入理想化的境地。

原因分析

关键因素再现的特征因素图的分析，

确认真实原因:

a)识别可能的原因:根据经验或历史事件判断；用等级或者柏拉图来判断；特征因子图的头脑风暴法分析

b)评估可能原因:相关专业人士讨论投票；收集相关数据，进行不同层面的比较；模拟测试以确定

c)确认真实原因:通过实践验证；通过调查和事实分析

原因的确认

1.回顾圈选择的关键因素

a)有标准吗？

b)按标准？

c)标准是否合理？

2、对柏拉图确认影响的重要原因

a)柏拉图在必要时可以连续展开

b)应用不同的层角度来追踪焦点

c)模拟实验

3、要明确并能立即采取对策

a)经验和专业判断

b)历史事件的启示

c)及时总结调整

4.当因影响大而无法确定对策时

a)分析特征因素，确定重要因素的影响程度

b)用问题阻力因素和辅助因素分析影响问题的各种因素，从中选择重点

制定对策

提出对策时的注意事项

a)对策应具体可行

b)尽量做一个自己能力可以解决的对策

c)运用创造性思维原则，提高技能和方法

d)治标不治本

e)经济效益大的对策

f)考虑风险

g)符合公司的经营理念和企业文化

实施对策

1、教育和培训

在实施对策之前，应给予充分的解释和培训。其内容应包括:

a)要实现的目标

b)实施方式

c)注意事项

2.履行

要取得成效，我们应注意以下事项:

a)制定实施措施

次级实施

c)先做容易，先做有效

d)在实施过程中应进行抽查

e)让下属看到执行状态

3、反馈的问题

a)检查问题点并给出反馈

b)当反措施无效或具有反效果时，应对其进行讨论和调整。

检查效果

1、检查标准设置

对策实施后，应及时审查其效果，并注意制定相关标准，如:

a)检查项目

时间点

c)检验方法

d)负责人

2.检查的要点包括

a)难以遵守方法和规范

b)实施者的理解程度

c)方法的合理性

易于操作

3.检查时间

a)检查实施过程:目的是确保实施者按照既定的计划实施，给予必要的指导，纠正错误，及时消除和解决实施中的问题。

b)实施后，应将实施后的结果与实施前的结果进行对比。检查方法可采用检查表、层次法、柏拉图、直方图或控制图等。

六西格玛管理

六西格玛的关键是通过一套基于统计科学的数据分析来度量和分析问题，提高优化和控制效果。因此，六西格玛管理非常重视在过程的每个阶段准确选择和正确使用项目工具。六西格玛的流程模式是DMAIC，它是英语中定义-测量-分析-改进-控制的缩写。具体解释为以下流程:

d:定义以识别和确定需要改进的目标。顶层的目标是确定企业的战略目标。中层运营目标可能是增加制造部门的产量，项目层可能是减少不良品，提高效率。通过收集数据确定潜在的改进机会。

m:衡量衡量和平衡现有系统。为了实现设定的目标，建立灵活有效的测量标准，并通过分析标准检测数据，帮助监控整个过程的实施。

答:用统计工具分析整个系统，确定现有系统和流程的绩效与既定目标和解决方案之间的差距。

一:完善整个系统流程。使用项目管理和其他规划和管理工具，找到更好、更经济、更快的改进方法。并运用统计学方法衡量改善效果。

c:控制监控新系统流程。通过纠正、补偿、激励等手段，规范各种规则、程序、MRP、预算制度、作业指导书等管理机制。像ISO9000一样规范所有文件格式，让整个流程发挥最大作用。

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