【海尔怎么退出工厂模式】推翻模式！海尔式的“自杀”，如何重生？

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2013年1 2月6日，海尔与阿里巴巴进行了战略合作，张瑞敏对马云说了这些令人振奋的话。

从那时起，海尔开始了声势浩大的“自杀”颠覆运动。被称为中国商业思想家、企业哲学家的张瑞敏再次成为了这场运动的精神领袖。

从“OEC”管理模式、“市长/市场链”管理到“人的统一性”，海尔一直在自我颠覆，一直在进行海尔式的“自杀”。

目前，张瑞敏和其他高层经常在公共场合高喊海尔的“人单一化”模式创新。在这个行动纲领的指导下，海尔视图从传统家电企业变成了人人创业者、人人创新的互联网平台型公司。

2017年海尔集团(包括房地产等业务)销售额为2419亿韩元，同比增长20%，利税总额首次突破300亿韩元，其中经营利润增长率达41%。

海尔“人单一化”取得了阶段性胜利，全民创客、所有人的创新激发了广大年轻人的创业热情，一家企业成功登陆资本市场。

Haier也一度被认为是传统制造商，张瑞敏认为未来是“Haier不再是产品，而是创始人”。

站在千亿的市值上，与人们定义为下一个时代的企业有多远？进行如此颠覆性的激进变化，海尔能成功吗？

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使公司变小，没有上下级

所谓人单一性，“人”是员工，“单一”是用户要求，需要结合员工和用户要求。这是海尔打造物联网时代商业模式最基本、最必要的理念之一。

强调个人意味着要让大企业变小。海尔强调要把工厂变成连接工厂、智能工厂，所以很多工人要消灭。到目前为止，海尔已经废除了近26000名中层高管，所有员工都变身为创业者，海尔的维权员工比高峰减少了45%。

张瑞敏公开表示海尔“没有上下级”。目前海尔只有三类人。一类人叫平台老板，做创业平台的人不是领导，而是让大家在这个平台上成功创业。第二类人叫小米，小米是一个小型创业团队，一般不会超过8人。第三类人叫创客，就是创业的职员。

“员工最初的定位是雇佣者和执行者，但现在与创始人成为了合伙人。”与此同时，发生巨大变化的正是职员的工资制度。内部被称为“断奶”，所谓的“断奶”，原来这个人的工资是工作岗位工资，现在不再支付工资，创造用户价值，超过一部分就是你的了。

这是“用户支付”，不是“企业支付”。这种将员工与市场直接联系在一起的薪酬制度极大地调动了员工的创业热情，但风险也是潜在的。

一切都以业绩说话。如果没有业绩，平台老板只有两个选择：解散这个团队，或者自己出钱给他发工资。最初几年的变化非常痛苦，数万名员工离开了海尔。

经过2015年的蛰伏，截至2016年底，海尔平台拥有200多家创业所、3800多家节点微店和数百万家微店。

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高空换发动机

海尔正在把大企业分解成众多的小企业，就像航空母舰一样，分解成小船队。在国家大力提倡创新创业的背景下，海尔无疑成了旗帜。但是，背后隐秘的忧虑和问题也值得深思。

一、品牌价值稀释

这些初创公司不可避免地稀释海尔的品牌价值。因为从销售规模、技术水平、管理经验来看，短期内无法赶上业界最好的企业，所以很难在家电行业获得海尔的声誉。(莎士比亚)。

就像中央军队管辖杂牌军一样，将对整个军队的战斗力产生重大影响。当然，人们会把这些公司的产品和服务经验等同于海尔集团。如果小微公司出了问题，就会波及到整个海尔的品牌形象。

雷神技术(872190)是海尔创新平台孵化的第一家登陆资本市场的企业。2017年9月20日在股份转电系统上市，公开转让。雷神技术主营游戏笔记本电脑、游戏台式机、游戏外部设备。

公司在2015年、2016年和2017年1-3月分别实现了5.23亿元、10.46亿元和2.98亿元的收益。净利润分别为1753.26万韩元、2195.58万韩元和227.4万韩元。

众所周知，游戏笔记本电脑的领导者是戴尔旗帜的外星人系列，硬件实力出众，价格不菲。走性价比路线的雷神公司，产品价格在1万韩元以下，相对不错的营业收入和净利润不明显，2016年公司的综合毛利率不到10%。

除了雷神之外，海尔平台优秀的小企业还有半主厨冰箱、英俊的电影院、优格网、蛋业生等。

态、极车公社、快递柜、社区洗、智慧烤箱等。而这些企业对于集团的品牌美誉度能否最终实现加分，还有待考量。

第二，创业失败风险

全世界来看，创业成功的概率如同万人过独木桥。千帆过境中，到底能有多少个小微企业能复制雷神科技的成功？

失败的成本如何覆盖？如果让员工自己承担创业成本，会有多少人愿意留在海尔？

由于没有公开数据，尚不清楚海尔平台创业的成功率以及对集团财务造成的消耗。

再者，是对主业的蚕食（内耗）

一个看似完美的逻辑是，凭借海尔的制造、渠道以及品牌影响力，转型为一个互联网创业平台，每个人都可以到平台上面创业。

海尔平台能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。

但问题随之而来，其一，倘若人人皆为创客，人人皆为“单”而生存，那么如何保证传统的家电主业不受影响，谁来负责传统业务的研发创新，谁来负责销售以及售后服务？

其二，共享集团既有的资源优势，包括财务、人力、渠道、技术、制造、物流等等资源，但随着小微企业越来越多，成百上千家小微企业对家电资源的攫取是否合理？内部如何实现公平的分配？

其三，海尔的员工不再是雇员，而是创业者、企业主，自负盈亏，自主经营，他们的收入均取决于自己的业绩，如何平衡好小微企业的内部竞争问题？是否会出现一个团队看着另一个团队走弯路，而感到兴奋？

其四，将公司命运交给无数个自负盈亏的小微企业手中，将一个组织完备，进退有序的军队拆分成数个小游击队，是否能够保持海尔集团的战略统一性？

有人评论海尔的这场变革就像是在高空换发动机，上述每一个问题都需要认真思考，合理解决。哪一个问题解决不好，都有可能心脏骤停。

我们并不希望海尔失败，作为优秀的民族品牌，海尔的创新如果能够成功，将是中国企业自我颠覆，自我更新的样本和典范。因为，从全世界来看，做到这一点的企业凤毛麟角。

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青岛海尔并非最佳投资标的

2017年无疑是价值投资者收获的一年，以贵州茅台、格力电器、美的集团等为代表的白马股均大幅上涨，青岛海尔（600690.SH）也不例外，2017年至今股价涨幅已翻倍。

但同行业比较来看，青岛海尔并非最好的投资标的。从最近5个财年（2017年为前三季度指标）盈利能力和成长能力分析，格力、美的基本均优于海尔。

从净资产收益率、销售净利率以及扣非净利润同比增长率来分析，格力电器的盈利能力最为强劲，特别在销售净利率方面，大幅领先美的以及海尔。

而在成长能力方面，扣非净利润的同比增长速度上，除了2017年前三季度外，海尔均低于格力与美的。

很难说，海尔人人创客式的转型道路是否拖累了主业。但从投资角度讲，青岛海尔确实并非最值得投资的家电企业。

商业巨著《基业长青》中，将企业家分为“造钟者”和“报时人”。报时人的角色是，在一个在重要时间节点，对企业进行指点，制定企业发展方向、产品特色，处置当前问题，获取市场份额；而“造钟者”则是要打造不依赖任何人却能持续发展生产的企业运作机制，打造一个组织、一个永不停歇的时钟。

显然，张瑞敏期望自己逐渐从“报时人”的角色转变为海尔的“造钟者”。

但不可否认，海尔“自杀式”的改革魄力与自我颠覆的胆识，同时代的企业家中，也只有张瑞敏真正加以实施。

任正非没有，宗庆后更没有。

本文作者：谢泽锋，来源：王家园胡同观察（ID:wjyht2017），版权归原作者所有。

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