吴乐进 吴乐进：未来五年为浔兴实现3个“翻番”

吴乐进

　　海都网－海峡都市报讯 吴乐进是区域经济学博士，30岁出头就成为处级干部，还曾被省组公派到国外留学却毅然下海当一个高级职业经理人。2007年春，他来到晋江这块创业热土，受聘就任福建浔兴拉链科技股份有限公司总裁。同时进入晋江博士后工作站，他以“晋江经验”为题，潜心研究“晋江经验”长达三年。

　　过去三年，吴乐进凭借着自己渊博的工商管理知识和丰富的企业管理实战经验，成功地将浔兴从典型的晋江式家族企业打造成管理制度完善的现代企业。今年，浔兴将步入建厂30周年，他又为浔兴描绘了新的五年蓝图。“一年开好局，三年强实力，五年大跨越”的行动计划，努力实现“三个突破”：整体效益突破亿元、资本运作有新突破、全球布局有新突破；“三个翻番”：利润翻番、市值翻番、销售额翻番，力争在持续盈利能力、品牌影响力、创新发展能力上取得显著成效。这段看起来有些冗长的文字，可以浓缩为一句话：向世界品牌发起冲刺。

　　在工作之余，吴乐进亲身深入到晋江的各个社会阶层、代表性企业中去展开调查，深层次地了解晋江产业集聚的现状和所存在问题，对县域经济发展和推进城市化过程中存在的问题进行深入研究，撰写了长达20多万字的《晋江市企业集聚与城市化进程的路径研究》。这份研究报告，从理论学术层面和制度创新及机制变革因素等方面，对“晋江经验”及“晋江路径”的形成和发展做了全面的深入研究和剖析，并对新形势下如何创新晋江经验，实现跨越发展提出一系列政策建议。

　　他关注的这一课题与4月29日在晋江召开的“全省加快县域经济发展工作会议”的主题不谋而合。而这正是我省各级政府急于破解的一道难题。本期《老板周刊》将对话吴乐进，从他担任浔兴总裁的微观点出发，通过他那独到而专业的视野，来解读晋江民企及其正在遭遇的新挑战，又该如何破解。

家族企业的“蜕变”

作为一名学者型总裁，吴乐进在打造现代企业制度还有产业链整合方面，有着晋江本土老板所没有的理论、手腕优势。

　　《老板周刊》：您刚到浔兴时，企业是什么样的管理格局？

　　吴乐进：我刚来的时候，浔兴的管理基础还很薄弱。上市后，浔兴外形上肯定是具备现代企业的样子，但仍缺乏厚实的现代管理体制和管理理念，这也是多数晋江企业的共性。

　　我的首要任务就是借助上市公司的规范管理要求，为浔兴制定一套现代管理制度。简单说，我们建构了独立董事会、管理层、监事会，它们代表了决策、执行和监管，这就是现代企业的三权分立。实现了从家族企业向现代企业的制度转轨，这为浔兴今后的可持续健康发展打下了良好的制度基础。

　　《老板周刊》：今年是浔兴建厂30周年，又是“十二五”的起点，中国经济正进入结构性全面调整，浔兴今年的调整思路是什么？

　　吴乐进：我们将重点完善“创造价值，分享成果”的考核机制。比如员工的年底奖金给多少？都是靠制度说话，通过薪酬制度，用数据算出来的，而不是董事会凭个人喜好来制定的。在去年福建公司先行先试的基础上，今年这套机制将在整个集团推广。

　　人才管理上，我们提出了打造浔兴共同家园。我希望外来人员与股东成为一个家族成员，是一个命运共同体。其中含义有三个层面：利益共同体，事业共同体，命运共同体。管理的最高境界是管理人心。我们还为员工规划职业生涯，不仅仅给予物质奖励，还要有精神激励。比如以表现杰出的基层员工名字命名为车间的名字，让员工感觉到这就是我的事业。鼓励内部创业，把部分用工较多的环节外包给本地员工，让他们做小老板。我们最近推出了针对高管的152人股权激励计划，已经上报到国家证券会，最近应该就会批下来了。把职工与企业利益捆绑在一起，这些就是命运共同体。

　　《老板周刊》：拉链行业又迎来新一轮扩张，但仍集中在中低端产品的同质化价格竞争。浔兴如何应对这种恶性竞争？

　　吴乐进：企业转型有许多层面的意义，它是在不断变化的产业和产品价值链中寻找自己定位的过程，是不断摆脱处在低利润、低回报的价值链低端苦苦挣扎的过程。经济学里有一条“微笑曲线”，晋江很多企业原来做的都还是中间的加工这一环节，其实，对于拉链产业来说，除了加工制造，还有六大环节：产品设计、营销渠道、原料采购、品牌价值、技术专利、物流运输。正是这六大环节构成了整条产业链里面最有价值，能够创造出最多盈余的一环。我们就是要努力把浔兴在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中去。

　　近几年，我们一直在做转型整合，抓紧做好源头设计研发和渠道、品牌工作。近年还强力推行了精益生产，取得了一定成效。但主要还必须通过创新和技术进步，提高产品附加值。比如技术含量较高的金属方牙拉链、航空拉链等就是我们重点推广的新品。浔兴在行业内有五大比较优势：标志性品牌、产业链集成、利基产品、资本市场，技术人才优势。今年，我们将努力把这些比较优势，转化为竞争优势，拉开与二线企业的差距。我们正积极筹建拉链行业首个“国家重点实验室”，打造新的技术优势。公司2010年的年报显示，去年我们的净利润比增71.36%。我相信2011年的业绩会更好，前两天公司刚刚公布了今年第二季度的业绩预测，净利润将比增70%~100%。

推动全球渗透

在完成一系列去“家族化”变革和全国布局后，浔兴的世界第二拉链企业地位已日渐牢固。从今年起，浔兴将正式启动全球渗透战略。吴乐进的目标是，将浔兴打造成为世界品牌。

　　《老板周刊》：接下来，中国拉链业将进入一个什么样的竞争格局？

　　吴乐进：拉链作为辅料产品是一个相对较小的行业，可在中国竟然有2000多家从事拉链生产的企业。但我认为，这种现象不会长期存在下去。它也将随着完全竞争和资本竞争的不断加剧，逐步会像其他行业一样，进入寡头垄断时代，由若干个具有技术、品牌、资本、管理等优势的企业占有绝大部分市场份额，其他企业将会逐步演变成只服务局部市场客户的小规模企业或逐步退出。

　　《老板周刊》：我们知道浔兴的梦想是成为世界品牌，要实现这个目标是怎么也绕不开拉链行业的世界第一品牌YKK的。您认为，浔兴离YKK还有多远，中国拉链企业与YKK的差距究竟在哪里？

　　吴乐进：不管是从市场占有率、全球化运作，还是品牌内涵或是研发能力等各方面，YKK都是我们的标杆，应该承认差距不是短期内能够缩短的。当然，在中国本土，无论是交货期，或是服务，我们有自己的优势。事实上。YKK也把浔兴列为内部头号打压对象。

　　《老板周刊》：到目前为止，浔兴还没在海外设厂。在完成国内布局后，今年在海外是不是将有实质动作？

　　吴乐进：中国企业应该具有全球化的视野和胸怀。没有全球化的眼光就不可能有世界级的品牌。去年，我们对原有的国际业务进行整合后，在上海成立了一家国际贸易公司，专门负责国际市场的开发管理工作，加上之前我们在香港的贸易公司以及一些区域经销商，国际客户的开发工作正在逐步得到加强。现在国际订单有往东南亚、印度、南美和非洲转移的动向，我们会积极关注，适时作出必要布局。

探寻“晋江模式”新途径

　　在推动浔兴拉链转型升级的同时，吴乐进也将自己在浔兴和晋江的宝贵经历融进了他的博士后论文《晋江市企业集聚与推进城市化进程的路径研究》。在这份报告中，他深入分析了目前晋江产业层面和企业层面所面临的困境，探寻晋江经济实现新跨越的战略、途径和对策。

　　《老板周刊》：就您观察，晋江民营企业面临哪些挑战？

　　吴乐进：当前，晋江产业集群面临着诸多发展困境，包括创新能力不足、土地和人力资源短缺、行业间整合力度不够，以及公共政策支持体系不完备等。在企业层面，缺乏较为完善的现代管理制度、融资困难、人文精神缺失、缺乏系统的政策支持等问题限制了民营企业的快速和可持续发展。

　　晋江民营企业增长正遭遇四大“天花板”，即外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。制度创新是做强做大晋江民营企业的必然选择。晋江民营企业管理要突围，应以制度创新为前提，突破家族化管理的重围，构建新的管理模式。

　　《老板周刊》：以民营经济作为基础的“晋江模式”，面临哪些新课题呢？

　　吴乐进：面临的新课题主要是：如何应对国际性产业结构调整所带来的区域经济梯度推移和区域之间的竞争与合作？如何正视城市化严重滞后于工业化所带来的种种影响？如何克服传统制造业结构调整缓慢、产业多属于轻工业，缺少大型企业领头，竞争力不强等影响当前晋江制造业规模和效益的关键问题？

　　《老板周刊》：地方政府该如何破解呢？

　　吴乐进：在当前宏观经济重大转折机遇下，晋江应该加快实施提升制造业、优先发展服务业、稳健促进对外投资和推进空间新均衡的“四位一体”转型升级战略。全力把晋江的产业结构往价值链高端方向提升，为未来晋江15~20年的发展打下坚实的基础。

　　晋江要加快提升制造业，必须采用市场机制，着重做好四方面工作：一是大力发展高新技术产业，千方百计引进几个世界500强企业和大型国企，加快形成新兴经济增长点；二是加快做精做强区域特色产业和以降低交易成本为主要特征的大众品牌，着力形成以提升价值链为主要目的的高端品牌，围绕这一双层次品牌建设，推动一大批中小企业群快速成长；三是发挥晋江企业技术创新的优势，扩大创新群体，强化创新对生产营销和价值链提升的促进作用；四是进一步推进制造业往开发区和重点工业功能区集聚，深化集群效应。