激励 员工激励机制全套方案

人力资源不仅是现代企业的战略资源，也是企业发展最关键的因素，鼓励发展是人力资源的重要手段。企业实施激励机制最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身需求，增加满意度，使其积极性和创造性得以保持并发扬到最佳状态。建立科学有效的激励机制直接关系到企业的生存和发展。在建立企业激励机制时，不能忽视人的需求的作用。只有建立以人为本的激励机制，才能对企业的生存和发展发挥巨大的作用。

一、员工的基本需求

激励来自需求。作为企业的经营者，首先要明白，员工除了薪酬福利等最基本的需求外，还有安全、归属感、社会、自我价值实现等各种需求。物质需求只是员工基本需求的一个方面。其实员工的需求是多种多样的，不同的人有不同的需求，员工的共同需求就是企业的需求。人只有在有需求的时候才会有动力。当然，员工的需求必须经过努力才能实现，才能起到激励作用。因此，为了建立合理有效的激励机制，需要根据员工的需求，对激励的目标和方法进行具体研究，采取多种激励方式和方法与之相适应，建立基于“以人为本”的员工管理模式的企业激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说，根据不同的需求，激励可以分为四类；成就动机、能力动机、环境动机和物质动机。

(a)成就奖励

现代著名管理学家麦克利兰(McLelland)将人类高于基本需求(生理-安全)的部分明确划分为三个不同的层次:社会交往-权力欲望-成就欲望。在人的需求层次中，成就需求是相对较大层次的人的需求。成就动机的基本出发点是，随着社会的发展和人们生活水平的逐步提高，越来越多的人选择工作不仅是为了生存，也是为了获得成就感。从实践的角度来看，成就动机是员工激励中非常重要的一部分。成就动机根据其不同的功能可以分为六个方面:组织动机、榜样动机、荣誉动机、绩效动机、目标动机和理想动机。

(二)激励能力

在满足人的需求时，不可能满足每一层次的所有需求。只要他们的一些需求得到满足，作为人类的个人就会转向其他需求。因此，企业经营者应通过培训激励和工作内容激励等手段不断提高个人能力，以进一步满足员工想要更好生活的新需求，满足企业发展的需要。例如，培训激励是对年轻员工更有效的激励。通过培训，可以提高员工实现实际目标的能力，为他们承担更大的责任，迎接更高的挑战，晋升到更重要的职位创造条件。目前，在许多大公司，培训已经成为一种正式的奖励，是激励员工通过不断提高自身能力来提高和改善工作质量的一种方式。再比如工作内容动机。企业应采用灵活的调度方式，让员工可以做自己喜欢的工作或自主选择自己的工作。这样安排的工作不仅可以大大提高工作效率，而且有很好的激励效果。但这种方式要求操作人员了解员工的工作兴趣和各自的专业，具备良好的工作掌握能力。只有这样，工作内容的激励才能发挥应有的作用。

(三)环境激励

倡导以人为本的激励机制，必须从多方面了解员工的需求，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境。满足员工的环境需求，一是政策环境和企业文化激励。公司的政策环境与企业文化密切相关。企业要努力营造重视人力资源、把员工当成“社会人”、“决策者”甚至“自己人”的文化氛围，最大限度地发挥员工的潜力，调动员工的积极性、主动性和创造性，在这样的企业文化环境下建立自己的政策环境。第二，客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备和环境卫生。为员工创造一个优美、安静、舒适的客观环境，可以大大提高工作效率。

(4)物质激励

物质激励是最常见、最知名的激励方式，主要包括薪酬、福利等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定了员工基本需求的满足，进而影响其社会地位、社会交往、自我实现等高层需求的满足。因此，企业管理者应该在以人为本的激励机制中注重物质激励。过去，传统的简单加薪和发放奖金的方式是无效的，因为它们不能澄清激励理论中的激励和保证功能。许多企业已经放弃了这些做法，代之以体现以人为本管理理念的全新激励方式。比如基于科学合理的考核指标的现金期权激励制度，承诺经营者在指标达到后以一定方式给予现金奖励，但奖励是分阶段兑现或延期兑现。这种激励方式往往与年薪制或风险抵押相结合，采用“传统薪酬制度+创新支付方式”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，既能使员工长期保持良好的工作热情，又能避免工作中的短期行为。职工持股制度可以使全体职工成为企业的所有者，参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济性质。这种激励能够产生巨大的激励效果，因为它满足了员工的各种需求。

对企业经营者的其他激励措施包括利润分享制、股权制和年薪制。

三、建立有效的激励机制应注意解决的几个问题

(一)物质激励应与精神激励相结合

物质激励通过物质刺激来鼓励员工工作。其主要表现形式是积极和消极激励，如支付工资、奖金、津贴和福利作为积极激励，罚款作为消极激励。物质需求作为人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动力。因此，物质激励作为激励的主要方式，也是目前中国企业使用的一种非常常见的激励方式。随着中国改革开放的深入发展和市场经济的逐步建立，“钱是万能的”的思想在相当一部分人的头脑中成长起来，一些经营者也盲目地认为只有支付足够的奖金才能调动员工的积极性。但在实践中，很多单位在使用物质激励的过程中，花费较多，但预期目的没有达到，员工积极性不高，耽误了组织发展的机会。特别是一些企业为了避免物质激励的矛盾，实行了不偏不倚的原则。这种平均主义的分配方式不利于培养员工的创新精神，意味着平均没有激励，大大抹杀了员工的积极性。目前，中国相当多的企业没有权力在物质激励上大做文章。我们都知道，人类既有物质需求，也有精神需求。因此，企业必须将物质激励与精神激励相结合，才能真正调动员工的积极性。

(2)建立多跑道、多层次的激励机制

激励机制是一个开放的系统，会随着时代、环境和市场形式的变化而变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的秘方。这说明他们在不同时期有不同的激励机制。公司对于培养他们80年代第一代联想人的集体主义精神和物质生活基本满意。进入90年代后，联想根据新一代联想人物质要求更强、自我意识更强的特点，制定了新的、合理有效的激励方案，即多一点空，多一点措施，根据高科技企业的发展特点激励多条跑道。比如业绩突出的业务人员和销售人员的薪资奖金比上级高很多，让他们对现有的工作心安理得，不再认为只有当官才能体现价值，从而不厌其烦地发展到领导岗位。因为做一个成功的设计师和销售员，能够体现出自己的价值，他们会把全部的精力和才华投入到最适合自己的工作中，进而创造出最大的工作效率和业绩。联想集团始终认为，只有一条跑道会拥挤，多条跑道必须要有动力，才能让员工真正安心的在岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励原则

激励的目的是提高员工的积极性。根据美国心理学家赫尔茨贝格对11家企业的调查，影响工作热情的主要因素是激励因素:工作成就、对工作成就的认可、对工作本身的挑战、责任感、个人发展、成长和晋升。这些因素对不同企业的影响程度不同。对于外企来说，影响工作积极性的主要因素依次为成就、认可、工作吸引力、责任、发展和福利奖励。影响国有企业工作积极性的主要因素是公平与发展、认可度、工作条件、报酬、人际关系、领导风格和基本需求；影响中外合资企业工作积极性的主要因素是成就与认可、企业发展、工作动机、人际关系、基本需求和自主性。由此可见，企业应该根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时必须考虑个体差异。比如女性员工更注重薪酬，男性更注重企业和自身的发展；年龄方面，20-30岁的员工普遍自主意识较强，对工作条件等方面要求较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁的员工由于家庭等原因相对安于现状，相对稳定；文化方面，受过高等教育的人普遍更注重自我价值的实现，除了物质利益，更注重精神上的满足，比如工作环境、工作兴趣、工作条件等。这是因为他们在保证基本需求的基础上追求精神需求，而文化程度相对较低的人则主要注重基本需求的满足；在职责上，管理者和一般员工的需求也是不同的，所以企业在制定激励机制时必须考虑企业的特点和员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

总之，无论什么样的企业要发展，都离不开人的创造力和积极性。因此，企业必须重视对员工的激励，根据实际情况采取多种措施和方法，综合运用各种激励机制，结合激励的手段和目的，改变思维方式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放式激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于构建现代企业激励机制的几点思考激励对调动全体员工的积极性起着关键作用。如何建立适应企业实际情况的激励机制就显得尤为重要。我们从分析一些常见的企业激励问题入手，思考什么是可行的激励机制。

(一)确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否是强有力的激励措施？

现代企业很多人都有一个错误的认识，比如员工的激励问题。他们认为只要给他们车、房、高薪等物质福利，就能留住和激励员工，其他的问题都可以很好的解决。但事实并非如此。

高薪不是有效的激励措施

显而易见的问题是，一个员工在企业拿多少工资，怎么拿，完全是两码事。无论企业老板给员工多少工资，都不能保证员工会为他努力，即使他可能出于感激而为你努力。让我想象两种工资机制。一种是给员工固定工资但不发奖金；另一种是没有固定的工资，而是根据员工的表现，从利润中提成。试想一下，且不说两种工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度来看，两者肯定是有差异的。

从员工的角度来说，他更愿意从事固定收入的工作，所以他更愿意在有第一工资机制的单位工作；但从企业的角度来看，第二种工资机制更有利于激励员工。因此，在设计企业的激励机制时，有必要明确拿多少和怎么拿的区别。

低工资也是筛选员工的有效机制

新成立的公司和成熟的大公司的激励机制应该是不一样的。对于新成立的公司来说，财务实力不强，现金流普遍紧张，新成立的公司很难向金融机构借款。因此，新成立的公司应该减少现金支出。高薪对新公司来说是不可行的。

对于一个新成立的公司，在招聘员工的时候，要选择有创新能力，有一定冒险精神的人，只求物质利益的人会被低工资拒之门外。新成立的公司面临的更重要的问题是如何将短期激励与长期激励结合起来，以稳定员工队伍。这样有利于保持整个团队的士气。

应该设计一个切实可行的薪酬方案

企业中不同的员工有不同的个人偏好。对于那些认为公司应该培养核心员工的人来说，可以考虑用职位和股权而不是奖金来激励他们。对于普通员工来说，收入的奖励可以达到他们努力工作的目的。对于不同年龄的员工，也应该采取不同的激励方式。大龄员工来应聘，不能急着干事业。对于这样的员工来说，工资而不是股权是更合适的激励。而且对他们来说，追求稳定是这个年龄段的特点。另外，在工资构成上，固定工资占比较大，适当降低奖金比例更切合实际。

对于大学毕业生来说，为他们提供一个充分发挥自己才能和潜力的环境，以及工作激励，更为有效。对于这样的人来说，固定工资的比例越小，奖金的比例应该越高，这是一个更好的衡量标准。

(二)激励还需要技巧，克服激励过程中经常遇到的问题

企业老板都想通过自己的激励措施来激励员工为自己工作，但实际的激励效果并没有那么明显。他们往往只凭经验或感觉行事，往往步入动机无效的死胡同。

一个问题:士气低落促使很多管理者认为有必要在不花费过多精力的情况下激励日常工作。结果，直到公司员工频繁跳槽，才意识到激励的重要性。激励应该是一致的，以有效调动员工的积极性，留住人才。

第二个问题:物质激励和精神激励是偏颇的，形式单一的。现实中，有些企业老板并不总是考虑员工的内在需求，也就是马斯洛的高级需求。在激励中，无论级别、形象、周期，都给予物质激励，形式单一，导致激励的边际效应逐年递减。造成企业浪费金钱和金钱，激励效果不理想。因此，物质激励和精神激励必须有机结合，形式多样，才能保证激励效果的最大化。在激励之前，一定要搞清楚员工最需要的是什么，想办法满足他们，形式上要灵活，这样才能有利于激励效果。

第三个问题:轮流坐在村里平衡，挫伤了先进员工的积极性。在企业激励过程中，往往很难用真实的标准来衡量。轮流坐村里，你今年应该是，我明年就是，所以每年，年年走过场，先进的不再领先，落后的依然落后，激励就成了可有可无的工具。

第四个问题:缺乏考核依据，激励成为无源之水。有些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的绩效考核。企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，多少调研就敲定了。大多数企业流行的做法是“官员”拿的多，员工拿的少。奖金成了“大锅饭”，满头白发。激励下属要有依据，就是对工作绩效的考核。企业应根据实际情况建立激励机制，让员工明确工作目标，知道实现目标后能得到什么回报，从而调动大家的积极性，促进企业的发展。

(三)以人为本，对员工进行有效激励，确定富有人性化的激励机制

人力资源是企业最重要的资源。企业在激励人才的过程中，要把“以人为本”的理念落实到具体工作中，真正做到对员工的不断尊重，从而赢得员工对企业的忠诚。

(1)强调以人为本，注重内部沟通协调

知识经济的发展要求员工具有灵活性、创造性和积极性。因此，人力资本管理必须树立“以人为本”、“以人为本”的价值观。这种价值观认为员工是公司最重要的资产，他们值得信任，应该受到尊重，可以参与与工作相关的决策，会因为鼓励而不断成长，希望实现自己的最大潜力。

沟通是很好的激励。在决策过程中，企业要建立一种自上而下的顺畅的说话方式，让领导和员工就一些分歧进行沟通，协调影响员工利益的事情，调动员工的积极性。

(2)分配给员工的职位必须与其个性相匹配

每个人都有人格特质。比如有的人安静被动，有的人好斗主动；有人认为自己可以主宰环境，有人认为自己的成功主要取决于环境的影响；有些人愿意挑战风险，有些人倾向于回避风险。在对组织行为中的人格和职业的阐述中，指出员工的人格是不同的，职业也应该是不同的。只有与员工性格相匹配的工作，才能让员工感到满足和舒适。比如喜欢稳定程序化工作的传统员工适合做会计、出纳等工作，自信进取的员工适合做项目经理、公关部长等职位。如果你让一个人做一份和他性格不符的工作，你可以想象他的工作表现。

(3)精心的奖励，对不同的员工有不同的激励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。当一个需求得到满足，员工就会转向其他需求。因为每个员工的需求不同，对一个人有效的激励可能对其他人没有影响。管理者应该根据员工的差异对其进行个体激励。比如有的员工更喜欢工资，有的更喜欢休假。有针对性的激励很容易让员工觉得自己享有地位，受到尊重。

(4)激励机制应公平

员工在工作中与他人比较薪酬是不可避免的。如果员工觉得不公平，就会失望，不再努力，甚至跳槽。管理者在设计薪酬时，应该在薪酬中公平地评价员工的经验、能力和努力程度。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。

(5)为每位员工设定具体而适当的目标，并奖励实现目标的员工

有证据表明，为员工设定明确的工作目标通常会带来更高的绩效。目标可以给员工施加压力，鼓励他们更加努力地工作。此外，奖励达到设定目标的员工，加强他的进步行为。

综上所述，激励对一个组织的生存和发展起着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对于现代企业的发展更为重要。面对国内外激烈的经济竞争，以及我国现代企业工人固有的低积极性和低生产率。建立有效可行的激励机制对于现代企业在激烈的竞争中立于不败之地，保持对人才的永久吸引力尤为关键。

部门员工激励

具体来说，当员工的需求得到满足时，员工就可以被激励和激励去工作；当员工的需求得不到满足时，他就没有动力，也就没有动力去工作。

那么，需要什么呢？从理论知识的角度来看，我们可以这样定义“需要”:需要是一个人由于缺少或剥夺了重要的东西而产生的内心紧张。

在这个定义中，“缺乏或剥夺”是产生需求的两种方式。人们需要不仅仅是因为“缺乏”，还因为他们被“剥夺”了他们已经拥有的东西。因此，激励员工不仅取决于给予和奖励，还取决于惩罚。

需要是员工努力的源泉。作为管理者，只有深刻理解和把握员工的需求，才有可能踏上激励员工、激发员工努力工作热情的正确轨道。

首先，了解员工的需求是一切激励措施的前提。不同类型的员工有不同的主导需求。在实践中，管理者应根据不同层次的需求采取相应的组织措施，引导和控制人的行为，使其与公司、部门或社会的需求相一致。

其次，关注员工的需求也体现了“以人为本”的管理思想。部门要把了解员工的需求作为一项重要任务，采取一些科学的调查方法，不要局限于说话、观察等经验性手段。

员工的这些需求是:

了解部门对我工作的期望；有必要的工作环境(包括工具和设备等))做好工作；有机会在工作中做自己最擅长的事；在过去的一周里，我出色的工作表现得到了认可和表扬；老板关心我是不是工作上有用的人；我经常被鼓励在工作中前进。工作中一定要听取我的意见和想法；部门的工作目标让我感受到工作的重要性；同事也致力于做好本职工作；工作上经常有个闺蜜；这半年来，有人跟我谈过我的进步；在过去的一年里，我学到了很多东西，在技术和个性上都取得了很大的进步。

为员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发他们的工作热情，发挥他们的才能，提高某个部门的绩效，给公司带来实实在在的效益。

根据员工需求优化部门激励

从字面上看，激励就是刺激、鼓励、诱导、带动。在管理学中，激励不等于奖励。把激励作为狭义的积极鼓励是不准确的，用激励来指导实践是有害的。管理激励，在完全意义上，应该包括激励和约束两层含义。奖励和惩罚是两种基本的激励措施，是对立统一的。

一个部门的激励措施可能会导致员工的各种行为，但其中一些不是部门或组织想要的。因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，引导员工行为向特定方向发展。对于你想出现的行为，部门会用奖励来加强；不受欢迎的行为应该受到惩罚措施的约束。

员工工作阶段和部门激励模式

理论上讲，激励过程是基于个人需求的。比如管理者有更高的权利需求，希望得到提升；普通员工则相反，对工作认同、物质待遇、晋升的需求很强。因此，动机往往与个人的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。一个部门的员工在年龄、学历、工作经历、成长背景、性格特征等方面存在一系列的差异。在部门的特定工作环境下，部门成员会有更大的个人抱负。

部门员工激励结论:

回顾管理领域的激励理论，它们都传达了一个重要的信息:没有简单的方法来有效地激励员工，也没有措施来确保某些激励是有效的。这是因为激励是一个复杂的系统过程。

这取决于:(1)人与人之间不同的追求需求；在内部激励因素和外部激励因素的混合构成中，多大的份额最有效；因为每个人的经历和预期的奖励水平不同，所以预期的奖励水平也不同；在组织文化影响的社会背景下，部门经理和员工之间存在着众多的、不可预测的、不可控的激励力量。

货币刺激的短期效应

对于企业中的大多数员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和适当的基本工资或薪金包罗万象，一定会带来有效的工作绩效，获得员工的满意。但要达到这样满意的效果是不可能的，尤其是一旦货币刺激不合适，就更不可能达到这样的效果。

当然，首先要明确认识到，金钱刺激的短期效应是激励员工工作的最基本要素，也就是工资和奖金，这也应该是薪酬体系的基础。

据了解，一些企业对劳动成果的计量可以直接体现在每个员工的计件工作中，这也是我们通常采用的计件工资制度。效果当然很明显。据专家分析，企业采用“按成果付酬”方案有四个条件:

能够衡量工作，并将其直接分配给个人或团体；实际上，这是指高度重复的手工工作，就像大规模产品制造中使用的那样。

工作步骤基本上由工人自己控制，而不是由他们使用的机器或程序控制。

管理层有能力维持稳定的工作流程。

任务不受手段、材料、设备频繁变化的影响。

长期激励计划

采用激励方案的建议以及这些方案带来的短期利益看似解决了问题，但事实是，目前企业中很多员工并不局限于获得这样的短期利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常说的期权制度，以分红和股权的形式增加企业的凝聚力。

最典型的案例是联想集团在1985年实施的分红权。联想将35%的股份按比例分配给初创企业和其他员工，有效地激发了员工的士气，增加了企业的凝聚力，使其不断发展，成为中国电子百强企业。与联想处于同一时期的四通公司，由于迟迟没有解决分红权问题，正在分崩离析。

另一个应该注意的问题是激励方案对薪酬结构的扭曲效应。无论什么原因，如果某一群体的刺激收入增加，都会带来员工之间薪酬的相对调整。有时候，报酬的这种相对性会被高度重视，从而导致一些人在报酬上的不平衡心理，导致对这种变化的抵制。对激励计划的任何调整也会有争议。

认真考虑适当的薪酬支付安排是非常重要的，因为大多数应用长期激励效应的企业都是高科技企业或优秀的现代企业，安排不当会给企业带来危险。例如，1995年尼克·李森造成的8.6亿英镑的损失导致了巴林银行的倒闭，这是由于利润和奖金的不受控制和绝望的分配。事实上，与只需要通过支付基本工资或员工工资来投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案将需要大量的管理精力，甚至更多，才能实现绩效目标。

因此，适当的长期激励效果是企业考虑增加企业凝聚力的重要手段。

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