周禹 周禹：HR4.0时代，如何成为一个重塑价值的工程师

在HR4.0时代，

如何成为工程师重塑价值？

周瑜

中国人民大学商学院组织生态学与人才战略教授，中国人力资源理论与实践联盟秘书长

本文基于NPC商学院主办的2018 (11)中国人力资源管理年会周瑜教授的主题分享

首先感谢大家的光临，感谢大家的不断支持！我们的人力资源年会已经过去11年了。今年的很多主题都有“新”这个词，新能力、新环境、新时代都是很宏大的词。我想把重点放在主题上。除了时代和环境，还有一股不可忽视的力量，那就是新技术的发展和新技术与管理的不断深入结合。

科学技术与管理、组织、人力资源的结合，熊教授和彭老师都有许多真知灼见。在此基础上，我再提供一点增量信息。我的主题是“新技术、新人力:中国企业新的管理动能和人才管理数字化升级”。“人”是指组织中的人和人力资源经理，主要内容围绕中国企业新的管理动能和人才管理的数字化升级。

为什么“活下去”成为更多企业的最高策略？

我想把宏观、中观、微观结合起来。首先，从宏观上看，在信息爆炸的时代，近几年来，各种管理思维、管理洞察力、概念沟通力越来越快，甚至有的还有“乱花钱，越来越有吸引力”的意思。从目前的经济形势来看，包括龙头企业在内的许多企业越来越如履薄冰，“活下去”已经成为许多中国企业的最高战略。只有活着，我们才能活得好，活得久。我把现状概括为“新三相叠加”:

一是中国企业进入“产能升级关键期”。这意味着我们必须跨越这个硬门槛，从过去的机会主义依赖和盲目服从，提高企业的内生能力，构建自己的竞争优势，从而跨越经济周期。之所以用“攻坚”二字，是指未来三五年，有的企业能克服，有的企业不能。

第二，我称之为“动能转化的压缩期”。我们越来越觉得，今天的宏观政策形态和企业微观主体的战略形态之间有着直接、深刻、微妙的联系。宏观术语是供给侧结构改革或产业结构升级。从企业内部的微观角度来看，许多企业正在将其业务和战略能力转化为新旧动能。在继续巩固让企业安身立命致富的主营业务和底盘业务的同时，企业家们正在探索如何提升传统业务的新动能；或者培养、孵化、激发面向未来价值的新业务。在这个挤压期，传统业务举步维艰，而新业务需要大量高风险投资，所以企业也非常紧张和局促。所谓“压榨”，就是在未来，一部分企业被压榨，一部分企业不被压榨。

三是“穿越周期的分化期”。无论是龙头企业还是快速成长的企业，都在这个节点上重新思考自己的战略逻辑和战略把握，希望通过战略结构调整，配合组织的系统性调整，跨越这个市场的下行周期。这意味着一些企业正在寻找的战略路径和组织功能被更新和调整，有些企业可能会穿，有些则不能。

中国企业迎接转型考验的五只手

经过这三个阶段的洗礼和迭代，在国家层面，供给侧结构改革和新旧产业升级已经完成。对于中国企业来说，他们面临着一场恶战和一场大考。资源配置的效率不是来自总量，而是来自精益求精的结构。要跨越这个历史周期，从战略的角度来看，首先中国企业和企业家从过去的规模优势转变为质量优势；第二，从速度优势向结构优势、节奏优势转化，实现高质量发展。第三，从传统的机会主义和关系驱动，我们回到组织的内生能力标准。第四，从我们的资源禀赋，尤其是我国人力资源要素价格低的禀赋来看，确实已经升级为创新驱动，包括组织制度创新、科技创新和人的创新创造力。最后，为了改变过去企业家追求短期实现的思维，他们应该忍受自己的想法，追求可持续增长和长期价值。以上，我称之为中国企业的五大考试和硬考，也是中国企业面临的五位一体的转型。这些概念性的东西，在企业中实现，无非就是这五只手:

第一，牢牢巩固高质量支撑的发展。回归高质量发展，用高质量支撑企业发展。这种质量不仅指产品和服务的质量，还包括企业的组织、人员的素质、科技的含量等等。高质量支撑的发展敢于下定决心回归质量标准。刚才彭教授讲了产品主义，这也是企业在低迷时期真正回归稳定的基本面和质量的反映。

第二，强化科技含量高的素质。科技不可忽视，无处不在，不可逃避，对外开放。我们也需要技术质量，依靠传统技术来优化质量。这种品质本身的结构性和先进性是落后的。无论是产品和服务器的质量，技术的质量，组织管理的质量，还是人的质量，都需要加强技术含量，拥抱这个时代最新鲜的生产要素。

第三，建立以客户为中心的组织。今天，我们可以列出100多个单词来描述所有的组织变革，包括敏捷组织、无边界组织、柔性组织、有机组织、主动网络组织和自组织。说到底，都是说一句话，组织正在从硬结构向活网络升级进化。你为谁而活？对于客户，以客户为中心，建立一个敏捷的、无处不在的、网络式的、活跃的、溶于行业的组织。以客户为中心，内涵深刻。以客户为中心，更多的是指组织模式的迭代。原则上，一个真正以客户为中心的组织。无论高中、低中、前中、后办公室，都需要与客户有直接或间接的有价值的互动，能够感知客户的需求及其需求的变化。只有这样，我们才能成为一个敏捷的、有活力的组织。什么样的组织可以称之为以客户为中心的敏捷组织？有时候越回到现象，越有可能穿透本质。我常说，如果能实现以下两种现象，就可以称之为以客户为中心的组织:一是接待客户的水平大于接待领导的水平；其次，组织中的绝大多数人对顾客的眼睛比对领导者的眼睛更敏感。如果人能有这样的心态和行为，那就是以客户为中心的组织。

第四，建立斗争导向机制。话大家都懂，就是不容易。奋斗导向的本质是价值逻辑。其理论原理是人力资本的价值是异质的，企业应该对人力资本进行结构化投资，而不是撒辣椒。奋斗者导向意味着真正的企业从来不是以人为本的。这是一种结构化的价值逻辑和差异化的投资逻辑。

第五，嵌入生态合作网络。在低谷期或者互联网时代，是不可能脱颖而出的。要找朋友圈，拥抱产业链的伙伴，构建生态合作网络。在产业经济学中，它被称为产业集群，而战略理论被称为战略联盟。在互联网时代，一个新词叫做生态。但是，无论用什么词，今天的企业都必须把自己嵌入到一个网络接口和网络载体中，才能让自己的生命力与移动互联网时代接轨。

以上，我们用一页纸的PPT完成了微信上近几年流行的所有管理理念和原则，包括宏观、中观和微观。中国企业在这种大场面和生态环境下，尤其是在真正的低迷时期，无非是想用真刀真枪实现这些转型突破，不能退缩、逃避、拖延。

回归元生产力的三要素:科技、制度和人

虽然有这么多管理的观点和做法，但是要在转折点上清理源头，回归本质。企业要抓住最本质的“元生产力”。对于一个企业来说，最根本的元生产力是什么，才能稳定下来，继续生存，甚至拥有竞争优势？第一，技术。一位伟人说:“科学技术是第一生产力。”当今科技，互联网已经被消灭，大数据无孔不入，信息化无处不在。我们不能对新技术视而不见。让新技术渗透到组织中，不仅是业务形式，还有组织和人。第二个元生产力是系统，也是一个技术结构。我们一直在帮助企业升级系统，特别是系统混合所有制和操作系统业务伙伴的承接和整合。由此可见，制度也是一种元生产力。当时邓小平同志说，科学技术是第一生产力，但是如果国家制度不变，科学技术就会继续被束缚和耽误。因此，制度是第一生产力的生产力。第三，与人力资源工作者密切相关的最重要的元生产力是人。一个组织的生命力、战斗力、竞争力归根结底取决于各个细胞的生命力、战斗力、竞争力。这三大生产要素不仅是我们突破战略环境压力的重要起点和突破口，也是不断夯实企业基本面、高质量发展的三条主线。

今天，企业的许多创新都是为了连接元生产力的这三个要素，进行整合和创新。我们在管理领域整理了很多文字。比如赋权就是通过科技手段将系统转化为可视化的应用工具，提高系统落地的效率。今天，所有的创新都可以用这三个要素及其融合创新来概括。

其实我不喜欢说流行语。比如“赋权”，光赋权是不够的。虽然能力很重要，但无论是人的能力，还是基于人的组合的组织能力，能力只是一个存量要素。要真正让一个企业有业绩，还需要动力。组织要一直动，一直活，保持新陈代谢，进退，更新，迭代。无论是用科技还是用制度，不仅需要赋权，更需要刺激。只有能力和动力相乘在一起，才等于有效。这是我常用的最简单的公式。如果我们的技术应用或系统设计水平更高，也能激发活力。这种活力是一个指标，可以帮助企业有创造力。如果我们的科技和制度能让组织和人充满活力，那么这个组织就是一个更聪明的生命体，可以随时抓住机遇，了解痛点，创新。

管理不需要过度的“专业化”，中国的企业管理应该成为实证研究的基础课程

HR与技术的结合，实现了一些先进前沿的功能和产品。其实背后还有一个很重要的基本功，那就是中国企业管理急需补充的“经验理性”基础课。

个人断定HR的数据升级可能需要三段论。1.0是人力资源的度量(HR metrics)，它收集人力资本的数据以便进行度量。到目前为止，世界上有五六种系统的人力资源测量方法。首先是会计人员在20世纪五六十年代思考的人力资源会计与审计，从会计逻辑上建立了人力资源数据计量体系。第二个系统是萨拉托加研究所在20世纪70年代建立的标杆系统，收集了美国人力资源的所有数据库。萨拉托加被认为是人力资源测量之父。第三个系统是我的导师Huselid在美国提出的人力资源记分卡系统。第四个系统是人力资源成熟度模型，国内一些企业已经做出了一些系统来评价企业人力资源管理系统的成熟度。第五个系统可能不够量化。它是欧洲流行的IIP认证体系和认证体系，可以理解为欧洲人力资源管理质量的认证体系。目前，全世界人力资源计量的方法体系分为这五类。十年前，我们将这五套结合起来，取其精华，去其糟粕，初步建立了一套庞大而全面的人力资源综合评价指南针体系。我十年前指导的第二篇研究生论文，就是系统整理HR Metrics的上述方法。近年来，一些顾问开始学习人力资源数据方面的课程或服务。其实我们十几年前就系统梳理过基本内容了，躺在我们人大的论文数据库里，但是HR们没时间真正读好东西。

光有数据意义不大。现在美国各地的商学院都有一门非常热门的课程，包括HR教育平台，就是对人力资源进行深入的数据分析，也就是把相关人员的数据联系起来，发现内部的实证分析机制，这就是所谓的HR Analytics。这方面用的统计方法很多，企业搭建的各种模型就是研究生每天使用的因子分析方法。现在可以做网络分析的软件很多。比如通过企业内部的互动频率，可以找出谁的网络中心度最高，谁是企业的意见领袖。这些数据可以与个人和组织的绩效联系起来。这正是我们博士研究生培养的实证方法论。我们现在正在做的是将模型转换成一些管理模块和功能，在企业端进行应用、可视化和仪表化。

最终是将HR功能升级为基于数据的智能产品运行生效。今天，我们看到随着大数据的出现，营销方正在对客户进行准确的描绘。当一个企业收集了足够多的关于员工各种行为的数据点，并用一套算法来拟合它们，我们就可以得到准确的员工画像。将员工的准确画像与人才的供应链系统相匹配，可以使人与物、人与人之间的匹配更加准确。我们开玩笑调侃说这些量表以后招聘都不用了，就照张相吧。如果人脸识别数据和性能或者性能数据建立了很大的联系，并且背后有具体的模型和算法，那么只需要照片就可以判断这个人的特征是否符合岗位要求。如果把人脸识别和数据联系起来，有一点调侃的色彩，那么未来脑成像数据的应用可能会更让人惊喜。哈佛经济学家和美国哈佛医学院进行了一项合作，利用医学院患者的脑部成像数据，将他们的收入、就业和职业联系起来，发现了许多特别有趣的规律。如果以后能收集到生物数据，那么人和岗位的匹配就有了更科学的依据。随着员工数据越来越多，企业可以建立一个未来员工数量统一的系统。每个员工在大部分岗位都有一个数据账户，这些数据可以实时显示出他的心态、态度、行为、节奏和离职意向。如果这个账号用的企业多了，就会变成数据型人才市场。未来，哪个员工想跳槽，他在这个数据系统中的信用将成为他的人才市场定价的重要依据。

比如海尔的单人整合，以前企业的KPI分解是按照组织结构来分解的。海尔单人整合分解任务后，只需要通过APP，让大家都有机会举手抢单，甚至还设置了人与物的快速匹配方式，进行赌博和投票。再比如人力资本图，绩效能力九格，人才存量等等。人才盘点的工具是人力资本价值的股票评级系统。你总能知道人群中有哪些潜力股、红筹股和垃圾股。另外还有动态插拔，不一定允许同部门员工一起工作。未来，不同部门、不同层次的人可以围绕客户和具体任务插拔，组成一个团队，让员工的智慧得以充分显现，让每一位员工都有机会成为NPC代表和CPPCC会员。还有组织学习系统，员工实时认可等等。我举的这些例子，有的已经是企业在做了，有的是和企业合作在研究。

人力资源:人力资源再造，价值重塑工程师，也是英雄

在这个加载技术和自我更新的变化时代，人力资源分为五个层次。1.0版是以前的专业HR(专业)。各种模块都熟悉，各种咨询公司都学过套路。PPT水平一流，逻辑能力很强。2.0版本必须是战略性的，不仅停留在工具层面，而且要回归到企业的战略和政策层面。在3.0版中，要做到哲学化，HR还应该在企业中扮演类似文化教父的角色，与企业家合作，陶冶文化，塑造价值观。4.0版是合伙人，可以是业务合伙人，老板的合伙人，连接器，甚至可以是外部多利益主体的合伙人。人力资源的最终版本，承载着科技的力量，实现了人力资源的产品化。而不是提供软服务和PPT，HR可以通过科技的力量向各种合作伙伴提供HR产品，让HR部门升级为业务部门和产品部门，为组织内部客户和关联方服务，甚至成为未来HR创业的重要基础。一旦走向产品化，人力资源就可以成为一名工程师，通过价值观、合作伙伴的联系和产品化的创新来重塑人力资源的价值。

随着未来科学技术的应用，人力资源职能将越来越产品化和智能化。同时，我也抛出两个看似未来派的问题:技术会取代人吗？同样，这些智能管理的产品会取代HR本身吗？当你很好地帮助公司构建这些智能产品时，我们不需要人力资源。这个问题可以留待明年讨论。

我觉得贝森有一句关于HR的话叫“HERO”。这个“英雄”不仅仅指创新升级让事情发生；我自己附加的另一个重要意义是，一个真正的英雄必须牺牲。最终HR的职能要么退化到业务经理手里，要么回归技术化、产品化，而HR本身就要退休了？还是像谢先生一样，HR成了CEO。谢谢大家！