华为裁员 华为开始裁员，任正非：要有过苦日子的准备

来源:华为心脏社区

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1月18日，华为再次发布内部文件。任表示，华为已经开始裁员，但应避免过度裁员。

“我们应该削减和放弃一些工作，让它集中精力；也要放弃一些平庸的员工，降低劳动力成本。”

以下是文件全文，最后是华为内部人员的评论:

任宗在干部管理研讨会上的讲话

电话[2019]007号

签发人:任

对未来的经济形势要有正确的判断，把握命脉，不能盲目。所有的工作都应该以“生产更多的食物”和“增加土壤肥力”为目标。

未来几年，整体情况应该不会像想象的那么乐观。我们应该为艰苦的生活做好准备，并对经济形势做出正确的估计。

比如5G不能像4G那样势如破竹，可能东炸一个“矿”，西炸一个“矿”。如果不能爆成碎片，就要养活18万员工，年薪、工资、股票分红都要超过300亿美元。如果它不生产那么多粮食，怎么用钱分？

在目前的情况下我们该怎么办？

每一种工作都应该以生产更多的食物和增加土壤肥力为目标。如果标杆没有价值，就应该裁掉部分岗位，放弃，专注于此。也要放弃一些平庸的员工，降低人工成本。

首先，行业软件的改革是成功的。目前行业软件的产品线已经开始盈利。我们应该表扬一些留下来调任的优秀人员。没有行业软件的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。

南京研究院调整9000人。当时上海战略撤退会议提出先给第一批调整后的人发一级工资，但是大部分人没有等涨工资就冲到了上甘岭。也许他们中的一些人是英雄。我们不知道孤独的英雄是伟大的英雄。

阮晔留下一些人继续努力奋斗。这些人也是大英雄，需要表扬。人力资源部希望他的手下仁慈一点。他们今年赚钱了。你能给他们更多的奖金吗？

我曾经说过，野战军南下，不要忘了江南游击队，大部分是敌后作战，大部分地下党派活跃在高层，有城市建设和管理经验。以此类推，在整改的过程中，我们很多人都是了不起的。

前30年，我们过得太顺利了。我们处于战略扩张阶段，组织扩张恶毒。是不是所有的地方都有效，要考察。

当你负责干部和资源建设的时候，你应该深入思考应该做什么。

面对现实困难，为了赢得大局，我们需要在未来精简一些机构，每个精简的机构都要有正确的态度，向行业学习。

整改的时候会有情绪，但是不能一一整改，要积极鼓励整改，一定要把消极因素变成积极因素。只有纪念那些被裁掉的，转岗成功的，或者留下辛苦的，才能给我们以后的整改团队留下积极的评价。

第二，不要歧视多余的员工。裁员是领导的责任，不是员工的责任。

领导想组织一支“红军”上战场。结果那个地方没有战斗任务，自然缩小了。所以要妥善安排富余人员。

我曾经在GTS演讲，现在我们使用先进的工具和方法，但我们应该避免过度裁员。

产品生命周期管理人员是宝贵的财富，将来可以应用到我们的新产品中。新产品是否会更好地认识到生命周期管理的规律，并在早期采用这些规律？比如我们把80岁的经历带给青少年，让他们知道要好好学习，早期锻炼，那就不一样了。用十几年的努力，会带来一辈子的幸福。

第三，注重施工质量。这个“质量”不是指交付，而是侧重财务，关注财务指标和财务贡献。

现在每个地区都有很多口号，但是财务指标呢？我们经常谈到总贡献。可以谈谈人均贡献吗？

前段时间打击打假，惩戒干部，各级整顿，还是有效果的。至少我们今天可以坐在这里安心开会。

我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的。

人力资源岗位和干部管理岗位必须先行

努力练内功，强调专业。

我们想“过河”，但不能说“撞长江”。船呢？

金门战役，解放军全军覆没，其实是因为没有船。第一批船只驶过，上岸时刚好遇到低潮，船只搁浅在沙滩上。国民党飞机把搁浅的船都炸了，第二梯队和第三梯队上不去。所以过河最重要的是船和桥。

首先，人力资源系统和干部系统最重要的部分是34个人力资源模块。所有人员都要努力学习，有效掌握后才有工具。

众所周知，做电工一定要懂螺丝刀，做水管工一定要懂扳手，做铆工一定要懂锤子。如果没有工具，可以拍钢板。你能射中飞船吗？所以你要善于掌握工具，利用工具帮助主战部队解决干部制度和考试制度的建设。

人力资源有34个模块，每个模块都有一个“单板机王”，至少34个；未来每个模块至少有3-5个单板王，产生100-200个“专家”；然后对于3-5个模块用的好的，就叫“全科医生”，然后生产200-300。然后未来人力资源会有500-600个真正有智慧的人，我们的体系会很强大。

所以现在“考军长”就是逼大家学习。如果我们认为专家不够，我们会增加专家数量，欢迎外国专家。

华为可以在小公司时期“知情”“评估”，也有可能从“外蒙古”变成“内蒙古”。当公司走向10万人以上的规模时，发现“蒙医”已经奄奄一息，需要真正看到“病”。此时更加强调人力资源的专业性。

其次，我们开始尝试考相关类别的员工，督促大家学习。

我主张模板要打开，可以重新复制，但是复制要有逻辑合理。如果你只是个“书法家”，那不叫懂。如果你能复制一个逻辑，就证明你对内容有一个理性的解决方案。

讨论小变动的时候，也可以扮演员工、系统部门、代表处、区域部门、公司职能部门、董事会等角色。，你可以制造巨大的噪音并在全球广播。

这样，从不同利益的角度，就可以看到奖金是如何分配的，职级是如何晋升的。吵架总会有妥协，以后可以达成共识去执行。

第三，先进的工具可以改造吗？可以，但是首先你要学会听懂，讲透，甚至比大学教授讲得好。

搬家前先做好计划，不要草草更改，只要深入理解和使用，为什么不能更改？然而，仍然有许多人没有工具吗？

如果只是用权力来管理干部，可能管理不好。如果你管理不好，别人会不服气。然后你可以做一个学术报告，做一个公开演讲，让大家赞一赞。

“考官”也可以向全世界直播，不仅是在讲自己的工作贡献，也是在为周边地区做贡献。战略生育需要以多种方式产生。公开辩论，不是为了人。

生活的本质可能只有一点点。来PK的过程中，大家其实都在千方百计的讲“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是对价值的“看法”。时间长了，就能找出规律，让我们的价值评价符合实际。

华为内部对外开放有很大关系。

为什么要披露排名和业绩？为了给你更多的钱，我担心会出问题。

如果有人说需要隐私保护，那你降级了，不就保护了吗？如果你军衔低，还在努力，就给你“雷锋”称号。但是我们是市场经济，不需要雷锋。雷锋的意思是我们在考核制度上不提倡这种方式。

所以一定要总结一下我们从西方引进的这些模块。也许他们不够先进，可以改进，但你需要先了解他们，才能改变他们。要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，而不是一味的加人，一味的折饼，一味的讲故事。

贡献面前人人平等，导致收费、

给组织注入活力。

首先，为了让每个人在贡献面前平等，我们会精简一些我们长期不需要的环节，然后我们可以指导一个团队建立一个团队。

“贡献”可以细化解释。战略环节有解决战略成长问题的战略评价体系。

之所以提出荣耀的提成机制，是因为荣耀当年追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出了“按台数提成，不按销量提成”，低端产品拿到更高的提成，让他们愿意守喜马拉雅的北坡，守北坡的也有功劳。

集团向终端发放奖金包，终端专注于解决内部分配和战略平衡。我们应该简化集团和子公司的授权方案，逐步确定一个长期有效的原则。

第二，建立组织，引导收费。

如果内部更新迭代机制需要5-10年才能完成，华为或许能挺过来。这要追溯到上海会议的两句话:“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都在努力，还有谁能阻止我们？

不要以为全世界都有好的商业模式，华为却没有？

我们的分配机制处于世界领先水平，要经过几十年的叠加才能形成，不可能一蹴而就。

虽然我们的机制还不够优化，但应该逐步完善。得到分享制，“拉车”分享的利益比“坐车”多，新人会保留充电的能量。

而且人工智能之后，人越来越少，“蛋糕”也越来越大。我们在吃苦，他们来了就有“车”。一代人有一代人的希望，只要我们建立好内部机制，就会有迭代更新，一个个收费。

所以，如何选择英雄，如何选择领袖，如何评价冲锋队，让大家积极战斗，肩负起这个责任，最重要的是你。

郭萍:

有四个建议供你考虑。在10月份的预算会议上，我提到华为的整个态度应该是握拳练内功。对于干部管理来说，一个关键词就是“练内功”。

第一，干部管理不能缺位，基础工作要扎扎实实做，不一定非要说高。

据我所知，有些代表处的主任半年不在现场工作，有些R&D萝卜头在外面开公司，他们也可以带着员工和外包员工为自己的公司工作。现场管理和干部管理的基本职能在哪里？不仅仅是销售、研发，每个环节都是。不能说这是普遍现象，但很不幸我们已经抓住了。作为各级干部管理部门，你承担什么责任？所以，不要总说长得高，先做好基础工作，每个人都可以在自己的岗位上谈贡献。大副不在岗位，怎么打？为什么会这样？你们这些干部，先想想第一个问题。

第二，干部管理是大副的助手，要有大副的视角。但是在考虑一些地方的工作时，需要有一个全面的视角去做事。

比如对员工施压多少级？从基层员工的角度来看，有多少重天，每重天的独特价值是什么？干部管理部门应促进各级组织有自己独特的价值。就算设置了八层ATS，所有的异能都在一层，那为什么还要设置这么多层呢？在7楼和8楼开会？

第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这份工作，不仅要靠热情，更需要专业技能，用34个人力资源模块支撑业务成功。

就像任校长说的“有桥必有船过江”，这不仅仅是下定决心解决问题的问题。过去，我们“成功”地将人力资源变成了没有职业属性的工作。我们希望干部管理部门能够重获职业尊严，不仅要懂业务，还要懂人，懂干部管理，懂人力资源专业模块。

第四，干部管理和人力资源管理要解决公司的定位问题。

人力资源政策必须考虑为整个公司的成功和整个企业的健康发展承担责任。当你是干部部门的一把手，不仅要考虑自己的利益，还要了解做这些事情的背景。)

提交人:董事会和监事会成员

主递送:所有员工，全部开放

2019年1月18日

华为内部员工评论:

业软就是整个公司软件 相关产业的缩影，业软未来成功了，就趟出一条我们软件相关的路了。18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。这个数据是不是不该公开，被外面自媒体一解读，就成了华为年薪100万……增加土地肥力应该优先于多产粮食。任何行为都不能破坏土地肥力，多产粮食是基于结果的绩效考核。对于增加土地肥力，三个BG应该要有一定的协调合作机制，对于重要行业客户，加强项目性组织运作，AR要授权拉通三个BG资源，导向客户群成功，同时3个BG要开放资源给AR。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作。“防守北坡的人也有功劳”，我们的价值评价和分配很多都是以岗位责任贡献为基础的，但不能过于强调因为岗位的不同而导致价值评价及分配的不同，这样大家很容易认“命”，如一个厨师拿不到军功章就不好好做饭总是想换岗，这就偏离的导向冲锋的目标，也不利于全营一杆枪的形成。在评价方案和分配上要做更多的差异化及牵引，让大家聚焦的不是不同岗位的比较，而是要聚焦在本职岗位上深耕细作，做出成绩，得到公司的认可。

人才管理能力是企业的核心竞争力；企业管理的本质是利润驱动机制。

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