前面已经撰文《曾经叱咤风云的华宝空调，为何一夜之间销声匿迹？》讲述了华宝的衰落，今天我们不妨再来追溯春兰空调的起伏兴衰，探寻春兰帝国是如何从巅峰走向谷底，奏出一曲霸王别姬的悲情之曲。
陶建幸“三把火”力挽狂澜
讲春兰，就离不开它的掌舵人陶建幸。
和上世纪80年代很多企业家一样，春兰的陶建幸也有着将一个濒临破产的小工厂做到了国内巨头的经历。1985年，32岁的陶建幸从机关转到泰州制冷机厂担任厂长，这是一家连年亏损的小工厂，空调的产量在当时同行中名列倒数，就是这么一个烂摊子，谁也无法料到今后将成为国内空调的霸主，而这背后离不开它的灵魂人物陶建幸。
春兰缔造者：陶建幸
上任第一天，陶建幸便被几个人堵在办公室讨账，清偿欠债成了他新官上任的第一把火，紧接着又以铁腕作风整顿工厂，改变了原本习惯吃大锅饭的企业风气，制定了一系列的现代化企业规章制度。第二把火为此后的春兰集团发展奠定了基础。而第三把火陶建幸将它烧向了企业的经营，在面对没有拳头产品的情况下，陶建幸果断砍掉了40个产品，为此废弃了价值600多万元的设备和半成品，其胆量和魄力由此可见一斑，他将企业腾出来的精力集中在开发市场没有的两种产品上，七千大卡以上的柜式空调和三千大卡以下的家用空调。
这在外界看来带有冒险性质的决策，却成了挽救泰州制冷机厂的关键。
1989年，泰州制冷机厂改名，始称春兰。乘着国内空调市场的爆发风口，春兰进入了高速发展的快车道。
春兰成功的差异化战略让它得以转为危机，而陶建幸深知只有掌握技术才能谋求长远发展，他将目光投向了家电变频技术。
春兰空调
当陶建幸试探性向日本公司提出购买该技术时，日方开出了7000万的天价，实际上日方并不打算将这项先进的技术转让给春兰，甚至带有瞧不起的性质送了一台变频空调给春兰，认为中国没法研制出其中的技术。
也正是日方的多此一举，给了陶建幸一个绝佳的机会，经过春兰研发团队的技术攻关，仅仅一年时间，春兰便掌握了变频技术的自主知识产权，并且技术更加节能，而研发成本仅花费300万，这一奇迹也让日本人大跌眼镜，最终迫使日方改变了对中国的技术封锁。
得益于陶建幸的高瞻远瞩，春兰开始了它从一家濒临破产的小工厂向国内空调巨头的发展蜕变。
1990年，春兰实现产值1.2亿元，居全国同行第一位，两厢产品便占据了国内同类产品35%以上的份额，到了1994年，春兰已经发展为拥有12家工厂，产值52亿，市场占有率达到30%的空调霸主，成为国内最大的空调生产基地，全球空调七强之一，一时风光无两。
如果要将90年代的家电行业，用一个代名词来形容，那么“春兰”毫无疑问将是这一时代最有力的注脚。
春兰的多元化之殇
在成为空调行业霸主之后，崇尚美国通用的陶建幸并不满足于附加值较低的家电领域，在他看来，世界的家电巨头通用、索尼、松下等无一例外都走向了多元化，而日本家电更是已经陷入全面亏损漩涡，单一的家电业务无法支撑春兰的继续扩张，打造第二个产业支柱成为春兰扩张的必然，春兰开始了走向多元化的探索，相继进入房产、酒店、轿车、集成电路、液晶显示器、高能电池、摩托、汽车等诸多领域。
但春兰依旧没能逃脱“多元化的魔咒”，这些项目或草草收场，或中途夭折，或亏损败北。这当中唯一曾经燃起希望的当数摩托和汽车领域。
1994年，春兰进入摩托车领域，推出春兰虎，春兰豹两款高端摩托系列产品，售价均在5000元以上，结果一炮走红，1997年就实现了6万台销量，销售收入近10亿。
春兰虎摩托车
这也更加坚定了陶建幸实施多元化战略的决心。之后，春兰又收购南京东风汽车，开始生产豪华型卡车，无论是摩托还是卡车，陶建幸的每一步都选择了市场的空白细分市场，以至于到2001年，春兰卡车的产销量已经跃居国内前三，引来了奥克斯，格林柯尔的家电同行跟风进入汽车领域。
然而好景不长，随着重庆民营摩托企业力帆，隆鑫以及宗申的迅速崛起，春兰摩托迅速下滑，而卡车领域，因为春兰的不熟悉市场，没有及时跟上重卡的市场趋势，地位也被重汽，红岩等一批重卡企业所取代，2000年，随着国内100多个城市的禁摩令实施，加上重庆三强的市场挤压，春兰摩托彻底陷入前所未有的困境，即使将部分生产线转向利润微薄的电动车生产，也未能挽救春兰汽车的败局，2008年，春兰汽车出售给徐工科技，在进入汽车领域11年后，春兰的汽车梦彻底破碎。
除了春兰在汽车领域的折戟，美的，奥克斯，科龙等一大帮家电巨头也悉数铩羽而归。
在春兰走向多元化的十年间，也是国内空调发展的黄金时间，科龙、格力、美的等一帮后起之秀相继趁虚而入，逐渐抢走了春兰大部分空调市场。迷失在美国通用梦的春兰在家电的道路上越走越偏，失血过多的多元化，让春兰不可避免地走向衰落。
渠道的失血过多酿成大错
上世纪90年代，随着苏宁国美的强势崛起，砍大户成为家电行业的一股浪潮，美的推行限制大户，扶持中户，发展散户，海尔则实施建立店中店，发展专卖店，家电企业抢夺终端渠道的浪潮在这一时期开始上演，春兰星威连锁便是这种背景下的产物。
1997年前后，春兰宣布投资10亿元建设3000家星威连锁店，其目的在于要将终端控制权从经销商手里夺回来，然而这种得罪经销商的策略注定是个失败的结局。
春兰空调
星威连锁的出现除了增加巨大的渠道建设成本，本质上是厂家伸手抢夺经销商的饭碗，在渠道为王的家电行业，经销商甚至可以决定厂家的生死，在面对春兰的星威连锁竞争下，各地的经销商失去了推销春兰的动力，转而向客户推荐其他空调品牌，更有甚者，一些专卖店销售人员也出现了吃里扒外的现象，由于回扣较多，也将手里的客户拱手相让给其他品牌。
如果说春兰的多元化只是大意失荆州，那么星威连锁的败局，则无异于失去了民心。
1997年，春兰空调老大的位置被格力取而代之，属于春兰的时代从这一刻开始一去不复返。
敏感的产权改革
上世纪九十年代，国有企业的弊端在市场竞争中开始显示出它的疲惫，一场产权改革的浪潮开始席卷大江南北。格兰仕、美的、TCL等一批乡镇企业，通过股份制改革，建立起顺应时代潮流的现代化企业制度，让他们走向了高速发展的快车道，之后纷纷上市，造就了梁庆德、李东生、何享健等一批亿万富翁。
作为当时当之无愧的空调行业霸主，春兰也在酝酿一场股份制改革的宏伟计划，然而春兰显然没有那么幸运。
2000年，在产权改革的浪潮下，陶建幸也为春兰制定了一个宏伟的产权改革计划，准备拿出30亿现金进行全员持股计划，为了不触碰改革的红线，他个人甚至放弃了价值数千万元的持股机会，然而国企改革的敏感性在社会依然激起了滔天大浪，在法律法规不健全的市场环境下，一场企业的现代化股份制改革在舆论的质疑下，俨然发酵为一场私分国有资产的盛宴。
90年代风行的国企改革浪潮
作为体量庞大的春兰帝国，这场规模巨大的改革计划一经公布，便立即引起了轩然大波，按照改革计划，如果改革成功，将造就数千个百万富翁，数百个千万富翁和数个亿万富翁，这样的改革，究竟是成全了企业，还是成全了个人？有关“私分国有资产”的舆论在社会上持续发酵，最终成为这起改革的最大阻碍。
最终这场现代化的企业改革被迫戛然而止，随之而来的是海尔、海信、长虹等一批家电企业的产权改革也被一一搁置。
自此以后，春兰开启了他一泻千里的下跌之路，到2005年甚至出现连续三年亏损，春兰从此元气大伤。有人说，春兰没落的最大原因便是这起产权改革的失败，客观上来说也不无道理，如果说春兰的多元化失败只是伤筋动骨，那这场改革的流产，则无异于一剑封喉，春兰也从此一蹶不振。
自此以后，春兰人心涣散，人才不断流失，只留下春兰帝国落寞的背影，在夕阳的余晖下，渐行渐远。
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