如何做精神领袖、精神领袖的特质

文 | 伊甸网（edenw_com）洪荣顺

打造企业精神领袖，是企业文化建设的重中之重。企业精神领袖是企业的活招牌，是企业的风向标和掌舵手，员工和客户的信心的来源。

大家好，我是伊甸网 CEO 洪荣顺。

今天继续和大家讲企业文化建设，我在《荣顺闲谈》的一期有跟大家提到，根据三个标准来选择核心价值观。大家还记得是哪三个标准吗？这里我跟大家回顾一下，分别是领导人的特质、企业价值定位以及企业成长阶段。

领导人、创始人的特质，在很大程度上决定企业的价值定位。然后再根据企业的不同阶段，选择适合自己的核心价值观。

有了核心价值观，接下来要怎么做呢？这就是我们今天要讲的，打造企业的精神领袖。

其实，企业的精神领袖从一开始就贯穿着整个过程，包括创业阶段、成长阶段、成熟阶段。

还记得我在之前讲融资的时候提到的一点吗？很多投资人、投资机构，第一个看重要的要素，就是创始人。先看创始人的履历、人品甚至家庭情况等等，然后再看项目。这个就是企业精神领袖的一个雏形，或者说是内测版。

当创业开始一步一步往前走，作为创始人的你，始走出去了，开始出去走动了。别人不一定知道你的公司是干什么的，甚至都不记得你公司的名字。但是应该会知道你这个人是干什么的，对你的第一印象是怎么样。这也就你代表你的企业，给外人的第一个印象。

我相信当年的阿里巴巴，可能当时的杭州人并不知道阿里巴巴是干什么的。但是应该会有这么一个深刻的印象，而且非常深刻。一个其貌不扬的人，天天在向他们兜售互联网、介绍电子商务、让他们把东西放在网上去卖。

这时候的马云，就是阿里巴巴的活招牌。虽然说这时候可能谈不上什么精神领袖，甚至有的还怀疑马云是搞传销的，阿里巴巴是传销公司。

现在我们是可以看到，也会认同，马云就是阿里巴巴、阿里巴巴就是马云。

马云就是阿里巴巴的精神领袖，已经不是简单的投资者、决策者、管理者。而是企业的风向标和掌舵手、员工和客户的信心的来源。

我们都知道品牌的价值，可口可乐就算不做可乐了，也值很多钱。同样的，如果阿里巴巴没有了马云，我相信股价应该是会猛跌的。反过来，马云如果不做阿里巴巴了，也会值很多钱。

他本身就是阿里巴巴公司的一个重要的资产，这一点，我相信大家从王石身上已经看到了。

任何强有生命力的一种宗教、信仰、文化、还是组织，都必须要有对精神领袖的个人崇拜，这是人性法则之一。

企业做大了，就必须要有精神领袖。精神领袖就是给予我们精神鼓舞的人，领导我们的精神向某个方向发展的人。

那么今天，我就和大家探讨一下，怎么样塑造企业的精神领袖。

第一，放大你的特质，也就是放大你创始人的特质。

还记得我上一期讲的吗？创始人要搞清楚自己是什么样的人。你是技术型的，还是运营型的，还是销售型的。找到属于自己的类型，然后做自己最擅长的事情。然后不断的学习，不断的提升，把自己的特质放大。

假设说你是一个编程高手，是一个程序员，是一个技术型人才。那么，你在公司里主要做的事情应该就是是做产品的架构之类的，主抓产品研发。

那么你怎样才能体现出你的个人精神呢？好像精神领袖应该就是像马云这类型的人才该干的事情，其实不是的。如果你手底下有一个技术比你厉害的人。他会不会不服你？

我在这里简单举个例子，你是技术型人才，你应该要保持对新技术的渴望，对技术的执着、热爱、甚至疯狂。你喜欢折腾，喜欢捣鼓，喜欢找 bug，这就是所谓的极客。

我相信，同为程序员的你的员工，肯定是会佩服你的。

放大你的特质，另外一个意思就是说，做你应该做的事情，避开你薄弱的地方。

你是技术的，更应该把精力放在产品研发上面。销售方面的事情的话，你应该让你的伙伴们，让你懂销售方面的伙伴去做，你不要过多去干预。

第二，言行一致，说一不二。

这本来是一个很好的习惯，但是很多中国的老板把它用偏了。为什么这么说？很多公司有所谓的一言堂，就这个的衍生品。

你是老板，你是创始人，你说什么就什么，听不进别人的意见。这不是我今天要讲的言行一致，或者说一不二。

作为一个创始人，一个老板，你在公司里说话是有一定的分量，没错。正是因为有分量，所以说话做事才要更慎重，因为公司上下多少双眼睛都在盯着你。

而且，你一旦犯错，员工是不会给你第二次机会的。

你上周跟大家说，全体员工，下周起要穿正装上班。结果周一，大家西装笔挺的，而你却穿着一套运动装。那么你上周的那句话，在员工眼里，就是一句屁话。那么周二，可能就有人不穿西装了。再接下来，大家可能就随意了，爱穿不穿。

作为一个领导人，说的和做的不一样，员工就会去揣测你的意思。遇到这种事情，上次老板是这样做的，那今天也遇到了，老板会怎样做呢。

你没有给员工一个标准，朝令夕改，颠三倒四。你说的一句话、一件事情，员工要去猜测，老板这次说的是真的吗。久而久之，你说的话员工都不会听了，更谈不上什么精神领袖。

第三，学会放权。

一个优秀的企业主，优秀的老板，要学会培养下属，也就是放权。但是，培养下属、放权，并是说要拉小帮派。我曾经见过这样的企业，老板也是要培养下属，但是在员工看来，老板更像是在拉那个小帮派。

为什么呢？我给大家简单说一下。

老板经常在公开场合、或者员工会议上这样说，我们公司只需要一些核心的员工就可以。这句话，你对谁说都可以，就是不能当着你的员工的面说。

然后老板经常把几个他的亲属叫到小房间里面去开小声的会议，然后呢，员工就知道了，原来他们就是所谓的核心员工。

这个不要紧，要紧的是，老板眼里的核心员工，它并没有一个标准。而是完全根据老板自己的意愿而定，也就是说，他是指定的核心。

这样的话，给其他员工的感觉就是，既然他们是核心的，那我还留着干嘛，对吧？我也是在认真做事啊，为什么我就不能是核心的员工？凭啥他叫老板叔叔，就应该是核心的员工？

正确的放权，应该是制定一套完善的人力资源制度，然后根据这套制度来选拔高层人员，再把这批高层人员培训成为管理层，再把相关权限放给他们。

有制度，大家才会心服口服；有制度，大家也都有机会。

同样的，能达到这些制度的人，往往也都是老板喜欢的，都是公司需要的人才。

第四，找认同这个价值的人。

也就是说，你招纳的人一定要认同你的价值观。

在创业初期，这是比较难的。创业初期，本来就没什么钱。能找到不怎么计较工资的，就已经很难了。就算你肯给这么高的工资，那么能不能认同你的核心价值观呢？

你说的话、你做的事、你的行为，他能不能认同？

而且，我们经常会遇到这样的问题，就是遇到刺头了。他的能力很强，能帮你拉到大客户，他靠自己的本事去赚钱。但是他就是不信你这一套，每天都在否定你的价值观。那么你怎么办？

其实这个没有标准的答案，每个领导的选择都会不一样。

你又不能马上开除他，你开除了他，大客户就没了。但是呢，只要他存在的一天，就否定你一天。所以，怎么办，答案在你们心中。

上面说到的，都是对内的精神领袖，那对外的呢？

怎么让人知道，洪荣顺就是恒学科技，恒学科技就是洪荣顺。这个是需要一定的时间和宣传的积累。

这里我列几个比较常见的，大家参考一下。

第一，以创始人的名字命名的公司。

这个其实也很常见，国内外都有这样的例子。

比如，本田以及它的创始人本田宗一郎。

像法拉利、保时捷、劳斯莱斯、等等，很多外国的知名企业，大部分就是以创始人或者技术发明人的名字去命名的。

国内的像李宁、江民、宗申摩托、张小泉，等等。

第二，创始人或者领导人代言。

我觉得这个是最有效，也最省钱的。

这个好像是董明珠开的一个先例，她自己代言格力的产品。据说，还把自己的照片做成格力手机的开机屏幕。

后面，越来越多的创始人加入了为自己代言的队伍。

我记得，有一段时间，厦门的公交车站候车亭都是宗庆后的广告。

第三，外交型老板。

这个我相信大家都应该知道我说的是谁了，那就是马云。

在我印象里，马云好像没什么别的事情可以干，天天到处演讲、到处参加会议、到处见总统。

第四，技术型老板。

这类型的企业，一般创始人拥有一项或者几项非常核心的技术。这种技术，可能是面向企业的或者军工，也有可能是面向消费者。然后在业内有一定的知名度，再通过媒体一报道，名气就来了。

举一个大家都知道的例子。有的是因为 3721 而认识了周鸿祎，有的是因为 360 安全卫士。

就算是后面的 3Q 大战，也是以技术为主的战争。

不过，对外这块，就需要企业有一个很厉害的公关团队。因为稍微弄不好，正面的影响反而会变成负面的影响。有人说，格力手机卖得不好，就是因为那个开机屏幕。

而 3Q 大战以后，很多人就不用 360 和腾讯的产品了。我记得我当时上班的公司，就强制我们卸载 360 和 QQ，然后改用新浪 UC。

其实，打造企业精神领袖，并没有什么绝招。而是根据自己的公司情况，制定一系列的领导行为。然后日复一日的执行执行再执行，直到你的企业需要转型。

这里跟大家强调一下，企业文化不应该只是一张纸。而是一种信奉、一种信念。一种能从老板的行为理念、员工的行为理念看得出来的东西。