walmart沃尔玛 沃尔玛中国的本土化挑战

联商专栏:《联商网》将不定期推出一系列深度报道。今天，我们将谈论全球零售巨头沃尔玛。

与大公司的系列报道第一家乐福的主角不同，沃尔玛在中国的历史似乎更为自我严肃——稳健，布局缜密，在试错中不断调整。

在中国连锁加盟协会公布的2018年中国连锁百强榜单中，沃尔玛以805亿的销售额和441家门店排在中国快速消费品链的第三位。虽然这种微小的优势在不久的将来很可能被永辉超市超越，但如果考虑到沃尔玛在JD.COM和达达的主动布局，沃尔玛中国的整体价值远远大于前100家连锁店排名。

在进入中国的许多年里，沃尔玛中国在市场份额、发展速度和盈利能力方面都落后于一年前进入中国大陆市场的家乐福。沃尔玛中国也一直在稳步布局其物流和供应链能力，以争取利润。

时至今日，在老牌竞争对手家乐福在中国零售市场日渐模糊的同时，沃尔玛中国通过稳固的供应链体系、多业态/多渠道布局和数字化转型，保持了活力。

今年5月初，沃尔玛中国宣布朱晓静女士将接替陈文媛先生出任中国新总统，沃尔玛中国首次从中国大陆迎接中国国家主席。中国的消费者需求特征和市场竞争环境与沃尔玛国际部管理的其他市场有很大不同。面对这些挑战，我们可以期待，一位对中国本土消费者和市场有更深入了解、有国际交流经验的中国总统，能够对沃尔玛国际部施加更有价值的“中国影响力”。

近三年来，沃尔玛中国在数字化转型方面取得了巨大成就，全渠道商业模式有望成为未来几年的竞争优势。但沃尔玛中国在生鲜经营、区域市场差异管理、大卖场业态优化、业态创新等方面仍面临重大挑战。

当国外零售巨头纷纷退出中国市场时，沃尔玛中国是否有可能选择退出？还有待观察。

本文分为以下几章:

第一章:十年的痛苦

第二章:原教旨主义

第三章:整合好又多

第四章:五年改革

第五章:扰乱电子商务

第六章:数字化之路

第七章:面向未来的沃尔玛

第八章:在去和留之间

十年的痛苦

1992年，74岁的山姆·沃尔顿先生被老布什授予总统自由勋章。这是一个美国平民能得到的最高荣誉。布什在发给沃尔顿先生的奖状中写道，“山姆·沃尔顿，真正的美国人，展现出的特别是企业家精神，是美国梦的史诗”。

同年7月，沃尔玛香港分公司获准调查中国大陆零售市场，并开始准备进入中国大陆市场。在此之前，沃尔玛于1990年成为美国最大的零售商，1991年走出美国，进入墨西哥市场。经过四年的准备和失败的进入上海市场的谈判，沃尔玛中国在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店，开启了中国零售市场的征程。

当时报纸用“狼来了”来形容沃尔玛进入深圳市场，因为沃尔玛在美国市场以“规模大”和“价格杀手”著称，一般预计沃尔玛会通过价格战在市场上掀起一场血雨腥风。

根据沃尔玛在中国的决策层假设，五年后，繁忙的配送卡车将从多个配送中心装载大量商品到100多个购物中心和50个山姆会员商店，在那里消费者可以买到比竞争对手价格更低的商品，并获得更友好的服务...

然而，事实没有得到他们想要的。

沃尔玛前总裁大卫·格拉斯曾经说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果我们能做得比别人好，那就是配送中心。”在竞争激烈的市场中，零售商的最终利润只能维持在2%-3%。在美国市场，沃尔玛的配送成本比竞争对手低2-3%，高效的配送能力是沃尔玛实现EDLP和EDLC的重要手段。

合理的店铺布局、足够大的经营规模和灵活高效的物流配送系统是沃尔玛EDLC和高库存周转率的核心。然而，沃尔玛的这些优势受到中国市场政策的束缚。

一方面，由于《外商投资商业企业试点办法》的限制，外资只能在受政策限制的城市寻找中国流通企业作为合资企业，经政府批准后才能开店。在这些限制下，沃尔玛实际上无法按照商业规则规划中国的店铺布局。另一方面，选择合格的当地合资伙伴也有极大的风险。以大连山姆会员店为例。该店于1998年开始筹备。沃尔玛投资6000多万人民币后，合伙人万国集团无法交付场地，双方经过漫长的诉讼，直到2011年才终止租赁合同。

沃尔玛进入中国后，认真遵守中国政府的政策，完全没有越界。进入中国的前四年，沃尔玛只在深圳、东莞、昆明开了五家店。同时，家乐福的门店数量是沃尔玛的四倍。

在华南徘徊三年后，沃尔玛于1999年在大连开设了北方中心(NorthernHub)，负责北方地区的业务发展。同年，沃尔玛在大连奥林匹克广场开设了北方地区第一家沃尔玛商店，并开始了东北和华北市场的布局。为了支持北方业务，沃尔玛在2003年开设了天津配送中心，为华北和东北地区的商店提供服务。

20多年前，时任山姆会员店副总裁的TomMcLaughlin先生在一次午餐会上向刚加入沃尔玛的管理培训生描述了“100+50”的宏伟蓝图，当时的激情至今历历在目。当沃尔玛中国达到门店数量的目标时，已经是2009年午宴后的十年，但山姆会员店的规模仍远未达到50家。

进入中国市场10年后，2006年，沃尔玛交出了71家门店150亿的销售成绩单，市场份额低于安百里、华润、大商集团、吴梅、京华联、农工商、大润发、重庆贸易公司。门店分散在华南、东北、华北、西南。沃尔玛中国由于未能发挥优势，店铺布局分散，运营成本高，十年来从未实现过整体盈利。

一切都与沃尔玛最初的愿景相去甚远。

基要主义

虽然距离达到预定的经营规模和“实现盈利”还有很长的路要走，但沃尔玛中国在这一时期仍然持有“沃尔玛原教旨主义”。

根据沃尔玛官网上的描述和我在沃尔玛中国总部近一年的长期培训经历，给自己一个“沃尔玛原教旨主义”的大致定义:

优质服务是我们成功的基础。沃尔玛尽力让顾客觉得在沃尔玛连锁店和山姆会员店购物是一种亲切愉快的体验。我们的同事遵循“三米微笑原则”迎接他们遇到的每一位顾客。“保证满意”的退货政策使顾客能够放心地在沃尔玛和山姆会员店购物。

我们支持员工，并与他们分享福利。他们可以为客户提供最好的服务。我们回馈社区，不仅仅是为了在社区中与客户建立良好的关系，因为我们相信这也是我们的社会责任；

EDLP是我们的承诺。我们的商店提供“便宜且一致的产品”。我们每天都提供低价。我们不会用欺骗性的价格和频繁的促销来迷惑客户，让客户购买他们不需要的产品。商店的降价行为不是为了哄骗他们多花钱，而是为了让顾客觉得你在为他们提供价值；

为了实现这个目标，我们承诺实现EDLC。作为我们的采购人员，你需要明白:“你不是在为沃尔玛门店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，你要为顾客争取最低的价格。”如果我们得到了很多好处，我们应该把这些好处给我们的客户。每个员工都像沃尔顿先生一样勤俭节约，因为我们所做的一切都是为了给你省钱。

我们尊重个人，因此，我们尊重每个同事提出的意见，重视和认可每个同事的贡献，管理层被视为“公务员领导”，通过培训、表扬和建设性的反馈帮助新同事了解和发掘他们的潜力。我们对所有员工都保持“门户开放”的政策，你可以与上级经理或总裁进行书面和口头沟通；

我们追求卓越，我们将大胆创新，尝试新的工作方式，不断改进。在沃尔玛，唯一不变的是“变化”。我们鼓励内部晋升，这样我们的员工就可以通过出色的工作表现进入管理岗位。为此，我们愿意为员工提供更多的培训。我们的人民有所作为！我们的同事创造出非凡的东西！

我们本着诚信行事，对员工、供应商和利益相关者公开、公平。我们鼓励员工尝试经商。我们承诺不会因为尝试而开除任何人，但“诚信”是唯一的红线。我们不会容忍任何形式的不诚实行为，无论是窃取公司时间还是收受供应商贿赂。

我觉得“原教旨主义”没有那么神秘，这是所有优秀零售企业的共同特征。这些精神在国内备受尊敬的零售商中也大放异彩:胖东来为客户提供更好的服务，永辉通过基地采购为客户提供更新鲜、更低价的生鲜产品，永辉超市今年一直与员工分享福利；阿里继续创新在线业务和综合业务，以满足客户需求...

沃尔玛在发展和利润上苦苦挣扎，前十年维持原教旨主义，很大程度上源于沃尔玛强大的企业文化和沃尔玛中国总裁JoeHatfield的坚持。

和大多数沃尔玛管理层一样，在沃尔玛工作了30多年的钟，从沃尔玛的店长成长为沃尔玛中国的总裁。他是中国的总裁，是员工尊敬的“老乔”。在繁忙的农历新年期间，沃尔玛的顾客总能看到一个又高又瘦的美国人在商店里跑来跑去，而不是检查工作，在地板上搬运货物或在收银台打包。

直到今天，我仍然很欣赏那些原教旨主义者的言行:做正确的事，诚实，尊重客户，尊重同事和供应商，像商人而不是买家一样思考，关注GMROI而不是毛利率......

在这些大零售商的影响下，沃尔玛原教旨主义者给顾客带来了更好的体验，却没能给沃尔玛中国带来利润，因为当时中国的零售业有着完全不同的利润逻辑:

中国客户倾向于频繁的促销和DM宣传，也倾向于在促销期间囤积大量商品，这与“日常平价”的概念相冲突；

在中国门店，促销员对顾客的影响力比美国高。一个优秀的推广人，甚至可以成就一个明星产品。沃尔玛为了控制供应商不必要的成本，不鼓励甚至限制促销员进入市场；

沃尔玛更倾向于从销售中获利，因为按照沃尔顿先生的想法，“裤子的进价是0.9美元，售价是1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但我可以卖三倍的货。”沃尔玛中国遵循这一逻辑，不向供应商收取高额后台毛利，但从未从供应商处获得公平的价格条款，以补充因价格竞争而损失的前台毛利；

配送范围内有足够的门店，配送中心才能实现规模效应，沃尔玛的门店规划和开业速度与经济规模相差甚远。在这种情况下，配送中心成了无形的负担；

沃尔玛的业务需要完全遵守中国的法律法规。任何形式的不合规都不符合企业文化和内部规则，是严格禁止的，合规需要成本。

虽然沃尔玛中国十年的辛苦之路饱受诟病，但我依然坚信，遵守这些零售原教旨主义的企业，不一定是规模最大、利润最高的企业，但一定是值得尊敬的企业。

很多对沃尔玛中国有着深厚感情的资深员工，一直担心“十年无利”，却没有想到后来事情会往另一个方向发展。

整合好又多

1997年，在mainland China投资制鞋的台商余跃江在广州天河开了第一家“好又多”超市。凭借敏锐的眼光和政府“鼓励台湾同胞投资”的优势，好又多在全国30多个城市迅速开设了近100家自营和特许经营店。好又多除了发展迅速之外，还以派系斗争激烈、行业内结算缓慢著称。

对于好又多来说，单纯占用供应商的货款来维持快速发展的模式存在潜在危机，公司的规模扩张需要更大的资金来源。当时的新闻报道称:“从2001年开始，‘海外上市’就成了余月江的口头禅。每次余月江被媒体采访，问到好又多上市的事情，余月江总是说‘快了’。

2004年，台资零售企业Tesco以1.4亿英镑的价格将其50%的股份卖给了TESCO。此时，乐购的销售规模和门店数量都远不及好又多。这笔交易让余跃江看到了另一种可能性——在高市场地位出售大卖场业务，收获现金，投资利润更高的制鞋和房地产行业。

如果长期计划的香港上市计划不能成功完成，在高位实现股份将是一项有价值的业务。

据我所知，沃尔玛和好又多在2005年左右开始实质性接触。此时，好又多在96家门店销售额132亿元的中国百强连锁店榜单中，排名在莲花和沃尔玛中国之上。

对于沃尔玛来说，好的店铺是不可再生的资源。收购不仅可以最快速的扩大门店规模，还可以通过华东好又多门店快速开辟南北布局。好又多是一个很好的收购目标。至少表面上是这样。

2006年，沃尔玛中国的草蜢永明先生开始带领沃尔玛整合团队进入好又多。双方在管理架构、运营标准、薪酬体系、信息系统等方面的整合规划和实际整合运作。2007年2月，沃尔玛宣布将以2.64亿美元的价格收购广州好又多控股公司BCL 35%的股份，并向好又多其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取额外30%的投票权。也就是说，沃尔玛持有好又多35%的股份和65%的投票权，从而完全控制了好又多的运营。根据双方协议，沃尔玛有权在2010年进一步扩大持股比例。

在宣布收购的一个月后，好又多的员工出现在沃尔玛中国的YBM。5月，120名好又多员工和50名沃尔玛中国员工参加了在本顿维尔举行的沃尔玛股东大会。6月，沃尔玛自有品牌商品进入好又多销售...

随着整合的深入，持有“抑制金”的沃尔玛发现了好又多的一些潜在风险，导致最终交易一再推迟。不管中间发生什么波折，整合继续推进，双方终于完成了2013年所有门店的翻牌。

这次旷日持久的收购整合，不仅大大增加了沃尔玛在中国的市场份额，也让沃尔玛的门店布局更加合理。对于沃尔玛国际部来说，这次整合唯一意想不到的收获就是改变了沃尔玛中国的商业逻辑。在整合过程中，沃尔玛中国团队通过计算发现，虽然沃尔玛对供应商的收费和后台返利条款更“沃尔玛原教旨主义”，但沃尔玛并没有得到公平的价格条款。也就是说，大多数供应商给出的净成本/采购量与沃尔玛的采购量和市场地位严重不符。

整合团队启动了净成本项目。虽然结论基本可以预测，但真实数据的对比让沃尔玛国际深刻理解了中国市场的差异。在沃尔玛和好又多的“净成本”对比数据呈现后，沃尔玛国际部同意了两项措施:第一，向供应商追回差额；第二，供应商谈判策略可以在国内进行调整。

也就是说，与好又多整合后，供应商开始发现沃尔玛变成了“家乐福”，采购开始要求供应商提供更多的固定费用、后台返利和毛利来弥补差额。这一方面是来自国际部的利润压力，另一方面也是整合的副产品。

很多报道把“家乐福在沃尔玛中国”的“罪名”和“收购好又多”的“功劳”都推到了2006年就任沃尔玛中国总裁的陈先生身上，这是对时间表的误解。

然而，陈无疑领导了沃尔玛进入中国以来的最大变革。

扩展阅读:

沃尔玛中国的本土化挑战