龙虎求败 火锅老大老二龙虎斗，巴奴能否超越海底捞？

介绍:少林硬气功巴努PK武当一种中国传统太极拳(太极拳)海底捞，会发生什么？

一个

巴努能超越海底捞吗？

接下来会发生什么？

经常有人问我们，但我们不是当事人，不能谈，怕误导大家诋毁品牌。但是很多问题被问到，尤其是媒体炒作，类似“海底捞推10元割喉巴努”之类的文章满天飞，难免让人担心刺激海底捞会适得其反。

所以对火锅和郑州市场的差距有了一些思考，可能有失偏颇。抛砖引玉是功德，希望能感动围观群众和当事人！

内部消息称，海底捞从去年开始关注巴努。张先生带领团队对郑州进行了为期一周的考察，做出了几个关键性的战略决策:总部加强了对郑州市场的关注；加快郑州开店布局；灵活调整店铺模式和价格。

这意味着郑州火锅市场的竞争在空之前很激烈。

巴努是谁？

从河北邯郸到河南郑州，天天排队。一直开到凌晨5点，高度赞扬了生产主义。它不仅将茂都作为一个受欢迎的火锅品牌在全国推广，而且成为近年来继奶奶家和西贝之后餐饮业最大的黑马。

2

把牛赶到山那边

巴努利用了他的地位

巴努为什么这么牛逼？

其实现在不只是牛了，过去是好的:本身就有很好的基础。杜总完成了钢铁贸易中的原始积累，加入德庄重庆火锅开始转型，然后创立了自己的品牌，加盟了几百家店，不差钱。

转折点是在梳理战略之后，以直营店为巴努重点，开始剥离加盟八庄品牌的业务，在直营店发挥实力。

这个轨迹和大部分餐饮企业不同，因为大部分餐饮企业急于赚钱，甚至有加盟的想法，导致业务流程或多或少的变形。

虽然嘴里喊着要打造品牌，但实际上不愿投资，也没有耐心，一旦生意不正常，往往就会哗变。

正是这条轨迹决定了巴努的品牌基因，是一般企业无法模仿的。

点睛之笔是从现有优势中梳理出“毛肚香菇汤”的特色。这个特点其实是早年加盟德庄遗留下来的，但杜总并不像其他加盟商那样急于赚钱，坚持德庄的固有品质。

基于这一特点，巴努最终将重庆火锅最重要的一道菜——毛肚变成了招牌菜，并将其推广为一种策略，试图打造毛肚火锅。

这背后的逻辑是什么？

巴努曾经想做正宗的重庆老火锅，这从他早期对“本色原味”的诉求就可以看出来，也从品牌名和盒名就可以看出来。但是不是重庆品牌，所以不能正宗，所以叫毛都火锅。

因为重庆火锅在历史上曾被称为毛都火锅:在嘉陵江畔，追踪者为了吃饭，把别人遗弃的牛捡起来放在水里煮。为了脱腥，他发明了辛辣油腻的开胃、进食、抗饥汤。

1.率先推出大规模营销推广抢占心智！

在邯郸地区，巴努是家喻户晓的名字，99%的人在街上脱口而出去哪里吃火锅，可见其营销力度之大。

据不完全统计，巴努目前的营销推广费用高达3000万元，占营业额的5%以上。这种投资在餐饮行业很少见，一般都是开店等客户上门，愿意投入巨资装修而不是花钱促销。

2.加快开店布局，逐步渗透到高潜力区域！

早期，巴努在邯郸、安阳等四线城市培育运营。在广告的帮助下，创造客户的能力大大提高，开店步伐加快。剑指郑州，建立根据地。

随着开店体验的增加，品牌溢价容量大幅上升，租赁率上升，导致越来越多的主流店铺选址和更大的店铺开店，使得品牌获得潜在能量。

3.中高价升级餐饮环境，打造大牌感！

经过几代店铺的升级和迭代，尤其是进入主流位置后，巴努在店铺装修上的投入越来越多。从曼哈顿店到上定路店，投资一度突破2000万大关，感觉像是“大餐厅”。

这让巴努在就餐环境上与其他火锅店和大部分餐厅拉开了距离，并且凭借涨价策略，巴努树立了大品牌意识，脱颖而出。

4.关注运营和产品，服务大海！

除了硬件的投入，巴努在运营和产品上都不遗余力。强大的运营能力可以直观地体现在员工的精神状态上:所有的笑脸都像鲜花一样，充满生机和活力，都来自内心。

产品一旦精简再精简，菜单从A3纸精简到A4纸，产品从70多精简到40多。这种高专注度对于其他餐饮企业来说是不可想象的，运营效率大大提高。

这种营销力度，店面布局，装修环境，极致的产品，温馨的服务，不仅冲击同类型的火锅，还抢夺了晚餐市场。

也就是说，巴努对海底捞的对标，其实是吸引了其他火锅和品类的客户。因为河南的餐饮面广，特别是郑州，交通发达，没有菜系，导致各种全餐，没有强势品牌。

值得注意的是，巴努主要选择街边店铺，杜在各种场合总是鼓吹街边店铺的优势，称商业体为“牢笼”，品牌进入商业体是“困兽之斗”，所以并没有进入商业体。

这背后有一个谜:不是你不想进，而是你进不去。为什么我不能进去？

1.渠道错位，避开商业机构的海钓，收割只会打价格战的街边店铺；

2.充分发挥营销优势，能够吸引和抢夺同样是街边店铺的其他品牌的客户。这在商业领域是没有的。商业领域竞争更加激烈，全国大牌云集。客户往往直奔品牌，巴努还没有占据绝对优势，会不知所措；

3.提高品牌知名度。街边店铺的优势在于有独立的门楼和广告位，可以形成无处不在的感觉，还可以提醒、刺激、引导顾客消费；

4.承担客户需求，分担营销成本。广告量强，街边店铺捕捉更强大，如果进入商业体，会被其他品牌拦截；

5.强迫团队培养操作。自己拓展客户，而不是依靠业务的自然流动，会迫使巴努团队更好地服务老客户，想方设法创造新客户，从而提高运营能力。

打牛过山是巴努成功的秘诀！

三

异常服务和集中

海底捞代表火锅

海钓成功的关键是什么？

有很多声音可以解读，但总厨认为除了天时地利人和，就是变态——变态服务和变态聚焦:变态服务解决品牌传播问题，变态聚焦解决战略问题，成为第一个进入客户头脑的火锅品牌。

十年前，餐饮水平很低，卖方市场没有环境和服务，甚至出现宰客现象，消费开始大规模爆发。

海底捞抓住了这一需求和趋势，以高维度和低维度，将高档酒店会所的服务模式引入到下里巴人的火锅行业，升级了商业业态，打造了高档火锅，逐渐使服务成为自己的特色。

这可以在章宗的相关书籍中看到。章宗认为，顾客很难感知产品，但顾客可以清晰地感知到热情的服务、高档的装饰、大气的餐厅和高昂的价格。

这使得海底捞率先跳出火锅阵营，远远超过其他餐厅。

只有“变态”才会引起传播！

解决姥姥品牌传播的不是杭州菜，而是性价比异常。高楼上的装修和产品都还不错，一买单就征服了你。

海底捞可怕的是只做火锅。虽然是供应链，但是垂直服务火锅。虽然它做了毛菜，但都是用新品牌和新团队运作的。

与大多数餐饮企业不同，它不在所有地方使用一个名称，也不随意扩展业务。

专注于火锅并不可怕。最可怕的是店铺赚钱却不盲目开店。相反，他们先拿走自己的头脑，只听到自己的声音，看不到自己的店铺。市场处于饥饿状态，顾客由品牌主导。

这种专注和克制让人心寒。

四

品牌建设的两种模式

在长期的一线实践中，我们总结了商战的跌宕起伏，逐渐认识到品牌建设的两种模式和规律。之所以这样，是因为它决定了品牌和企业的未来。

先做大做强！

即先做规模，以规模换影响力，获取品牌势能变强。逻辑是客户缺乏安全感，喜欢跟风。如果销量大，可以打消客户的顾虑，客户会在跟风中把品牌推向巅峰。

其优点易于掌握，适合大多数企业。关键是要把握好盈利模式和运营能力的界限，否则往往适得其反。

很多品牌刚开始都很凶，要么跑着停着，要么跑着消失，缺乏后效，无力回天。它的缺陷也很明显，一直面临着品牌老化的问题:客户喜新厌旧，有了规模就失去了神秘感，客户不稀罕，品牌就开始走下坡路，往往回不到天上去。

比如你和范冰冰在一起的时间多了，发现她睡觉的时候打呼噜，上厕所的时候放屁，不刷牙的时候口臭，甚至吐鼻涕，你还会觉得她是女神吗？不管她演了多少精彩的戏，你都改变不了你对她的观感！

先强后大！

是先建立认知，获得动力，用认知来控制客户的选择，获得最大的影响力。逻辑是客户喜欢先执着于权威，让他们有安全感，有明显的价值。你的影响力很大，就像找东西一样，别人只是帮你维持一段时间的市场。

其优点是不战而屈人之兵，适合打造高档品牌。关键在于能否克服人性的贪婪，把握好节奏，否则就会功亏一篑。它的缺点很明显。它违背人性，无法在短时间内实现利益最大化。

但从历史上看，一切违背广普人人性的东西，都能打造出强大的品牌，非常持久，比如宗教，奢侈品。所以这类品牌的战略核心是提价，保持市场饥渴。

可惜我们没有看到海底捞的持续涨价，大量排队，而且大多是有时间的年轻人，导致真正有消费能力的高收入人群敬而远之，这其实给其他品牌创造了绝佳的机会。

这两种模式的较量，往往都是在商界上演，比如五粮液、茅台。前者典型的是先大后强，后者是先强后大，所以结果也很明显:五粮液失去了市场而不是卖，茅台成了国酒而不是做什么。

很多人说五粮液品牌延伸太多，五粮春、五粮春等品牌很多，价格带太长。其实这只是一场表演，你看不到茅台更延伸，茅台啤酒、红酒、茅台王子酒一大堆。

茅台之所以能超过五粮液，有三个关键点:

1.领导喝酒，牢牢把握高潜力人群和重要场合的消费示范；

2.年年涨价，随意涨价，变相吸引投机者；

3.如果你不能用钱买酒，你必须依靠关系来保持市场的饥渴。

奢侈品领域，GUCCI、PRAD、LV需求数量。很多城市都有店，总是打折。品牌势能被大大透支和抛弃。相反，爱马仕之所以脱颖而出，受到人们的追捧，是因为它总是价格受限，总是涨价，总是预定。

高端车领域也是如此。奔驰宝马的需求越来越低，高端市场就给了玛莎拉蒂。路虎已经走出极光等低端车型，大家都转向奔驰G500、玛莎拉蒂、宾利SUV。

两种模式的选择取决于品牌创始人的基因。从难度系数来说，后者更高，因为它违背人性，难掌握，有风险，对品牌创始人的基因要求非常高。

以苹果为例。乔布斯有先强后大的基因，而库克只有先大后强的基因。因此，他们的经营理念和战略是不同的，导致了不同的结果。这是苹果衰落的关键。

显然，巴努属于前者，海底捞属于后者。但巴努努力转向后者，店面越来越大，档次和价格越来越高，战略路径切换到北京这个高潜力城市布局...

五

少林硬气功打武当山是中国传统太极拳的一种

巴努，小心

发自内心的希望巴努能超越海底捞。因为海底捞在餐饮业占主导地位，需要“鲶鱼效应”来激活。

甚至我们认为中国餐饮行业目前只有一个强势品牌，可以创造出招牌上写着“海底捞”字样的顾客上门，而不寄生在任何交通平台上，那就是海底捞。

那么巴努能超越海底捞吗？让我们从另一个角度来看巴努和海底捞在这场攻防战中的战略行动。

目前，巴努主要做了以下几件事:

1.主流商业体防守布局，以获得郑州最佳商业体、大卫城为标志。

逻辑很简单。一旦海底捞第一个完成优质商业体的卡位，巴努就会被边缘化:虽然心智认知领先，但如果不出现在主流位置，就很难创造客户。毕竟知道买是两回事；

2.努力树立“更好的产品”认知:在装修中，以更有利于食材表达的方式强化亮面档，甚至将食材作为装修的一部分；试着在产品上塑造成分，并在商店里展示；在诉求上，主要推动是“深入原产国，精选好食材”，举办相关产品发布会，如火如荼；

3.升级核心物品，推出更贵的新西兰毛肚刺激客户；

4.加快开店步伐，不断提升店铺的形象和体验，以大型店铺居多。

巴努风格强硬，像少林硬气功。他以“更好的产品”切入，试图在海底捞招到“好服务”的关键。“拉拉队”媒体煽风点火，一副志在必得的架势。

面对巴努的咄咄逼人，海底捞只是一个“跟着”字:

1.加快店铺布局，跟进Banu。选址以接近巴努为基本原则；

2.从巴努引进同类产品，试图让对手成为自己的实验室；

海底捞的招式是卑微的，像武当这种中国传统太极拳(太极拳)，灵活，灵活，灵活，无形。

但值得注意的是，由于商业渠道的排他性，一个品牌几乎不可能出现在同一个商业体中，这使得这个后续很难形成致命的威胁，因为客户很难在这个商业体中消费，去另一个商业体吃饭。

相反，在街边店铺，由于渠道缺乏，保护压力更大，这可能是巴努迅速进入商业领域寻求庇护的原因。

相比海底捞的战略防御行动，海底捞高层决策者对郑州市场的重视更值得关注，因为在此之前，总部赋予地方当局足够的权力，保证一线的灵活性和主动性。

这意味着海底捞将郑州市场作为战略的一部分进行推广，无论在郑州做什么动作，都会震慑巴努，从而抑制巴努的发展壮大。

但遗憾的是海底捞目前在精神层面没有发挥出实力，导致巴努在郑州的领先地位逐渐扩大。

所以时间对巴努有利，对海底捞不利，老虎的麻烦已经实现了。一夜之间结束与郑州巴努的战斗，注定是一场持久战。

但是一个科学的战略应该是建立在敌人不具备的能力上，而不是建立在对手可能的反应上！

也就是说，不要心存侥幸，以为对手不会这么做，不会拼命，而是以此为指导原则，提前应对，提前计划，千里求胜！因为对手不是傻子，迟早会醒悟。

那么巴努应该小心什么呢？

一个

老虎的屁股不能摸。Banu需要重组战略！

从始至终，巴努不是在和海底捞抢生意，而是在利用海底捞收获劣质品牌。那么巴努为什么要刺激海底捞，让他把战争烧到基地市场？

这需要巴努去反思！从很多痕迹来看，是媒体帮别人讨老板欢心，对巴努这个品牌不负责任。但说到底，品牌创始人的情绪是失控的:毕竟生意好，被追捧的人多，所以骄者必败，轻敌是必然的。

说自己好，不是说对手不好，也是生死程度，这是联想定位的重要原则。一旦把握不好这个度，就会从侧翼转向进攻，给自己带来耻辱，在实力悬殊的情况下被杀死。

当时，古武道场发明了非油炸方便面。在陈代言的广告片中，将桌上的传统方便面全部推倒在地，高喊“不炸，更健康”，无视孔师傅的统一，希望取而代之，而不是提供新的选择，导致了频道阻断的浩劫。

战略形态上，巴努打了一场什么样的仗？是防守，进攻还是侧翼？

定义这个战略形态是这个战役的核心，因为它决定了品牌所扮演的角色！

从目前的情况来看，巴努脑子里打的是一场防御战。他想保持自己的心理领先地位，尽快拉大差距。他应该在市场上打一场侧翼战，尽量在无竞争区打，在海上东倒西歪钓鱼而不是发动攻击避免对抗。

2

策略空为中心，关联只停留在沟通层面

二胎的策略应该由老板决定！你可以和老板连接进入心智，成为二胎，但二胎必须在某个阶段反对老板，展现新的差异化价值作为生存的基础，否则还是会被老板压制。“一山不容二虎，除非一公一母”深刻地暗示了这个道理。

虽然巴努和海底捞有关系，但他说“服务不是我们的特色，毛肚和蘑菇汤才是”，并极力打造“产品主义”，暗指“产品更好”。

不过这在前期是有效的。一旦手牵手遇到对手，就会被动，因为客户觉得海底捞服务不好，产品也不好。除此之外，还可以直接复制跟进你的产品！

可能存在的正确常识和逻辑是什么？敌人支持的我们反对，敌人反对的我们支持。

海底捞打造变态服务。我们能不异常发球吗？没有服务员，完全自助！羊毛来自绵羊。没有服务，服务的高成本可以应用到食品上！

这就保证了顾客可以用同样的钱吃更多的蔬菜，或者用同样的钱享受更高质量的食材。Barnu是优质食材的搬运工，不变相赚取服务费。

这种感觉熟悉吗？瓜子二手车，没有中间商赚差价！

没有服务，不仅表现出明显的差异化，还有一个优势:真的可以在不涨价的情况下提供更好的食材。

否则，按照其现有的逻辑，为了建立“更好的产品”的认知，巴努必须提高价格，甚至超越海底捞，努力吸引不愿意在海底捞排队的顾客。但这需要冒巨大的风险，做出与常人不同的决心:毕竟在单价100元以上的餐厅，没有服务怎么办？

三

敌人现在半径很短。巴努这次想要什么？

既然是防守战，就要在实力上压制对手，保证局部有绝对优势，追求56胜，彻底拉开与海底捞的精神差距。

但巴奴以前也是盲目在无锡、江阴、常州等地开店。这次他北上北京，直奔龙巢，试图南下武汉。那么巴努想要什么？

会不会更刺激海底捞，采取特别行动阻止第二个郑州，控制郑州战事，当场解决战事？会不会是巴努故意不按套路出牌，跳出封锁线开辟敌后根据地，故意拉长海底捞的防御战线，然后瓜分？会不会是巴努有自己聪明的计划，认为战争没问题，可以坐以待毙，放松心情，扩大地盘？

我希望像《三国演义》中经常看到的那样，以弱胜强，在战斗胶着的情况下，一定要对敌人后方进行突然袭击的伏击，让敌人顾不上首尾，兵力优势崩溃，或者正面佯攻，直接派猛将去占中国军队的大便宜，让敌人惊慌失措。

另外，需求在变，巴努有陷入内在思维的嫌疑！

决战之时，海底捞的协会才能发挥威力，对海底捞在郑州越来越强大的认知越强，巴奴可以借势的潜力就越大。

作者发现，巴努的品牌投诉正在发生变化，版本数量惊人。当然，河南本地市场可以根据本地竞争情况具体制定，但在强敌压力下的郑州市场，要发力，要发声。

可惜的是，它并没有集中火力继续这个曾经吸引海底捞眼球的诉求，而是转移到了“更热的火锅，排队的人更多”，然后强调“深入产地，选好食材”，这种说法变化频繁。

虽然看起来很进步很有逻辑:联想进入头脑——热卖亮点特色——强化产品建设壁垒，其实是进入内部思维。

因为根据战略防御的需要，你还是需要强调自己和海底捞的区别，要进一步把对手联系起来，给自己的品牌注入更大的信任背书。

这是什么诉求？

是巴努在郑州的领先地位，事实可信，符合心意。

六

所以真正超越

海上捕鱼的策略是什么？

不是巴努。像现在这样做火锅，巴努永远也超越不了海底捞，因为模仿老板也成不了老板。除非海底捞犯了关键性的战略错误！

或者说什么样的火锅能超过海底捞？

不是传统火锅，是小火锅便餐。在形式(一大一小)、场景(一个是多人聚餐，一个是单身人士便餐)、价格(一高一低)、模式上与海底捞完全对立，海底捞除非打造子品牌，否则无法辩护。

特别是在目前行业内单一产品的发展中，具有火锅菜品丰富的品类优势和运营优势，对于价格和业态类似的小餐馆会产生巨大的影响。

下步下步抓住了这个潜在的位置，发大财，成为上市公司。但可惜的是，盲目扩张转型，如今跟风吃人多，甚至开新品牌，都陷入了战略跟进。

未来在小火锅领域打造十亿美元品牌的可能性非常大！准备好了吗？

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