sears 千亿美金的教训，百年老店西尔斯是如何被这个男人杀死的？

文本:casper

简介:西尔斯，一家有着125年历史的百年老店，终于在本周在纽约提交了破产保护法案。是申请破产的实体零售店。这家实体零售连锁店成立于1888年，曾经是美国零售业之王，也是当时美国员工人数最多的企业。西尔斯在二战后崛起，经历了美国的婴儿潮，在90年代逐渐把全国零售大王的宝座让给了沃尔玛。西尔斯一次又一次犯错，尤其是著名对冲基金经理埃迪·兰伯特出任公司CEO后，更是加速了西尔斯的灭亡。从西尔斯中层员工卡斯珀的分享中，我们与大家探讨是什么导致了西尔斯这个百年老店的倒闭。

导致西尔斯死亡的三个关键因素

企业的价值不是短期的盈利数据，而是为长期的未来投入。Sears那个来自华尔街的CEO，却不断在为短期金融价值投入，从而让公司失去了未来。恐龙是怎么死的——时代变化时大船掉头难。大企业病决定了传统企业的基因难改。速度比你的体量更重要。国军是怎么死的——所有大帝国大组织的崩溃，都是从内部矛盾开始的。最终杀死你的不是外部对手，而是你自己。

西尔斯案非常适合各种转型困难的大公司，也适合那些停滞创新，把资金投入资本市场赚钱的工业公司。

过于短视，忽视了未来：

西尔斯成立于1888年，曾是美国最大的零售商。商场里几乎什么都有，从房子装修的工具到各种电器。从1980年到2000年的整整20年，得益于美国婴儿潮一代的崛起，经济不断向消费转型。各种大型连锁店兴起，西尔斯已经有100多年的历史。然而到了90年代后期，西尔斯逐渐被廉价超市沃尔玛赶超。1999年，建材连锁家得宝取代了道琼斯的西尔斯。那些年，随着另一家零售连锁店Woolworth的倒闭，市场开始担心西尔斯的前景。

然而，西尔斯在对冲基金经理埃迪·兰伯特的帮助下，合并了被沃尔玛打得破产的凯马特。埃迪的想法更多的是从财务角度出发，认为这些连锁零售商所持有的巨大土地价值并没有被挖掘出来。之后埃迪直接接手西尔斯，成为公司CEO，开始了西尔斯的噩梦！

埃迪·兰伯特是著名对冲基金ESL的创始人，此前曾为高盛工作。他从金融角度看西尔斯的价值。我们看公司的时候，总想估算一下安全边际，一个公司如果今天清算，能值多少钱。其实，经营公司并不是这样的数字游戏。这也是埃迪·兰伯特的错误。

他把公司的大量现金投资到投资回报率最容易的地方，比如大量购买房产，开新店。他把西尔斯的价值变成了房地产公司，认为公司持有大量廉价土地。你可以通过买卖房地产赚钱。而此时却忽略了公司未来的投资:产品、技术、组织结构的变化。

西尔斯有机会吞并了当时最大的竞争对手家得宝，从而垄断了家装建材，但埃迪·兰伯特更看好投资房地产，错过了逆转西尔斯的大好机会。从商业行为来看，华尔街传奇的对冲基金经理更注重数量的增长，而不是零售业最重要的“质量”。比如其竞争对手亚马逊和沃尔玛正在进行业务升级——更好的产品和更多的产品线，终极用户体验和品牌打磨，技术升级，产业链整合，大数据平台搭建等等。

两条不同方向的路让西尔斯很重。一家“地产很多的传统百货公司”。亚马逊带来的电子商务越来越轻，用户体验更好，运营杠杆率更高。而西尔斯则越来越重，使得后续的转型无法逆转。

在我们对亚马逊的研究中，我们发现公司今天的增长实际上来自几年前的投资。伟大的管理往往有非常前瞻性的眼光和策略。这里面有一个关键点，就是这些公司的管理层往往是随着公司一起成长的，对行业的认知是不断演变的。而西尔斯的管理层来自华尔街，埃迪·兰伯特的想法是通过所谓的“价值投资”模式挖掘公司的价值，对行业未来的发展方向没有清晰的认识。

渐渐地，后期秀的初期投入逐渐开始有了回报，开始侵蚀西尔斯的市场份额。当公司开始走下坡路，出现亏损的时候，西尔斯就像一只巨大但行动缓慢的恐龙，很难快速扭转局面。此时，西尔斯有几个问题:

产品跟不上时代，存货中有大量的过时产品。公司门店至今还在卖插卡带的录音机。而公司为了盈利又不愿做大量清仓处理，从每一条产品线到pricing部门，都被指示要从这些产品上挤出更高的利润来。而随着电商的兴起，实体零售的利润空间越来越少，管理层在“提价丢客户，降价丢利润”之间来回摇摆，存货却越积越多。这些存货也成为了公司之后转型的绊脚石。品牌老化，客户体验级差。用户年龄结构对于一个百货公司来说尤其重要。除了爷爷辈还认识Sears和Kmart，年轻一代已经对它一无所知。CEO严重缩减传统marketing（比如广告，导购传单等）的费用，希望用新的digital手段（比如线上链接，会员短信推送）做品牌推广，但是之前却没有技术积累从而困难重重。最终的结果是年轻一代人对于Sears根本没有认知，公司的流量没有扩散，而是在存量的用户中。这些存量用户的年龄越来越大，最终结果就是Sears用户年龄结构的严重老化。技术落后，数据不共享，系统过时，许多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在数据和系统整合方面进度迟缓。不论是process，还是Technology，都是长期投资，管理层在看不到短期回报时，不断缩减预算，并更愿意把资源花到可以快速提高利润的项目中去。

我们可以看到，西尔斯进入了一个恶性循环:库存多、产品差、品牌差、客流减少、数据差、技术过时导致响应能力慢，这使得准确设定客户定价和产品优化策略更加困难。

罗马不是一天建成的。最后，埃迪·兰伯特看到了亚马逊的用户数据、好市多的YEATION模型和低SKU，看到了新零售的线上线下开放。他正确地认为西尔斯也可以完成瘦身和转型。但他提出的策略在公司无法实现，亚马逊和Coscto也不是一天建成的。数据和用户体验的整合需要很长时间来建立运营模式。如今，其竞争对手的成果来自长期投资。此时的西尔斯就像发现别人都开过飞机，就想直接造火箭，却发现手里还拿着锤子的石器时代。

具有讽刺意味的是，最近公司新开了一家零售店，放入了最精简的产品线和瘦身后最好的产品，会员可以在线和线下无缝切换整个产品线。可以说公司努力打造了全新的品牌，全新的体验，让人看到了未来。可惜晚了十年。

国军是怎么死的

从历史上看，军队的失败一定不是因为军备的数量。当年国军在装备和数量上都远远超过了共军，但还是无法避免失败的结果。对于一个公司来说，资本不是最需要的因素，核心是正确的战略和优秀的人才。但是在战略和人才上保持竞争力并不容易。西尔斯长期以来以各种方式注入资金，却忽略了战略方针和人才。

我在西尔斯的四年时间里，高层的领导几乎每年都在变动，导致任何项目都无法长期持续，目标战略也无法持续。任何一个项目，如果在三个月之内没有产生成果，就会立刻停止，所以大家更愿意引入短期有效的方案，而不是做长期的投入和各方面的打磨。来回换项目，领导新老交流，最终都是毫无意义的资源消耗。

西尔斯是一家组织结构根深蒂固、病入膏肓的超大型公司。西尔斯+凯马特各有十几条业务线，每条业务线都沿袭了上个世纪的零售商业模式。管理层知道产品和渠道，但他们的知识已经过时，但他们坚定地坚持自己的绩效考核。CEO致力于打造基于数据的未来零售业，但传统部门几乎每个项目都会与市场、库存、定价、分析、技术等中央支持部门产生极大的利益纠纷，部门合作效率极低。公司中层干部每天占据90%以上的会议时间。沟通不畅，执行力差。最后各个部门各奔东西。同样的分析工具，每个部门都会创建自己的，会参考完全不同的数据库，造成资源的极大浪费。

从博弈论的角度来看，每个部门的最佳策略都会在公司层面产生很多矛盾。就像几节车厢同时往不同的方向跑，越是努力越是无法前进。大公司其他常见问题:人事关系复杂、职责不清、互相踢皮球、欺负别人等。西尔斯几乎可以说是百科全书。此时的西尔斯，在战略完成错误的情况下，还想用海上战术摧毁竞争对手，结果只是一败涂地。

CEO埃迪·兰伯特于2016年开始引入第三方咨询公司，并开始专注于组织结构的重组。但是障碍很多，每次部门合并重组都会引起利益纠纷。重组导致大规模人员流失，激励机制改变，业务和项目不间断中断。一个没有天赋的公司就像一具没有血液的尸体，最终成为行尸走肉。

这一课价值几千亿美元

可以说，百年老店西尔斯倒闭，有三大因素:时不时，土地不利，人与人之间不和谐。从天气来看，时代背景是移动互联网兴起后，电子商务侵蚀了传统零售企业。在过去的10年里，亚马逊的市值迅速扩张，成为股价表现最好的公司。亚马逊崛起的背后是大量传统零售企业市值缩水。包括西尔斯、梅西、TJ Max、Target、百思买等等。从地理角度来看，公司核心高管埃迪·兰伯特采用了一种“价值投资”的思维模式来管理企业。他看重的不是企业未来的战略方向和成长性投资，而是如何从土地价值重估中挖掘，这也加速了西尔斯的破产。最后，从人和人的角度来看，与凯马特合并后，公司大公司的病越来越严重，各部门内斗严重。大家都是从保护自己利益的角度出发，直接导致公司问题日益严重。

就像经营足球俱乐部，不是玩“足球经理”那么简单，经营公司也绝不是玩游戏。西尔斯的死与对冲基金埃迪·兰伯特的做法有关。后者长期以来的做法是将公司的房地产投资进行增持和出售，不断出售其资产，然后不断筹集资金。这种基于ROI的资本博弈直接导致了西尔斯的死亡。最后你没有用你的钱去真正改变一个企业！

另一个值得深思的教训是，改变一个企业的基因是极其困难的。在一个企业中，传统的业务往往是税务部门，在企业的地位中处于强势地位。要砍掉收入部门，向新业务转型必然会遇到很多障碍。老血是既得利益者。从人性的角度，他们必然会从维护自身利益的角度出发。最终的结果必然是以公司利益的长期损失为代价的。

在经济面临转型的今天，那些口口声声说要改变生活的企业，会发现这是一个艰难的行动。也许，不断循环淘汰才是保持经济活力的必然路径。