【苏州长虹电子有限公司怎么样啊】安静：彩虹处于困难时期，但黎明前的黑暗

“昌宏正处于困难时期。“白发染红的赵容在面对记者时出奇地坦率。

长虹集团是中国西部最大的电子企业，去年预计亏损近20亿韩元，作为董事长，他把责任都交给了自己。

国有，西部，大型，上市公司，制造商。是贴在彩虹上的标签，这个标签预示着关于彩虹的事情相当复杂。

二月的绵阳下雨，空气中弥漫着残冬的丝绸寒气。

长虹集团总部的一个会议室里，微微露出曲折的安静受挫的一句话，那么坚毅自信，充满了早春的气息。(大卫亚设)。

改革：重新定义的“厅级”干部

长虹的新改革是体制上开刀的——，是四川省第一家国企改革综合试点企业，长虹要进一步理顺与出资人，即政府的关系。

去年，长虹集团已经完成了向控股公司的转型。就像清华控股、联想控股、福星控股等公司一样，出资人“不是经营，不是资产管理，而是资本管理”。对于彩虹来说，投资者，即政府更明确地授权大部分股东权利，实现控股型管理。

另外，昌宏的出资人也从四川省国资委改为绵阳市政府。包括“厅级”干部赵勇在内的长虹管理层的人事关系归于绵阳市。

“如果在这里工作，想着自己的行政级别，那就是伤害这个企业，企业的级别是由这个企业本身的发展来定义的。”赵勇说。

改革前，长虹的资产属于绵阳，干部管理是分等级的。比如上市公司的管理层由绵阳市委负责，集团公司的管理层由四川省国资委负责，赵静本人由四川省委管理。

四川、张红董事长赵勇和吴谷液董事长唐桥是四川省委任命的，按照行政级别，这就是所谓的“正厅级”。

改革后，出资人绵阳市是管理长虹董事会几个核心职位的人，其他干部的管理是根据市场化或认可推进的。

与政府的接口清晰，关系简化后，转变为控股公司的昌宏在内部激励中腾出了更多的空间。去年，长虹上市公司总经理职务进行了全球招聘，新上任的总经理李真基本年薪为180万韩元，高于赵勇。

过去，长虹不是完全市场化的正级，公司收入最高的是安静，其他人不可能高于董事长。“国资委给我的系数是1，其他人只能从1往下走，所以他们做得再好也不可能比我高。今后市场化定级由公司自己决定，影响很大。”赵勇说。

当然，权力下放的结果是，长虹一旦业绩下降，董事会就要下课了。“因为没有理由解放自己。但是毫无疑问，董事会必须在下课前更换管理层两次。”

董事会除了对管理层施加压力外，还有很多缓解政策。控股公司是长虹的“国资委”，正在实现与子公司的标准母子关系、资本作为纽带对下属的管理。此外，控股公司的职能部门全部“脱权化”，彻底铲除了过去公司内部浓厚的行政色彩。

企业最根本的权利是股东权利，股权多元化是完善公司治理结构基础的最根本保障。长虹此次改革的亮点是，新成立的创新公司有大量的管理层和员工股份，甚至有部分员工以房子为抵押购买公司股份。

“为了买公司股票，必须付钱。一个负责人不付钱就不能成为一个负责人。说明对公司没有信心。和不持有股份的体感肯定不一样。(威廉莎士比亚。)"赵勇说。

另外，在投资体制中，长虹通过设立基金推进了投资体制的变化。——完全市场化的专业基金公司最终决定是否投资以及投资方法。

就是通过采用基金的方式，将董事会的部分投资决定权外包给专业化公司。因为基金管理公司的投资委员会成员高度市场化，全部由专家组成。(莎士比亚，温斯顿，基金，基金，基金，基金，基金，基金，基金。

因为董事会的主要责任是代表股东的利益，行使股东的权利，包括投资决定权，投资本身是非常专业和复杂的决定，所以董事会直接决策的结果不一定是科学和准确的。

对于长虹这样的国有企业来说，过去部分投资长虹向国资委申报，耽误了部分投资机会。“企业社会的判断可能缺乏专业性，国资委作为政府在投资决策上更没有优势。”

这一投资体制的变化优化了长虹的投资决策程序，提高了投资决策效率。

转换：根据公司的市长/市场价值评估新产业

去年预计赤字的主要原因是彩电业务赤字，但赵勇在接受记者采访时对包括彩电在内的传统家电事业没有太多创新，因此聚焦于未来的新兴产业。(威廉莎士比亚(William Savison))。

他给记者举了个例子。

空调是民用能源消费的大头。成都市空调用电的总装配容量为300万千瓦，这个最高蜂值触及的时间可能一年只有一秒钟，但四川电网也要投入巨资来保证。

通过安装在空调上的传感器，在不影响用户舒适度的情况下，电网公司获得许可，调整用户的空调温度，可以大大降低能耗。电网公司投资大幅减少，用户也可以节约用电。

这种以物联网技术为基础的新兴服务被称为家庭能源合同管理，长虹已经开始在成都的部分小区进行试点。据报道，美国一家公司在两个大型社区试点中减少了15%-20%的能源消耗，目前长虹与这家公司保持着良好的合作关系。

通过物联网技术连接空调、冰箱、电饭锅、电热毯等家电，提供包括能源管理在内的各种智能服务，是彩虹未来转型的方向。赵勇在学术上提出的定义是以互联网为基础，以物联网为导向的智能家居服务。

“如果我们

成功，以后长虹就不是一个做电视的、做冰箱的企业了，而是一个做服务的，终端在这里不是目的，是手段。”赵勇说。

在长虹未来5年规划中，除了稳固彩电、白电和IT分销业务外，将重点发展基于物联网技术的智能、供应链、金融等服务业。当下长虹通过内部创业、创客空间已经孵化出了诸如点点帮、妥妥医、购食汇、益家康等新型服务业公司，并且实行了不同于以往的考核和激励机制。

这些创新业务的公司，长虹不考核它的利润，但要考核它的公司价值。“原则上要求公司每年要进行一次市场化融资，不是说缺钱去融资，而是要找一个真正市场化的资本给公司定价。”赵勇说。

转型对长虹的价值评价模式提出了挑战，以前对长虹的估值是按传统行业进行的，但是对创新业务公司则按照公司市值来评估。滴滴打车、Uber，一年烧10亿元，但是它的市场价值比长虹现在市值还高。

从销售收入、利润等传统财务指标的管理向对公司市值管理、价值管理，这对长虹来说是一个巨大跨越。改为控股公司之后，长虹以后当然要关注这个——市场价值不是虚的，它是被市场认可的，可以变现，可以流通，可以转移。

“但在新业务上，体制创新极其关键，这些公司原则上都不能在这个楼里头，都出去，一个传统制造型企业文化是孵育不出这种新产业的，必须‘去长虹化’。”赵勇说。

长虹现在已经有一批这样的内部创业公司，产生了一批纸上的千万富翁，因为公司估值已经达到这个程度，不是赵勇给他们估值，是社会投资进去后，市场给他们的估值。

但是这帮人感情上离不开长虹，所以他们和他们的公司还是长虹这个创新生态圈的一个部分，最终会构成长虹未来战略的一个部分。

全球化：成立基金支持海外并购

未来5～10年在中国家电领域里最有可能产生世界级的跨国公司，这是赵勇的战略判断。

他基于两个原因：其一是中国家电企业拥有从技术、产能到市场等方面与国外最先进企业叫板的能力;其二是当前中国单一家电产品的全球市场份额大概在20%~25%之间，且大部分都集中在国内，海外市场还有巨大增长空间。

这也是海尔高价收购GE，创维、海信等频频竞购日本工厂的主要原因。

但是，这几年，长虹在国内外的并购几乎停滞了，这与前几年大手笔收购美菱、华意压缩、长虹佳华等的积极冲劲相差甚远。

赵勇把这归咎于长虹当前战略不清晰。此外，几次并购空手而返也是主要原因之一。

长虹是最早与小天鹅、荣事达接洽的并购方，但由于信息不灵通、懈怠等原因最终失手，给了美的。在收购意大利意黛喜公司的谈判中，长虹一度进入了最后两名，但由于出价保守，最终败给了惠而浦。

“收购意黛喜大概需要十几亿美金，这对美菱和长虹来说都是个考验，但更重要的是意黛喜1.5万名员工几乎都在欧洲，能否管理好这家公司信心不足。”赵勇说。

在长虹未来5年发展规划中，总营收将从现在的1000亿元左右增加到1500亿元，其中并购，特别是海外并购将是实现增长的主要手段。

不过，以前的并购长虹都采用传统思路，都是利用自有资金或者股市融资，这种模式不太适应大规模并购，诸如海尔并购GE家电业务这样的案子，“几十亿美元，长虹怎么拿得出来”?

“最近长虹成立了三只基金，两只是产业基金，一只是创投基金，计划募集总额是150多亿元，三只基金现在已都成立了，有的已经在运作了，法律程序基本上都走完了。”赵勇说。

当前，长虹有4个上市公司平台，其中3个在内地，1个在香港，中小板很快也会有几个。这是长虹短期内能够成立三家基金公司的主要原因之一。

“基金通过上市公司退出的通道比较顺畅。新并购的项目到一定程度后我们就把它装进上市公司，那么前期基金变现就有一个相对比较顺畅的、市场化的渠道了。”赵勇说。

这几只基金长虹都不谋求控制地位，但是都保持一票否决权，因为要求这个钱必须投向符合长虹的战略方向上，如果不符合就一票否决。

“如果再遇到诸如并购GE家电业务这样的案例，长虹现在也能干了，二三十亿美元，长虹基金就有这个能力。我们希望并购能成为长虹未来发展的强项。”赵勇说。

并购只是长虹未来实现全球化的一种手段，按照长虹股份公司总经理李进的话，长虹还要提升产品竞争力和整合全球资源的能力，其中后者更为关键。

目前长虹的全球化已见端倪，比如在南亚、欧洲等地通过投资建厂、设立销售公司等，逐步培育整合全球资源的能力。未来长虹将会与“一带一路”等国家战略结合起来，真正成为能够整合全球资源的一家跨国公司。