汇源果汁价格 一年亏2亿多！汇源果汁那么强的牌子，那么牛的老板，怎么也不行了？

点击上面蓝色的单词“关于电子商务的一些事情”，快速关注

关于电子商务:ecdeshi

一个电商关注的订阅号很重，头条，股票，爆料，八卦，内幕，要工资，找美女。请将内容发送到1539257878@qq.com提交

2008-2014年汇源果汁收入和利润变化(单位:亿元)

汇源果汁业绩不佳，跟其“集中度不够”有关，但基本上是无奈的，因为上下游之间牵扯到了能量。汇源一开始是果园基地。做上游果业甚至大规模农业是汇源的优势，也是汇源朱一直以来的梦想。2008年，可口可乐收购汇源果汁在即，汇源加快了上游布局，在湖北、安徽、山东等地区建设水果生产加工基地。当时仅仅2个月就投入了20亿。对于上游投资来说，20亿不是什么大数目，只是长征中的一小步。的确，在接下来的几年里，随着汇源的大农业梦越来越大，成本迅速从几十亿元积累到数百亿元。

汇源果汁卖不出去，不仅上游投资要继续，下游投资也停不下来。在康师傅、统一、可口可乐等饮料巨头生活红火、本土小品牌争抢的时代，要争蛋糕，并不容易。除了优质的品牌产品、庞大的市场网络和精益的营销团队，持续的规模投资是必不可少的。

上游投资加重财务负担，下游投资侵蚀销售利润，所以汇源果汁越来越捉襟见肘。

企业家庭氛围浓厚，职业经理人被排除在外

就朱新礼而言，他似乎喜欢用“农民”或“农民的儿子”等形容词来形容中国的“果汁大王”。自称或被称为“农民”的现象过于频繁，很容易将小农意识真正融入到企业管理中，比如家族管理。

在外界的感知中，汇源一直是一家家族氛围浓厚的企业。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、兄弟、姐夫以及其他许多亲戚都在汇源身居要职。朱新礼忙于资本运营，没有时间考虑公司治理，忽视了家族管理的危害。

如果一个公司一半以上的员工和管理层都来自老板的家乡，那么问题会很多，尤其是职业经理人，这意味着他们遇到了一个不能泼进去的利益阵营。

朱新礼夸口说“只有我知道我的身体哪里疼，哪里有病”，这是家庭管理变革的第一刀。

当2013年7月卸任汇源总裁，李锦记新任总裁、前总经理苏进入人们视线时，舆论几乎毫不怀疑汇源已经走出了家族企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。

对于这一职业管理化的巨大变革，朱新礼曾斩钉截铁地说:“即使汇源被我新招聘的人折腾死，我也会认。”也正是有了这个支持，很快就发动了“折腾”，而且方法也很简单粗暴，他叫自己的老参谋去混沙子。

短短两个月内，30多个老牌苏部门进入汇源，汇源之前的所有业务部门都被取消...苏的一系列创新无疑与以往既得利益的管理方式发生了冲突。很快，“改革”的结果就揭晓了。2014年5月，“回来”重新调整汇源营销结构，被视为对苏之前“折腾”的表态。

8月，苏辞职离开，而苏的变动只持续了一年零一个月。随着苏的离开，开始了的工作，这位老部长已经工作了15年；同时，汇源果汁也宣布了两项人事变动。姜旭辞去执行董事职务，董事会提名之女朱接任。

接力棒从职业经理人手里还给了家里。第一轮汇源改革以老农式的“护犊”告终。

高绩效和员工流动

现状恰恰反映了汇源主营业务盈利能力的下降。

根据汇源果汁发布的公告，100%果汁销售额15.98亿元，同比增长26.7%，低浓度果蔬汁销售额11.75亿元，同比增长18.7%。公司毛利率由2014年的34.7%上升至2015年的38.2%。

虽然汇源的营收在增长，但仍未能解决净利润亏损的困境。在财务报告发布的同时，汇源提高了毛利率，主要是因为销售收入的增长和产品结构的不断优化。

知情人士告诉记者，汇源的主要问题是不断改变尝试，但没有取得明显成效。去年为了业绩增长，汇源要求业务员完成任务。一个月内没完成任务，给黄牌警告，两个月内没完成任务，红牌罚下。据知情人士透露，去年新招聘的业务员有三分之一离职，部分工作10年以上的老员工也离职了，流动性很大。

“大量新招聘基层业务员直接造成的问题是，新官上任三把火，新业务员继续招商，老业务员留下的市场问题不能及时解决。从经销商处获得的原始库存尚未处理。完了，但是新业务员为了完成任务，开展了投资业务。”据知情人士透露，由于新销售人员只有在偿还投资后才能完成任务，这种做法引起了市场渠道的极大不满。另外一个区县有几个代理经销商，但是代理价格不一样。

财务报告显示，2015年汇源的主要产品仍然集中在三大类:100%果汁、中浓果蔬汁和果汁饮料。根据尼尔森的市场调研数据，截至去年12月31日，汇源100%果汁和中高浓度果蔬汁在中国的市场份额分别为59.2%和41.9%。

汇源发布的财报显示，2015年100%果汁和果汁饮料销量均同比增长26.7%和18.7%，但中浓果蔬汁销量仅比上年增长0.9%。

目前很多消费者会买榨汁机自己榨果汁，消费的选择越来越多。随着乳饮料、运动清饮料等新型饮料的兴起，果汁饮料的市场份额逐渐被挤出。关于今天饮料市场的变化，3月21日，汇源的“郭猛星球”、“唯+”和“更多水果”等新产品亮相2016成都春糖酒展。

“消费升级迫使汇源投入大量资金开发和推广新产品，但新产品打开市场需要时间。目前汇源面临绿黄的挑战。”中国投资咨询公司食品行业研究员梁说。

如果说汇源果业乃至汇源农业是朱的梦想，那么汇源果汁就是朱不得不面对的现实。是否卖掉汇源果汁，就像是梦想与现实的斗争。

无法挽救的“家族企业综合症”

朱新礼不能实现农业梦想的原因不仅是急病，更是内因——家族企业病。

来自农村的朱新礼有着深厚的家庭和当地的感情。

从开始到汇源的成长，朱新礼一直依靠家人和山东老乡，几乎70%~80%的管理层和员工来自山东。长期以来，朱新礼的子女、兄弟、女婿等亲属在汇源集团担任重要职务。虽然他们中的一些人不在高层职位上，但他们的业务管理至关重要。

作为一个带有浓厚家族色彩的企业，朱新礼在汇源集团内部可谓“不妥协”。多年来，朱新礼忙于资本运营，无暇顾及公司治理。当他意识到亲情管理的危害时，身心俱疲，无法改变，不得不向外界求助。

此时，想到了苏。

苏曾就职于吉百利公司、菲利普莫里斯中国公司和李锦记公司，拥有20多年的管理经验。他的管理风格被称为“杀光官僚”，他有足够的家族管理经验。

2013年7月，当苏第一次正式坐在汇源会议室时，他认为这将是他职业生涯的又一个高峰。

在苏上任之前，汇源按照业务分工组织其主要产品营销。全国市场划分为20个区域，设立了7个特区。苏上任两个月，就裁掉了所有事业部，解散了7个特区，将全国市场重新划分为7个区域。同时，汇源也引进了很多职业经理人。

然而好景不长。2014年上半年的中期报告将汇源果汁的业绩恢复到了最初的状态。2014年上半年，汇源果汁销售额19.66亿元，同比下降4.7%，净利润2047万元，同比下降82%。苏被迫离开。

苏辞职后，重用、朱等长辈和亲戚，回到会元实行家族式管理。

虽然前百事大中华区饮料业务副总裁梁嘉翔全面负责汇源果汁在朱新礼的生产和运营，但朱新礼期待梁嘉翔的加入，以进一步加强汇源的高级管理团队。

然而，家族式的管理风格已经渗透到汇源的“骨髓”中。即使职业经理人拥有辉煌的管理经验，当下面的人不执行或消极对待时，也会出现战略执行偏差，导致管理失控。

汇源根深蒂固的家族管理风格源于朱新礼的用人理念:不回避内部的亲戚，但不回避外部的敌人。

果汁王的考验

果汁王终于没水了。

汇源2014年首次亏损，亏损1.27亿元，2015年亏损2.28亿元。事实上，汇源的主营业务自2011年以来一直处于亏损状态。

虽然汇源每年从政府获得数亿元的补贴，但面对逐年下滑的业绩，朱新礼萌生了“卖孩子”的想法。自2013年至今，汇源已售出12家子公司，总成交金额达28亿元人民币，创下行业内公司售出频率和成交金额新纪录。

从产品转型到职业经理人空降职，汇源最常被评论的一句话就是折腾。甚至有很多业内人士批评，说汇源果汁投机行为太多，发展思路不清晰，增加了企业的发展风险。

这一次，朱新礼选择了沉默。他只说了一句:“你以后可以看看。”

从那以后，朱新礼很少出现在公众视线里，果汁大王会回来吗？

深度|汇源失利:为什么企业要做儿子养猪一夜之间卖掉汇源1000亿的梦想

来源|企业(标识:齐业秀)

他是中国的“果汁大王”。40岁那年，他扔掉令人羡慕的“铁饭碗”，下海了。他白手起家，忍辱负重，最终在饮料行业成名。

他曾经是最有争议的民营企业家，但他想以24亿美元卖掉中国最好的果汁品牌，向“上游产业链”扩张，却被“民粹派”绑架，商务部否决了一篇论文。

他，朱新礼，还有他的汇源，在过去的24年里，从辉煌到卖“紫”生存，在令人震惊的反转下隐藏着怎样一种不为人知的痛苦？

从农民到县长到霸道总裁，不变的农业梦想

1992年中国创业阶层诞生时，在邓小平南巡讲话的影响下，陈东升、田原、毛振华、郭凡生、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等一批在政府机关、科研院所工作的知识分子主动下海创业。这些致力于市场化改革一线探索的“92派”，几乎成了中国一个又一个的领军企业家。

40岁的朱新礼就是其中之一。他出生在山东农村，三十多岁时成为家乡东丽村的村长。因为他鼓励村民种植葡萄，村民们成功致富，36岁的朱新礼获得了在山东经济管理干部学院学习的机会。毕业后，朱新礼在沂源县担任了三年的对外经济委员会副主任，是一个受欢迎的副县长候选人。然而，富裕和安全并不是朱新礼的性格。受邓小平南巡讲话的启发，朱新礼找到了行业负责人，要求“给我全县最差的企业”。

这位领导人给了朱新礼一家县政府经营的罐头厂，该厂成立于1984年，负债数千万，停产三年并关闭。

朱新礼决定“死马当活马医”，第一步是改革，第二步是召开职工会议:如果你愿意留下来，基本工资从当月起涨50%；如果要离职，会多给你三个月的工资，你可以随时拿起文件走人。

员工们看到朱新礼是一名真正的官员，100多人留下来。1992年6月28日，“山东淄博汇源餐饮有限公司”正式成立。是汇源的前身。

朱新礼以补偿贸易的形式引进德国水果加工设备，并安装投入生产。1993年，第一批浓缩苹果汁出厂。没有语言的朱新礼独自带着样品和煎饼去德国参加食品展。凭借坚持和热情，我们赢得了第一批价值500万美元的订单。

天生好斗的朱新礼不愿意在沂蒙山区定居。1994年10月，朱新礼带领不到30人的队伍北上北京顺义宿营。面对不解和疑惑，朱新礼有自己的想法:要想给广大果农带来更多的利益，就必须把事业做大；想把事业做大，必须走出大山。

朱新礼对北京的地理、交通、信息、人才和市场优势感兴趣，但要站稳脚跟并不容易。

30多个创业团队晚上是车间工人，白天是营销人员，几辆老式面包车走遍了北京的大街小巷。

朱新礼赢了这场赌局，汇源不仅打开了北京市场，而且成为全国乃至国际知名品牌。数据显示，汇源的100%果汁占纯果汁市场份额的一半，中高浓度果汁占市场份额的45%，成为中国果汁行业的领头羊。

在朱新礼和首都的对抗中，老农民赢得了德隆制度

对朱新礼来说，他喜欢称自己为“农民”或“农民的儿子”，但这位“笑起来像农民一样简单”的企业家实际上是资本运营的大师，在几次遭遇资本后，他早熟而稳重。

汇源在资本市场上的记录是，它是唯一一家从德隆“彻底退役”的企业。

德隆是唐万新创建的金融帝国。它曾被称为第一个资本市场。辉煌时期，德隆控股的5家上市公司总流通市值超过200亿元。2004年，资金链断裂，涉及500多亿元，唐万新被判入狱。这是另一个故事。

汇源和德龙是怎么上线的？据媒体报道，汇源资金紧张，朱新礼称德龙多次主动联系。2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以现金出资51%，汇源以资产和技术出资49%。双方成立合资公司，北京汇源。

汇源与德龙的合作极大地推动了汇源的进一步发展。不到两年，汇源在全国建立并收购了26个大型果汁生产加工基地，基本完成了“大汇源”的全国产业布局；在重庆，朱新礼投资6.6亿元建设亚洲最大的果汁生产基地；很多生产线也更新到了国际先进水平。当时国内PET生产线只有14条，仅汇源就占了11条。

2003年，由于股市误判，德龙的资金链危机开始显现，汇源累计负债超过3.8亿，让朱新礼想到脱离德龙。他开始计划并寻找可以从德龙回购北京汇源股权的人，但德龙意识到了，却不愿意放手，甚至希望全面收购汇源，以提振股价，缓解资金危机。

看到形势越来越严峻，朱新礼提出了“赌”:一个星期的期限，谁先出8亿，谁就可以买对方的股票。最终，朱新礼在两天内筹集了7亿元人民币的收购资金，并获得了对汇源的控制权。

这个行业给朱新礼敏感的危机感留下了深刻的印象。从2003年到2004年，朱新礼进行了一系列令人眼花缭乱的资本运作，先后与摩根士丹利、百富勤和美林合作。高盛、汇丰等国际知名投行接洽。它还与统一集团合作，以3030万美元获得汇源果汁5%的股份。

2006年，准备上市的汇源开始私募，共获得法国达能、华平基金、香港汇理基金投资2.22亿美元。

2007年2月，汇源果汁成功登陆香港交易所，融资24亿港元，创造了2007年香港交易所最大的IPO，首日股价上涨66%。通过这一系列的资本运作，汇源在果汁市场上进一步发展并确立了其第一品牌地位。

然而戏剧性的转折在2008年来得非常快，之后汇源陷入低迷，业绩停滞。四年时间，市值蒸发了80%左右。

可口可乐收购汇源失败，汇源跌入谷底

让汇源从巅峰跌到谷底。可口可乐试图收购汇源，但遭到80%网友的反对。商务部在监测舆论后，以可口可乐收购汇源果汁形成的集中度会对竞争产生不利影响为由，否决了双方的收购。这是自2008年8月中国反垄断法实施以来，可口可乐收购汇源的第一起不成功案例。

专家认为，这四种阻力使得收购失败成为一件意想不到的事情:

第一个阻力是品牌。虽然可口可乐一直强调会保留汇源品牌，但汇源是国家认可的知名品牌。商务部曾经找过可口可乐，希望可口可乐收购汇源后，可口可乐可以放弃汇源品牌。被美味地拒绝。

第二个障碍是土地。汇源在全国范围内扩张建设工厂和基地，大部分都是零成本收购土地。因此，应该签署一些协议，以避免国有资产的损失。一旦被美食收购，这部分的土地流转会相当复杂。

第三个阻力是同行。可口可乐在碳酸饮料市场的绝对主导地位，让同行担心其在收购汇源后，会利用其主导地位，对果汁饮料进行捆绑和捆绑，或者采取措施限制果汁饮料市场的竞争。因此，他们投了反对票。

第四个阻力是舆论。汇源之前，北冰洋、天府可乐等7家本土饮料厂商在政府的推动下合并为可口可乐、百事可乐，但都被埋在雪中，几乎全军覆没。惨痛的例子让大众不愿意看到另一个民族品牌被杀。

当朱新礼在2008年当选为“中央电视台中国经济年度人物”时，每个人都还在说这句话。朱新礼说:“推进中国传统农业的产业化、规模化、集约化和技术化，把中国制造的好成果推向世界。共识，大中国，大农业，大成就，这就是我的中国梦！”

朱新礼对自己和汇源的定位使其成功地被道德绑架。可口可乐收购汇源的计划流产。具有讽刺意味的是，许多年后，一些反对它的观众对朱新礼说他们“感觉不对”。虽然朱新礼说他不太委屈，但他也不愿意。他说:

假设在2008年，当我把我们汇源整个业务的三分之一以25亿美元卖给美国的时候，美国公司，那么这25亿美元再加上我原来三分之二的汇源农业和汇源果业，如果未来再复制汇源果酒、汇源鲜果等一系列汇源品牌，我现在已经是十亿美元的公司了，因为大家都知道，在2008年的金融危机中，谁有钱谁发展的更快。

那为什么朱新礼要卖掉自己的大“儿子”？朱新礼的想法是用这些美味的钱来做果树，来做农业。他觉得有大规模的商业机会:

汇源农业，刚才你提到了2008年可口可乐和汇源的合并。同时在国内引起轩然大波。每个人都觉得好像在指责我做得不好。我认为这是一个机会。如果我们从美国人那里拿走25亿美元，如果我们投资中国的现代农业，这可能会帮助许多农村农民大规模经营，有技术和品牌。与此同时，在这个机会的帮助下，我们能够将中国的水果，新鲜水果，运输到全世界，以及100多个国家和200个国家。然而，这个好机会肯定没有被抓住，这是错误的。这个道理大家都懂，这里就不赘述了。

汇源本身有很多问题，危机早就有了征兆

这起未了结的M&A案成为汇源难以承受的负担，因为朱新礼坚信审批可以通过，计划投资20亿元建设果汁上游基地项目，切断部分重复或产能低的销售渠道，留下大量关键销售人员。没想到粘在那里的一张纸否决了批准，汇源庞大的产能闲置了。这两年汇源五六十家工厂产能利用率只有30%。

事实上，在2008年合并发生时，汇源的财务报告就发出了预警。在分析完半年度财务报告后，美林给了汇源“卖出”评级，摩根大通也对汇源的现金流和盈利能力表示担忧。根据ACNielsen的研究，虽然汇源在中高浓度果汁市场有绝对优势，但中国市场中低浓度果汁与中高浓度果汁消费者的比例为7:3，中高浓度果汁市场长期不温不火，导致汇源在低浓度果汁市场长期落后，使得其发展速度低于当年果蔬汁市场的平均速度。

2009年至2012年，中国果汁市场规模稳步增长。汇源100%果汁的市场份额从2009年的50%上升到2012年的54%，中浓果汁的市场份额保持稳定在45%左右。真正危险的是，在低浓度果汁市场，汇源的市场份额从2009年的5%下降到2012年的2.9%，尽管它不断推出新产品，包括“柠檬我”、“果汁”和“糖葫芦”。

此外，汇源在其他饮料方面的运营，包括“旭日”冰茶、“爱时之光”植物蛋白饮料、“费能”功能饮料，甚至还有果味鸡尾酒，都遭遇了几次挫折。另外，汇源并没有放弃做果业和农业。联想到朱新礼“企业要当儿子养，要当猪卖”的理论，业界批评他“折腾得太厉害”，甚至说他要放猪。

性能好久没提高了。相反，经常有传言说汇源要自我出售(先后与广药集团、统一集团、中粮集团、加多宝等传闻)，通过接受地方补贴改善财务报告，通过出售子公司回笼资金。这让以朱新礼为首的管理团队越来越不知所措，而朱新礼已经接近职业生涯的暮年，却依然面临着一盘尚未下完的棋，有些力不从心。

官方披露的数据显示，2014年是汇源首个亏损财年，亏损1.27亿元。2015年亏损扩大到2.29亿元。然而，媒体在研究汇源的财务报告后，发现了很多“猫腻”。

据《中国商报》报道，政府补贴一直占据汇源利润的大头:2011年政府补贴2.01亿元，占净利润总额的64%；2012年和2013年，政府补贴金额甚至超过了净利润总额。2013年，虽然汇源果汁年报显示净利润为2.29亿元，但扣除成都、上海工厂出售4.26亿元和政府补贴2.25亿元后，汇源的实际业绩仍为亏损。

汇源的另一部分“利润”来自出售工厂。据媒体统计，2015年汇源售出的9家工厂总价为18.12亿元，溢价2.16亿元。根据汇源历年的公告，2013年至2014年，汇源出售了三家子公司。这就是08年大规模扩张留下的后遗症——负债太多，主营业务不好，只能拆东墙补西墙。

家庭化现象严重，职业经理人束手无策

从表面上看，可口可乐M&A案是汇源从繁荣走向衰落的开始。事实上，从行业的角度来看，汇源内部管理的“家族化”是制约汇源长期发展的根本原因。

据媒体报道，汇源70%至80%的员工和管理层都是朱新礼的山东人。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、哥哥、姐夫等许多亲戚在汇源担任重要职务:现任汇源副总裁的朱新礼的女儿朱秦升多年来一直负责汇源的广告业务，朱新礼的女婿高永和哥哥朱新德也在汇源担任重要职务。家庭、人情、乡情构成的复杂关系，让职业经理人没有机会脱颖而出。汇源已经成为“贾珠”表演独角戏的舞台，职业经理人是“跑龙套的”。受邀赴港上市的首席财务官吴宇强和曾被统一集团派驻汇源、后加入健力宝回到汇源的李文杰。

最著名的是苏，2012年落户汇源。他是李锦记的前CEO，也曾担任过菲利普莫里斯烟草、卡夫食品、吉百利等国际巨头，也曾担任过金宝汤亚洲的总裁。

对苏寄予厚望，甚至退居一线，高呼:“即使汇源被我新招募的人摔死，我也认了。”为了表示对苏的信任，充分放权后，确实有勇气把时代建立的所有业务部门全部撤掉，解散了七个特区，并引进了三十多个老部门担任重要职务。新管理层和汇源原来的管理层很快发生了冲突。不到一年，宣布复出，出任汇源果汁资深副总裁兼执行副总裁，之女朱出任执行董事。苏被“搁置空”不久就走了。

去家族化失败后，朱新礼引入内部合伙人有限创业机制，在公司结构、薪酬激励、销售制度等方面进行重大整改，使汇源的销售团队再次丧失实力。据悉，汇源为了增加业绩，要求业务员完成任务，一个月内没完成就给黄牌，两个月内没完成就红牌罚下。压力之下，大量新老业务员流失，终端渠道乱七八糟。甚至同地区代理商的价格也不一样。

在国内外如此艰难的形势下，汇源仍在积极多元化布局，不仅进入上游果树种植养殖，还低调涉足白酒、葡萄酒、普洱茶、牧草等领域。缺点是母公司业务不强，副业太多。

用行业专家朱的话来说，汇源面临的问题概括如下:“家族化的弊病正在加深，收购案中产能扩张带来的恶果导致汇源业绩持续下滑。这时候汇源有点慌张，拼命的多元化不必要的产品，然后导致管理成本上升，管理跨度加大，管理平台矛盾加深。”

问题是，已经又累又怕的朱粲新立，还会带领汇源走出困境吗？要知道，统一和可口可乐已经对高浓度果汁市场发起了猛烈的攻击。

版权声明:感谢原作者的辛苦。如果转载涉及版权，请联系我们(QQ:1539257878)，我们会尽快处理。谢谢！

中国1000万创业者喜欢微信微信官方账号推荐你:

企业家圈

创业者一定要看圈信息，关注创业圈的第一手信息，和所有创业者一起成长！加入企业家圈好容易！

微信号:创业哲泉子

↑ ↑ ↑长途二维码一键关注