波士顿矩阵模型 【管理咨询干货】常用咨询方法和分析模型：波士顿矩阵法

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵公司是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创立的。

波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个:市场吸引力和企业实力。市场引力包括销量的增长率、竞争对手的实力和整个市场的利润水平。最重要的是反映市场吸引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外部因素。

企业实力包括市场份额、技术、设备、资金利用能力等。其中，市场份额是决定企业产品结构的内在因素，直接体现了企业的竞争实力。销售增长率和市场占有率既相互影响又互为条件:市场吸引力和较高的市场占有率可以显示出良好的产品开发前景，企业也有相应的适应能力和较强的实力；如果只是市场引力大，没有相应的高市场占有率，说明企业实力不够，这类产品无法顺利开发。相反，企业实力强、市场引力小的产品也说明产品的市场前景不好。

通过以上两个因素的相互作用，会出现四种不同的产品类型，形成不同的产品发展前景:①具有“双高”销售增长率和市场份额的产品群体(明星产品)；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群体(瘦狗产品)；③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题产品)；④销售增长率低、市场占有率高的产品群(摇钱树产品)。

首先，介绍了模型

波士顿矩阵是制定公司级战略最流行的方法之一。这种方法是波士顿咨询集团在20世纪70年代初开发的。波士顿矩阵在二维矩阵图上标记组织的每个战略业务单元，从而显示哪些战略业务单元提供高潜在效益，哪些战略业务单元是组织资源的漏斗。波士顿矩阵(BCG matrix)的发明者、波士顿公司(Boston Company)的创始人布鲁斯(Bruce)认为，“一个公司要想取得成功，就必须拥有不同增长率和市场份额的产品组合。投资组合的构成取决于现金流的平衡。”鉴于此，BCG的本质是通过业务的优化组合来实现企业的现金流平衡。

这一领域的产品处于快速增长的市场，占据主导市场份额，但可能产生也可能不产生正现金流，这取决于新工厂、设备和产品开发的投资需求。明星业务是从问题业务发展而来的，在快速增长的市场中可以算是佼佼者，未来将成为公司的摇钱树业务。但这并不意味着明星业务一定能给企业带来源源不断的现金流，因为市场仍在高速增长，企业必须继续投资才能跟上市场增长的步伐，击退竞争对手。一个企业如果没有明星业务，就会失去希望，但闪烁的明星也有可能闪现在企业高层管理者的眼前，导致决策失误。这个时候就要有识别行星和恒星的能力，把企业有限的资源投入到可以发展成摇钱树的恒星上。同样，也适合采用成长战略，把明星业务发展成摇钱树业务。

这个领域有一些投机产品，风险很大。这些产品可能利润率很高，但市场份额很小。这往往是一家公司的新业务。为了发展问题业务，公司必须建厂，增加设备和人员，以跟上快速发展的市场，超过竞争对手，这意味着大量的资本投资。“问题”非常贴切地描述了公司对这类业务的态度，因为公司必须谨慎地回答“要不要继续投资发展这项业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，具有资源优势，能够提升企业核心竞争力的企业才会得到积极的回答。已经得到肯定回答的问题型业务，适合采用战略框架中提到的增长战略，以扩大SBUs的市场份额为目标，甚至放弃最近的收益来达到这个目标，因为问题型业务要发展成明星型业务，必须有更大的市场份额增长。以问题为基础，答案为否定的业务适合采用收缩策略。

如何选择基于问题的业务，是用BCG矩阵制定战略最重要也是最困难的一点，关系到企业未来的发展。BCG还提供了一种简单的方法来确定增长战略中各种业务增长方案的优先级。选择投资回报率相对较高、需要投入资源较少的方案，如下图。

这一领域的产品产生大量现金，但未来的增长前景有限。这是成熟市场的龙头，是企业的现金来源。随着市场的成熟，企业不需要大量投资来扩大市场规模。同时，作为市场的领导者，这项业务享有规模经济和高边际利润的优势，从而给企业带来大量的现金流。企业经常使用摇钱树业务来支付账款和支持其他三项需要大量现金的业务。摇钱树业务适合采用战略框架中提到的稳定策略，目的是保持sbu的市场份额。

这个剩余领域的产品既不能产生大量的现金，也不能投入大量的现金，这些产品没有提高性能的希望。一般情况下，这种业务往往是微利甚至亏损的。瘦狗生意存在的原因更多的是感情因素。虽然一直在低利润运营，但像人养了多年的狗一样舍不得放弃。事实上，瘦狗业务通常会占用大量资源，如资金、管理部门的时间等。，而且很多时候不值得损失。瘦狗业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，以出售或清算业务为目的，将资源转移到更有利的领域。

为什么是波士顿矩阵？BCG矩阵的本质在于战略规划和资本预算的紧密结合。一个复杂的企业行为被两个重要的度量指标分为四种类型，四种相对简单的分析被用来处理复杂的战略问题。矩阵帮助多元化公司确定哪些产品适合投资，哪些产品适合操纵获取利润，哪些产品适合从业务组合中剔除，使业务组合达到最佳运营效果。

二、如何利用模型进行分析

(1)评估每项业务的前景。BCG用“市场增长率”这个指标来表示其发展前景。这一步的数据可以从企业的业务分析系统中提取。

(2)评估各项业务的竞争地位。波士顿咨询公司用“相对市场份额”这个指标来表示其竞争力。这一步需要做市场调研，才能得到相对准确的数据。公式是一个单位的利润除以其最大竞争对手的利润。

(3)在波士顿矩阵图上标明各业务的位置。具体方法是以企业在二维坐标上的坐标点为中心画一个圆，圆的大小代表企业各项业务的销售额。

在这一步，公司可以诊断其业务组合是否健康。一个不平衡的业务组合是坏狗业务或者问题业务太多，或者明星业务和现金业务太少。比如有三个问题业务，不能全部投资开发，只能选择其中一两个集中投资开发；只有一个摇钱树业务，说明财务状况很脆弱，还有两个瘦狗业务，负担很重。

(4)确定一条纵坐标“市场增长率”的标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

还有两种更科学的方法:

A.以行业市场的平均增长率为分界点

B.以各种产品的市场增长率(加权)平均值为分界点

需要注意的是，高市场增长率定义为年销售额增长率至少为10%(扣除通胀因素后)。

(5)确定横坐标“相对市场份额”的一条标准线，然后将“相对市场份额”分为高、低两个区域。

波士顿咨询公司的布鲁斯认为这个边界值应该取为2。他认为“在任何两个竞争对手之间，2比1的市场份额似乎是一个平衡点。在这个平衡点上，无论哪个竞争对手想增加或减少市场份额，都是不现实的，得不偿失。这是通过观察得出的经验结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯更明确地说:“一个明星的市场份额必须是其竞争对手的两倍，否则其表面表现只是假象。”按照布鲁斯的观点，如果市场占有率小于2，竞争地位就不稳定，企业就无法收回现金，否则地位就难以保障。但是，在实际的商业市场中，市场领导者的市场份额是以下竞争对手的两倍是极其罕见的。所以，就像上述市场增长率的标准线一样，由于评级尺度过于宽泛，两个或两个以上不同的业务可能位于一个象限或矩阵的中间区域，难以确定采用哪种策略。所以在划分标准线的时候，要尽量多把握信息，认真分析。这些数值范围应根据应用中的实际情况进行修改。而且不仅要关注业务在BCG矩阵图中的现有位置，还要关注历史随时间的移动轨迹。每家企业都要回顾去年、前年甚至前年在什么地方，以便参考标准线的确定。

一个比较简单的方法是，高的市场份额意味着业务是行业龙头的市场份额；需要注意的是，当这个企业是市场领导者的时候，这里的“最大竞争对手”就是行业第二大企业。

波士顿矩阵法

三、波士顿咨询集团法的适用规则

根据波士顿矩阵原理，产品的市场份额越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，维持其增长和扩大市场份额所需的资金就越多。这样，企业的产品结构就可以实现产品相互支持、资金良性循环的局面。根据象限内产品位置和移动趋势的划分，形成波士顿矩阵的基本应用规则。

成功的新月环。如果企业业务领域的各种产品分布呈现月牙圈，则是企业成功的标志，因为盈利的产品不止一种，而且这些产品的销售收入比较大，明星产品很多。问题产品和瘦狗产品销量很小。如果产品结构呈现分散分布，说明企业内部的产品结构没有规划好，企业绩效必然较差。这时候要区分不同的产品，采取不同的策略。

第二条规则:黑球失效规则。如果第三象限没有产品，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可以用一个大黑球来表示。这种情况说明企业没有任何盈利的产品，这就意味着要对现有的产品结构进行战略性的调整，以退为进，以收缩为进，要考虑其他的事业来渗透和发展新的事业。

第三条:祝东北好运。一个企业的产品在四个象限的分布更集中在东北地区，说明企业产品结构中的明星产品越多，发展潜力越大；相反，产品分布更集中在西南角，说明瘦狗产品数量多，说明企业产品结构在下降，经营不成功。

第四法则:主动运动的速度法则。从每个产品的发展过程和趋势来看，产品的销售增长率越高，维持其持续增长所需的资金量就越高；市场份额越大，创造利润的能力越大，持续时间越长。按照正常趋势，问题产品最终通过明星产品进入摇钱树产品阶段，标志着产品从纯资本消耗到为企业提供效益的发展过程，但这种趋势运动的速度也影响到它所能提供的收益。

如果一个产品从问题产品(包括瘦狗产品)到摇钱树产品的动作太快，就意味着它在高投入高利润率的明星区的时间很短，所以给企业提供利润的可能性和持续时间不会太长，总贡献也不会很大；相反，如果产品发展太慢，在某个象限停留太久，产品很快就会被淘汰。

这种方法假设一个组织由两个以上的业务单元组成，每个单元产品都有明显的差异和不同的细分市场。在制定发展战略时，主要考虑每种产品的相对竞争地位(市场份额)和业务增长率。前者为横坐标，后者为纵坐标，再分为四个象限。每个业务单元的产品根据其市场份额和业务增长率填入相应的岗位。

在该方法的应用中，企业管理者的任务是通过对四象限法的分析，掌握产品结构现状，预测未来市场变化，进而有效合理地配置企业管理资源。在产品结构调整中，企业的经营者不要考虑产品到了“瘦狗”阶段如何撤退，而要考虑产品到了“摇钱树”阶段如何将产品造成的损失降到最低，收益最大化。

四.应用

在充分了解四大业务的特点后，有必要进一步明确各业务单元在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。一般来说，有四个战略目标适用于不同的业务。

1.发展

以提高业务单元的相对市场份额为目标，甚至放弃短期收益。要让问题企业尽快成为“明星”，就要加大资金投入。

2.保持

投资维持现状，目标是维持业务单元现有的市场份额。对于较大的金牛座来说，这可以是目标，这样他们可以产生更多的利益。

3.收获

这个策略主要是获取短期收益，目标是在短期内尽可能获得最大的现金收益。对于处境不利的金牛座业务以及没有未来发展的问题业务和瘦狗业务，应该根据具体情况采取这种策略。

4.放弃

目标是清理取消部分业务，减轻负担，让有限的资源用于更高效的业务。这个目标适用于无利可图的瘦狗和问题企业。公司必须调整业务，使投资组合更加合理。

动词 （verb的缩写）局限

波士顿矩阵法的应用不仅提高了管理者的分析和战略决策能力，而且有助于他们以前瞻性的眼光看待问题，深刻理解企业各种经营活动之间的关系，加强经营单位与企业管理者之间的沟通，及时调整企业的经营组合，收获或放弃萎缩的业务，增加对更有发展前景的业务的投资，收紧对没有发展前景的业务的投资。

但同时也要看到这种方法的局限性，很难同时兼顾两个或多个业务的平衡。

因此，在使用波士顿矩阵法时，应尽可能多查阅数据，认真分析，避免因方法的缺陷而出错。

不及物动词方法评估

1.优势

波士顿矩阵法的应用产生了诸多效益，提高了管理者的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，深刻理解公司各项业务活动之间的联系，加强业务单元与企业管理者之间的沟通，及时调整公司的业务组合，获得或放弃萎缩的业务，加强对更有前景业务的投资。

2.缺点

我们也应该看到这种方法的局限性。比如因为评级等级太宽泛，两个或两个以上不同的业务可能位于四个象限；其次，由于评分等级的折中，很多业务位矩阵的中间区域很难确定使用哪种策略；同时，这种方法很难同时考虑两个或多个业务的平衡。因此，在使用这种方法时，我们应该尽可能多地吸收信息，进行仔细的分析，避免因方法的缺陷而出错。

本文是为管理咨询界组织的。

版权说明:感谢每一位作者的辛勤工作和创作，博天雅在文末注明了

Botianya