并购战略浅析华润并购策略：如何成“并购之王”

联商特别评论。com:近日，据媒体报道，华润万家CEO洪杰表示，华润万家和乐购今年将进行整合，mainland China乐购门店未来将改为华润万家业务。

这意味着自从去年华润万家和乐购达成合作协议后，双方的整合已经到了实施阶段。华润万家的M&A风格一向强势，被收购的企业往往被“肢解”“分拆”，最后整合进万家体系。据媒体引用洪杰的说法，乐购难逃被肢解的结局。

从华润万家的发展来看，M&A在它的快速成长中起到了不可或缺的作用。华润万家近1000亿元的销售额中，超过三分之一来自华润苏果，华润在2004年收购了华润万家85%的股份。

华润万家是如何完成一桩并购案的？背后是什么样的机制？华润万家M&A战略的核心人物是谁？合并后，华润万家采取什么措施消化被收购企业？M&A在华润的商业帝国中扮演什么角色？

华润重组宁高宁布局

2000年6月19日，时任华润集团总经理的宁提出了“永久经济、务实战略”的经营调整方案。该计划的主要原则之一是将上市公司华润发展成为快速消费品在亚洲的主要经销商。这意味着，华润万家作为华润旗下的商品配送零售终端，正在迎来新的发展机遇。当时华润万家也叫华润超市，只在华北、华东、华南部分城市开设标准超市，在业内也是默默无闻。

当时的背景是华润万家的母公司华润集团，从外贸业务起步，面临转型的机遇。资料显示，华润集团于1948年12月在香港成立，1938年前身为香港联合银行。1952年后，华润成为中国各大进出口公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。

20世纪90年代末的亚洲金融危机使该国高层领导人对外贸型企业和综合贸易公司的发展模式有了新的认识。与此同时，随着世贸组织谈判的推进，国家开始调整大量中资企业的发展战略，包括石油改革中出现的三大石油公司。华润的命运也在这次宏观调控中发生了重大变化。

时任华润集团董事长的提出了在五年内重建华润的战略构想，而宁则负责这一战略的推广和实施。这对于被任命为华润创业有限公司董事长、华润集团总经理的宁来说，是不小的挑战。

宁，山东滨海人，1958年出生，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于匹兹堡大学，获工商管理硕士学位。1987年，宁以“海归”身份加盟华润有限公司。不到三年后，他成为华润创业有限公司的董事兼总经理..

当时，中国很多人，包括宁本人，还不知道什么是MBA。宁高宁曾幽默地回忆起留学经历:“当时我还不知道MBA是什么。上了半年的课，才知道是为了以后的生意做准备。但当时国内观念不开放，做生意还是被人看不起，所以不以为然，经常去经济系听课。听着，听着，我觉得这和中国的经济学不一样。美国经济学是数学和公式推导出来的。和我一起去的两个人是在国内学的数学，在那里都学的津津有味。所以，我错了，但我走的路是对的。”

华润集团之所以看好零售业，用宁自己的话说，“就是能把华润各个商圈串在一起的交叉圈。”截至2002年，华润零售行业总资产达237亿港元，营业额266亿港元，税前利润10.5亿港元，分别占华润总资产、总营业额及税前利润的41%、36%及80%。

另一个不太引人注目的背景是，1997年香港回归后，在香港上市的红筹股面临重新定位的问题。现在，2000年前后，宁宣布进军内地，给华润万家带来了巨大的机遇。华润万家也自然继承了华润集团舞蹈之都的长袖基因。

万佳百货华润模式的M&A

2001年，华润以4.57亿元的价格收购了万科集团持有的万家百货72%的股份，为华润万家未来的发展模式奠定了基础。当时华润万家还是华润超市，以标准超市为主要业态，而万家百货以超市+百货的创新业态为业界所熟知。

数据显示，深圳万家百货成立于1991年，万科拥有万家72%的股份。截止1993年，深圳万家百货因经营不善亏损3000多万元。1994年，军人徐刚担任万佳百货董事长。接管万家百货后，徐刚进行了一系列调整，打造了“超市+百货”的业态。

今年是万家百货的转折点。调整后，万家百货迎来了快速发展阶段。根据华润万家提供的数据，万家华强店1994年底营业额达到7700万元。此后销量逐年大幅增长，1996年创下深圳日均销售额300多万元的记录。2000年，万家百货销售额位居广东省零售业第一。

随着万佳百货的反转，万佳模式在业内大行其道。“万家百货开始了一系列的创新。比如品种上，也是2万平米的商场。沃尔玛的品种在2万左右，万家可以做到8万；在商品和价格定位上，万佳从几毛钱的缝纫到89万元的高档彩电、落地钟，也超过了沃尔玛的价格带宽。比如在商业模式上，万佳创造性地将超市和百货商店结合起来，真正满足顾客的一站式购物需求。这种将传统百货店的因素融入超市的‘大型综合超市’，业内称之为‘万家模式’。“当时有媒体这样评价。

但华润接手万佳后，“一加一大于二”并没有像预期的那样产生。合并后，华润万家百货亏损。数据显示，2003年1月，华润万家百货在全国运营中累计亏损1500万元，而2月份亏损接近2000万元。除深圳万家外，国内其他地区的万家超市百货店均出现亏损，其中广州和中山的亏损最为严重，共亏损1000多万元。

2003年1月14日，华润万家总经理徐刚提出辞职，震惊业界。随后，2003年3月，华润万家财务部8人、开发部5人、采购部6人相继辞职；同年4月，人力资源部总经理、原采购总部总经理助理闫、原广州公司副总经理辞职；5月，副总裁何志东辞职，采购部约40人离职。

业绩的损失和人员的变动使得华润万家的高层开始反思和重新定位华润万家。

“关于这次合并和整合，有两个主要的思考。首先是业务层面的区别。当时华润是标准超市，万佳百货是大卖场。用大卖场或者标准超市的思维去管理合并后的企业是不科学的。其次，企业文化的整合。徐刚出身军人。在他的启发下，万家百货形成了浓厚的企业文化。相对来说，华润的文化比较软。华润万家的一位高管告诉作者。

著名经济学家郎咸平在2004年出版的《整合》一书中，对华润收购万家的案例做了更深入的分析:

“据我们分析，华润万家在收购后存在两大问题，即盲目扩张和管理不稳定。万佳百货在被收购前，6年只在深圳开了6家分店，但被收购后，本着把华润做大做强的思路，华润万家在全国的总部数量已经接近400家。在扩建过程中，管理系统、物流系统和采购系统仍然非常不完善，导致成本失控。另一方面，在华润超市和万家百货整合的过程中，华润超市的很多“老巨头”被降职，由新任华润万家总经理徐刚管理。在快速整合扩张的过程中，管理层没有足够的时间来化解双方的矛盾，不可避免的是，人们会不接受这个决定。

此外，后勤和采购系统也有问题。就物流系统而言，在被收购之前，万家百货在深圳只有6家分店，分店位置的集中可以保证整个物流系统的正常运行。华润万家被收购后，短短一年就开了近400家分店，分布全国各地。这种快速扩张使得物流系统无法及时跟上，增加了物流成本。就采购体系而言，中国的商品供应链是区域性的，而不是全国性的，每个项目在每个区域都有特定的代理商。换句话说，一个民族企业面对的不是一个供应商，而是不同地方的不同代理商；在购买成本方面，没有你买的越多，购买价格越低的优势。所以华润万家在短时间内不断扩大分支机构的地域分布，其采购成本并不是规模经济。相反，它的采购成本只会以进入新市场的速度以更高的速度增长，这种成本的增长无疑对华润万家非常不利。"

随着徐刚的“离去”，华润万家的另一个灵魂人物走上了舞台。他就是华润万家的前首席执行官陈朗。在他的领导下，华润万家保持了高速增长。陈朗是安徽大学经济学学士。1986年加入华润，先后担任华润有限公司董事、副经理、经理、副总经理、企业发展部总经理；加拿大华丰企业有限公司副总裁；泰国长春土地有限公司董事总经理；华润立智有限公司副董事长兼首席执行官；华润创业有限公司执行董事兼总经理，华润万家有限公司副董事长兼CEO目前，陈朗是华创集团的董事长。

陈朗没有零售业的经验。至于他的上任，业内有人认为是徐刚辞职后填补华润万家CEO甄空舞台的过渡性人物。然而，出人意料的是，从2003年上任到2009年成为华创总经理，陈朗担任华润万家CEO长达六年，也正是在这期间，华润万家进行的一系列并购使华润万家迅速跻身百强零售商行列。“陈朗虽然年轻，但他有丰富的专业经验、丰富的M&A经验和良好的谈判能力”。华润万家上述高管表示。

事实上，华润万家进入“陈朗时代”后，也走过了一些“弯路”，比如与罗兰·贝格合作，制定战略规划，引进外国高官等。

华润万家经过一系列调整，最终确立了“国家发展、区域领先、多产业合作”的发展战略，并实施至今。2003年，华润万家由原华润超市更名为“华润万家有限公司”，采用绿色和橙色组成的“向日葵”品牌标识。华润万家翻开新的一页。

虽然作为CEO的陈朗走在了舞台的前面，在华润万家的几次并购背后，另一个不容忽视的人物是时任华润万家董事长的宋林。宋林在华润万家的M&A决策和M&A支持中发挥了重要作用。

苏果的并购已经取得了“翻身”

在华润收购万家百货的同时，它将注意力转向了另一个收购目标:江苏供销社的子公司苏果超市。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省水果食品公司收购了苏果39.25%的股份。随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格购入江苏省水果食品总公司24.25%的股份；随后以近2亿元的代价，从南京野马和北京正心港公司手中夺走了苏果21.5%的股份。截至2004年，华润斥资8亿元收购苏果超市85%的股份。

苏果超市是江苏省最大的连锁零售企业。当时在江苏经营着65家超市，58家超市，191家便利店。在2003年商务部公布的中国连锁企业30强名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁行业第十位，紧随华润万家之后。

值得一提的是，苏果超市在总经理马嘉奈的领导下，创造性地提出了“狼团战术”。苏果模式的核心是在区域市场集中开店，渗透商圈，不让外国竞争对手发展空。在区域市场密集开店，需要多种业态的配合和互补。据报道，苏果超市有许多业态，如便利店、标准食品超市、社区商店、廉价店、苏果“好”便利店、苏果生活方式超市、华润苏果购物广场。多种格式的结合，形成了对商圈的良好覆盖。

收购苏果使华润在业内声名鹊起。据了解，在收购苏果超市之前，华润万家的业绩处于亏损状态，而收购苏果之后，华润万家的盈利能力大幅提升。

另一方面，收购苏果对华润万家的华东市场布局大有裨益。华润万家的母公司华润创业在收购公告中表示，收购完成后，苏果在江苏的知名度将继续提高，希望进一步加强与供应商的关系，提高供应链效率，扩大分销网络，从而实现更高的盈利能力，将苏果业务拓展到周边省份。

华创当时的总经理宋林在接受笔者采访时也表示，华润创业在中国的超市业务主要由华润万家和苏果两家子公司管理。华润万家的业务一直集中在华南地区，而苏果则集中在华东地区。未来，苏果超市将并入华润万家，与华润万家共同发展。

华润收购苏果后，苏果更名为华润苏果，成为华润万家多元化、多元化品牌之一，旗下有欢乐颂、钟毅、华润堂、奥立、blt、VanGO、Voi_la！VIVO矿业、太平洋咖啡等多种业态紧随其后。苏果超市总经理马嘉轩也升任华润万家高级副总裁、华润苏果董事长。华润万家官网数据显示，马贾坤仅次于华润万家CEO洪杰和首席运营官陈硕。

虽然收购苏果超市被认为是行业内为数不多的成功案例，但从华润万家的发展战略来看，此次收购留下了一些“尾巴”，这将成为未来难以整合的问题。

华润万家的M&A一向强势果断，所有被收购的企业，从店铺logo到业务架构、重要岗位人员，都会在华润万家体系中“消化”。这一点从华润收购万家百货以及随后收购天津嘉实街、江西宏科龙就可以看出来。但是苏果是一个特例。华润在苏果的整合上尽量采取了软态度。2004年合并至今的八年里，华润万家基本上没有过多干预苏果超市的运营。

华润万家的谨慎是有道理的。首先，苏果超市的销售额占华润万家销售额的三分之一以上，苏果的轻率整合肯定会影响华润的整体业绩。其次，华润虽然占了苏果85%的股份，但由于没有完全控股，在整合方面必然会受到限制。最后是人事问题。

不得不提苏果超市的灵魂马嘉彬。可以说，超市从创业初期的小杂货店发展到江苏超市的龙头老大，是马一手塑造的结果。因此，马嘉彬对苏果的控制是强大而根深蒂固的。

说到马嘉彬，业内人士总是竖起大拇指，包括他的竞争对手。一方面，在马嘉轩的带领下，苏果超市成为区域零售业的杰出代表，他的“狼战术”受到业界的赞誉；另一方面，很多老板不能深入基层，自己动手。

马甲的竞争对手，安徽一家零售企业的CEO，给笔者讲了这样一个故事。马甲的老板每年年底都会请中层经理吃饭，还会给每位店长敬一杯酒，说几句鼓励的话。“苏果超市有几百家店，马嘉彬一个个敬酒，少说喊几百杯酒，我绝对做不到”。老板说。

据悉，马在企业内部公布了自己的手机号码，员工在工作中遇到问题可以直接给马发短信。所以马嘉彬发展了盲目发送信息的能力。”马嘉来一边和干部开会交流，一边不停地在桌子底下搓手。我仔细一看，他是在盲目地给基层员工发信息，指导他们的工作”。一位与马嘉斌有密切接触的零售经理告诉笔者。

马嘉奈写的一篇文章《为什么眼泪会滋润我的眼睛》，在业内广为流传。文章用简单的语言记录了他晚上8点下班后逛商店，回复员工信息，帮助一位便利店经理解决店门口灯箱的问题。这只是马工作最重要的一天。马分析了企业做大后总部与门店的沟通与合作。从微观知识上看，马对企业管理是扎实而专注的。

正是有了马这样一个强大而有能力的领导人，华润万家与的整合相当缓慢。未来，苏果的整合将对华润万家领导层的管理智慧进行巨大考验。

另一方面，从业务层面来看，华润万家与苏果的融合也面临挑战。苏果有多种业态，如便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好”便利店、苏果生活超市、华润苏果购物广场等。，而华润万家企业有欢乐颂，中华艺术，华润堂，奥立'，blt，VanGO，Voi_la！多对多格式VIVO的集成极具挑战性。

M&A一体化进程

华润万家在收购苏果超市后，迅速开拓华南地区，随后先后收购了天津嘉士杰、无锡永安超市、广州宏成超市。2011年，华润万家以32.7亿元人民币的价格收购江西宏科龙，成为近年来规模最大的收购。

到目前为止，华润万家已经实施了比较强的M&A和整合。换句话说，M&A交易完成后，华润开始进行一系列整合，从业务流程到人员安排到店铺形象，最后到文化灌输。唯一的例外是华润苏果。现在苏果的上级单位，江苏供销社，拥有苏果超市15%的股权。股权“纯度”的缺乏和苏果的特殊情况，使得华润万家与苏果的整合缓慢。可以说，苏果给华润M&A整合带来的教训是，是时候开始了，不能太慢。

除了不能太慢，太仓促也是万佳百货整合给华润万家带来的另一个教训。在万家百货的整合中，由于观念、文化、商业模式的差异，两个阶层发生了很大的冲突，最终导致以徐刚为首的前万家百货元老集体“离职”。此后，华润吸取了这两个教训，介于紧迫性和适度性之间。一旦合并完成，它将冷静但坚定地实施整合过程

华润万家由于众多的并购整合案例，形成了一套近乎标准化的整合流程。一是成立影子内阁，派被收购企业熟悉情况，准备接手核心岗位；其次，双方高层会议任命新管理层，交接权力，影子内阁到前台；然后，派工作组整理整合业务层面；第三，负责人力资源的高级副总裁去被收购企业宣讲企业文化；最后完成业务整合，时机成熟就换LOGO。

M&A是调动公司所有资源的“第一指挥”任务，由公司CEO领导，但与M&A有关的资产审计、法律事务、财务等具体事务由华润万家的专门部门投资管理部完成。华润万家的投资管理部门规模约为6人，每个人都有独特的法律和金融专业知识。该部门由华润万家首席财务官欧阳敏领导。

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