魏炜 魏炜：新零售背景下，企业如何打造成功的商业模式

在6月11日结束的2017中国连锁节上，我们荣幸地邀请到战略管理和商业模式设计专家魏伟先生为我们做了一场精彩的主题演讲《商业模式的新连锁》。

魏伟:大家好！我很高兴今天下午能花半个小时分享我对商业模式和连锁企业的理解。

其实连锁本身，我们可以理解为一个大的商业模式，但是这个商业模式有很多子类。比如我们常说的连锁企业直接经营或者加盟，其实是两种不同的连锁模式。直销和特许经营之间可能存在多种模式，如租赁、合作、投资回购、动态调整直销特许经营关系等。，其中有很多变化。如何看待这样的变化，在你的思想框架中是否能考虑到所有可能的变化，是商业模式理论需要解决的问题。

根据我们的理解，产业链中的任何一个环节，包括R&D、设计、生产、销售、品牌，都可以单独或组合成链，但我们更多考虑的是销售和品牌的链。现在，互联网和线下的结合提出了“新零售”的概念。其实新的零售模式也可以归为连锁。说实话，我在思考这个演讲的主题的时候，思考了很久。怎样才能让大家感兴趣的同时，不要把它的本质弄得太假，也不要搞太多的假概念。所以我选这个题目的时候，总是纠结。我的基本观点是，商业模式是一个理论体系，可以用来解释连锁商业模式可以做什么来拥有竞争优势。

指数型组织和独角兽

屏幕上的一些公司是中美所谓独角兽企业的统计数据。左边是《财富》杂志2016年的统计，全国独角兽企业36家。什么是独角兽企业？也就是在短时间内，大概几年时间，从成立到市值10亿美元甚至100亿美元，这种公司被称为独角兽或者超级独角兽。右边是美国典型独角兽企业的成立时间和市值超过10亿美元的时间。

你会发现看到这样的数据很有意思。财富500强企业平均需要20年的时间来创业，并转化为10亿美元，这是工业化时期的典型特征。当时，谷歌从一家初创公司转型为市值10亿美元的公司，用了大约8年时间。但是现在有些公司不到两年就从创业公司变成了市值10亿美元的公司，不到三四年就变成了超级独角兽。这是全世界普遍存在的现象。小公司可以在短时间内快速成长，成为大公司。

人们自然会奇怪，为什么这些公司能发展得这么快。原因很多，逻辑很多，包括技术，创业等等。但是大家很容易达成共识，这些公司的商业模式与行业内以往的商业模式有很大的不同，也就是说用商业模式来解释这些公司的快速成长，可能是大家容易达成共识的一个点。

什么是商业模式？

2004年，我开始和清华经济管理学院的朱武祥教授一起研究什么是商业模式，它有什么理论、概念、工具、方法、分类和逻辑。十几年来，我们一致认为商业模式的定义是这样的:每个公司在这个社会中都有许多利益相关者，包括内部部门、员工、业务单位、投资者、外部合作伙伴、供应商、客户，甚至政府，这些也是重要的利益相关者。社会上利益相关者那么多。你希望谁成为你的内部利益相关者，你希望谁成为你的外部利益相关者？

交易结构这个名词概念很明确，但是如果你想从交易结构的概念去解释和分析每个公司独特的商业模式，你会发现这是不够的。所以我们提出了六要素商业模式，就是从六个不同的维度来看商业模式是什么样的。这六个维度都和商业模式有关，这六个维度里没有看到的问题，都是大家在战略、营销、财务、人力资源、供应链上都能看到的问题。所以经过十几年的研究，我们认为这六个方面的内涵是非常独特的。也是你看企业可以借鉴的方法和概念体系。对于一个企业来说，思考一个公司的商业模式是相同还是不同，独特性在哪里，独特性如何创造价值，是非常重要的。所以，今天下午，我想用这个框架来看看一些优秀的连锁企业，看看他们有哪些地方是突出的、独特的。

彩虹

不可否认，近几年线下企业受到了线上电商的极大冲击，但值得一提的是，2015年，飞越彩虹已经找到了一套应对电商的措施，那就是新零售O2O。

记得2015年，我和CEO在彩虹上聊天。他说，2014年，他几乎每晚都是半夜醒来，出一身冷汗。没有理由，因为当人们面对一个非常糟糕的未来时，尤其是当他们不能控制它时，他们会感到焦虑。2014年，我们发现各行各业的人其实都很焦虑，因为电子商务对每个人的影响真的很大。到了2015年，他说现在每天晚上都能睡得很香，因为线上到线下已经打通了。这个是给客户的。我们有办法描述与客户打交道的方式，把客户交易前、交易中、交易后的流程划分为不同的环节，然后看线上和线下的方式是如何在每个环节创造价值的，带来了什么样的成本，哪些利益相关者是风险。这是我们分析交易场景的工具之一。线上四个链接，线下四个链接。说交易方式或场景有十六种是有道理的，但是他们发现只有七种场景可以为交易双方创造价值，所以就放在APP里实现。这种定位是满足客户需求的方式或场景设计。当然，这是商业模式设计的一个要素。除了其他元素的设计和实施，over rainbow是国内最早实现全渠道运营的百货公司。

蓝海之家

如果我们看它的业务体系，有哪些利益相关者，在产业链中，每个利益相关者，无论是内部的还是外部的，都在从事什么样的价值链接，谁和谁有交易，彼此是否有股权，加入直销其实就是有没有股权。配置、关系、角色都是关于业务系统的，蓝海之家和一般的服装连锁企业没有太大区别。然而，从业务系统中的角色链接来看，蓝海之家的角色不同于传统的连锁企业。比如蓝海之家本身不做设计，而是让供应商做设计和生产，他只挑钱，这是一个很重要的角色区别。第二，它的门店大部分是加盟商，加盟商只起到投资人的作用。具体操作由蓝海之家的经理管理，从而解决了刚才大家讨论的问题，特许经营和直接控制的冲突。众所周知，服装库存很大。这个责任谁来承担？还是由供应商承担，这样可以让公司的发展速度和资金来源快速发展。商业模式的第三个要素是利润模式。你拿的是什么样的钱，来源是什么？店铺加盟商的投资人得到他收入的35%，他得到他收入的65%，这是基本的盈利模式。这就是蓝海之家的连锁模式。

仔细看商业模式的概念，你会发现它和大家理解的传统连锁是不一样的。我们的概念系统方法可以帮助您从业务模型的角度清楚地看到公司之间的差异。

商业模式和盈利模式

盈利模式也是看待企业非常重要的视角，比如好市多。近年来，中国企业家和学者纷纷表示，该公司是世界上仅次于沃尔玛的第二大零售商，但客户单价可达沃尔玛的两倍以上，库存周转率为1.5倍，运营费用仅为沃尔玛的一半。其盈利模式有哪些特点？其盈利模式最重要的一个方面就是会员费模式。每一个在好市多买东西的顾客都要交一笔费用，一年一次。只有两个档次，一个是55美元一年，一个是110美元一年。这是好市多的方式。它提供给客户的产品是战略选择。产品有什么特点？产品特点，首先质量很高，比Vuormaa高很多，但是品种少，价格很低。这个低价不是为了给供应链和供应商的钱施压，而是为了把自己的毛利定的很低。原则上毛利不超过14%，一般在9%和10%左右。他把营业费用用毛利弥补，营业利润要控制在零，利润就是会费。看他的统计结果，会发现它的利润基本等于会员费，营业利润减为零。这是为了通过这种方式提高一个高端零售商的效率，赚很多钱，有明显的竞争力，和沃尔玛有所区别。这是从盈利模式的角度设计的。

其实所有的连锁企业，我们都崇尚多元化，在一个行业，我们也在做连锁。如果每个人的商业模式不一样，这就是最好的状态。但中国人往往会思考问题，追求的目标是希望一个行业只有一个最好的模式，最好的企业文化和最好的战略会跟随他。这种思维是错误的。我们反对每个人在各种场合的思维。我们必须从多元化的角度思考我们的商业模式和企业文化。我们理解的商业模式和生物世界的物种非常相似。这个生物世界物种越多，这个生态就越繁荣；如果这个生态只剩下一种动物，就意味着这个生态应该灭亡。这是每个人在思考自己的商业模式和学习竞争对手的模式时都应该注意的。我学你的模式是为了设计一个和你不一样的模式，而不是像华为辉煌的模式那样在像素级抄袭小米，然后把小米压了两年，我很自豪的说我把你打倒了。其实这是不对的，只是之前没有办法。今年4月1日后会有解决方案，商业模式可以申请专利。如果每个人的商业模式都是独一无二的，并且有一定的技术解决方案作为基础，那么你可以为你的创新商业模式申请专利。这时候大公司想抄就不敢抄。如果是小公司复制，会给你做宣传。如果是大公司复制，会给你报酬，或者你禁止他复制。

至于盈利模式，也可以多元化。盈利模式有很多，我们分为五类。我们发现，不同交易结构的企业需要不同的重要优势、资源和能力。比如熟悉的7-11便利店连锁店，看了它的一些财务指标，会觉得不可思议。毛利率90%，净利率20.5%，库存周转天数只有10天，全球数万家门店只有8000名员工，净利润接近100亿人民币，人均利润可与阿里巴巴相比。这里要说的是，他们的关键资源能力与一般的连锁企业有很大的不同。事实上，它赋予所有利益相关者权力，它自己的联系很少。除了R&D链接、文化链接、IT链接，其他链接主要是合作伙伴做的。它的盈利模式也不一样。都是加盟店，和加盟店分享利润。就这样，他们设计了一个有加盟店的交易模式。

商业模式分类

大家都在问关于于宗百国园整个产业链的问题。这里我也和大家说说商业模式的分类。商业模式有很多不同的分类，其中一种是根据业务系统结构将所有企业商业模式分为四类。在横轴上，我们用一个指标来看你关注的是更少还是更多的价值链环节；第二个分类维度是垂直资产的权重，也就是你自己的资源能力。无论你自己的资源能力在总资产中是多还是少，都意味着轻资产，而多意味着重资产，所以企业的所有商业模式都可以分为四类。一个是重点，集中在几个环节；第二种是万能的。产业链的各个环节都是我自己做的。我是一笔沉重的资产。大家说的整个产业链，往往指的是第二类；第三类是大家经常混淆的软集成商业模式。有软横向和软纵向，都是在产业链的中下游做的，只是各个环节的投入产出管理，比如控制商品的流向，设置各个环节。标准等。，只管理利益相关者的输入和输出。这也叫全产业链，但指的是轻资产的全产业链。我们称之为软垂直整合。我理解百国园其实是一个软整合模式，不只是大家质疑，软模式是全世界公司商业模式的变化趋势。第四类是平台模式，侧重于一两个环节，其他环节都是和合作伙伴一起做的。陈教授是这方面的专家。在这里，我想提醒大家，在商业模式的分类上，要注意。你看一个商业模式，从头到尾都在做，横向合伙人也在做，但他可能做的只是管理他们。这是7-11的做法。如果这样画商业体系，有19000家加盟店，只有500多家直营店。整个业务系统的结构、关键资源能力、满足客户需求的方式、盈利模式都和大家说的特许经营模式完全不同。所以用加盟或者直销来描述连锁的区别太粗糙了。

星巴克（集团公司名）

众所周知，星巴克是一家做得很好的企业。它的发展速度很快，十几年发展了两万多家店，听起来很夸张。为什么能发展这么快？非常重要的是，其现金流交易结构维度具有独特的方法。这种独特的做法如下:其现金流结构是由收购决定的未来收益。星巴克每次去一个新的区域，第一种方式是加盟，但是加盟的时候要签期权回购协议。如果几年后店铺仍然盈利，你必须允许我购买你的控股权，直到你成为直销商。这样的做法可以让星巴克在扩张时不需要投入资金，这样就不用承担店铺扩张时不赚钱的失败风险。这种优势也意味着，对于上市公司星巴克来说，这种做法会让公司期待很高的利润增长率。上市公司预期的高利润增长率意味着市盈率和股价都很高。当他以较高的股价回购加盟商的股票时，资本成本非常低。星巴克高速发展的时候，市盈率五六十倍，扩张的资金成本很低。这个逻辑虽然说起来简单，但操作起来并不容易。我们知道北上广深差不多有300家店。如果我们和每个加盟商签订期权回购协议，当生意真的很好，我们真的从你这里拿走股权的时候，大家都有可能违约和你打官司，交易成本会很高。这个问题可以通过商业模式的思维来解决。他们的方法很简单。他们创造一个新的利益相关者——区域投资者，和你签订加入许可和回购股权的协议，由你开店，我从你这里拿店，这样就只有一个交易对手，回购价格是最后可能出现的问题。如果有问题，双方可以再讨价还价。

同样是开店的快速复制，但是对面的现金流操作法也已经很成功了。比如肯德基，在中国二三线城市，就是这样一种临摹开店的方法。首先，他开了自己的直营店。直营店成功后，他把它转让给加盟商，成为一家加盟店。除了向加盟商收取特许经营费和许可费，我们还需要收取转让费。定价依据是店铺未来总收入，然后打折，定价是以此为依据的，所以转给加盟商的价格很高。中国二三线城市的肯德基是实现未来卖店收入，加盟商是通过卖鸡腿实现现金。每个利益相关者都有一个商业模式。

星巴克是由收购决定的未来收益，肯德基的现金流结构是以出售确定的未来收益为特征，通过一个交易结构将不同利益相关者的资源能力的机会成本或回报联系起来，让每个人一起创造更多的价值，每个人都可以获得更多。基本上就是这么个原理。

现在我来讲一个很有意思的故事，是一个正在进行的事件。2015年下半年，七八月份，有一次朋友聚会，遇到了一个很“神”的人，他的名字叫李大学。是JD.COM的原CTO。2015年初，他从JD.COM辞职，成为一名工业互联网人士。他说，我会在两年内成立100家工业互联网公司，每个公司的交易量1000亿，市值数百亿。你以为两年100家公司，每家公司就能实现几千亿的交易，几百亿的市值？是不是有点不靠谱？我问他打算做什么。他说，我选择行业的标准就是这个选择。第一，要有一万亿的市场容量；二是市场上有N个环节，从厂商到零售端或企业使用端有七八个环节；三是各个环节市场集中度很低，很多环节都是萝卜头；第四，信息化和计算机管理程度很低。按照这个评价标准，基本上每个行业都符合他的要求。我说你有点夸张。虽然我不相信，但在接下来的一年里，我非常关注关于他的各种报道。看了他的演讲和各地的东西，觉得还是有点靠谱的。2016年底，过了一年多，他联系我说:“魏先生，我们慈云有一年一度的CEO论坛。你能过来给我们做一个小时的讲座吗？”去了一下，发现不是100家，而是30多家已经成立并投入运营，其中几十家估值过10亿，交易额达到了几十亿，也有几十亿的交易。其实他的模型都是一样的。比如冷冻制品行业，这里有养殖基地，有加工厂，有一级批发，有省批发，有区县一级，然后是小餐馆，小超市，最后是消费者。基本上中国所有行业都有这么多环节。IT只需要他20多天就能搭建一个IT系统，20个员工就够了，因为B2B平台比B2C平台简单多了，所以他可以很轻松的用这种方式搭建这个工业互联网平台。在零售店的最后，他开发了一个APP给C，叫做Food Exchange。他不做2C，他只是赋能小b，他做前端。其实这30家公司都会被赋予IT赋权，模式都是一样的。盈利模式有一定差异。有的赚技术钱，有的赚服务钱，有的赚财务钱，有的赚物流管理服务，有的赚差价。通过商业模式赋能，供应链赋能，搭建物流管理平台，帮助每一个产业链平台公司从创建到运营维护，再到成长为行业巨头，都是他们在做的事情，应该说是非常成功的。

生态系

在过去的一年多时间里，“生态系统”的概念在企业家中变得非常流行。中国人很喜欢做生态系统。我经常说中国人喜欢把一件好事毁掉，直到做不到为止。非常重要的是，他们不知道生态系统意味着什么。当我们中国人做生态系统时，我们希望工业生态中的所有环节都由我们自己来做。乐视很典型，小米好一点，只会做一部分。我想控制你，投资你。企业不够大的时候，这是一种破坏价值的方式，但是没有办法，只有有痛苦才能感受到。现在没人听这些话了。

我们发现“生态系统”这个词被滥用了，认为是可以放大的生态系统，其实不是。产业链中的每一个公司，每一个企业都有上下游和合作伙伴，所以从每一个公司的角度来看，你会发现每一个公司都有一个以它为中心的生态系统。同时，你也是利益相关者生态系统的一员。所以，如果你想让自己的公司更有竞争力，可以从两个角度去思考。首先，我能让以我为中心的生态系统中的所有利益相关者获得权力并让他们变得强大吗？最后，生态系统强，我也强。这是第一个赋权角度；第二点是启用。我想成为我的利益相关者生态系统的关键成员，就像微信支付一样，让支付宝现在很难受。我不是一个以自我为中心的电子商务生态系统或零售生态系统，而是所有零售企业利益相关者生态系统的关键成员。支付和连接可以轻松而有力地完成。你成为一个关键人物，帮助你的利益相关者变得更强。你会发现这个关键玩家创造和获得的价值一定是最高的。所以，从这两个角度，也就是从赋能和赋能的角度，可以看出企业应该如何与外部利益相关者和内部利益相关者合作。再一个是重构利益相关者的商业模式。每个人都需要改变模式，不仅是你，还有你的利益相关者。如果每个人都有正确的观念，正确的思维，正确的想法，有熟悉的方法和工具，相信这个过程会进行的更快更好。

我的讲座到此结束，谢谢！