企业的精密管理 【公司】知名企业的特效管理

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今天给大家展示一下10家知名外企的特色管理模式。不知道有没有可能是Out！

麦当劳:锯掉所有经理座椅的靠背

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会十大最具影响力的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分的工作时间都花在了“行走管理”上，就是走着，看着，听着，问着所有的公司和部门。麦当劳公司一度面临严重的亏损危机。克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚作风严重，习惯躺在舒适的椅子上指手划脚，把大量宝贵的时间花在抽烟聊天上。于是克罗克想出了一个“诡计”，锯掉了所有经理椅子的靠背，并立即动手。起初，许多人称克罗克为疯子，很快每个人都开始理解他的“痛苦”。他们纷纷走出办公室，深入基层，进行“行走式管理”。及时了解情况，当场解决问题，最终把公司变成了盈利。

肯德基:监管有“特殊客户”的分店

美国肯德基国际公司在全球60多个国家拥有9900多家子公司。但是肯德基国际公司千里之外，怎么能信任下属遵守规则呢？有一次，上海肯德基有限公司接到总公司的三次评比，对他们外滩快餐店的工作质量进行了三次评比，分别是83、85、88。公司中外经理都惊呆了。这三个分数是怎么评价的？原来肯德基国际公司雇佣并训练了一批人潜入店内作为顾客进行检查打分。

这些“特殊顾客”来去无踪，让快餐店的经理和员工总是感到一些压力，不敢怠慢。

惠普公司:“开放式大房间”办公室

美国惠普公司创造了独特的“旅行管理方法”，鼓励部门主管深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普的办公室布局采用了美国罕见的“开放式大房间”，即所有工作人员都在一个开放的大厅内工作，所有部门之间用短屏幕隔开。除了几个会议室和接待室，无论哪个级别的领导都有单独的办公室，他们无能，甚至直呼主席的名字。这样有利于上下左右通风，营造无拘无束的合作氛围。

日本太阳工业株式会社:会议成本分析系统

为了提高会议效率，日本孙公司实施了会议成本分析系统。每次开会，黑板上总是贴着一张醒目的会议成本分配表。

成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×参会人数和会议时间。公式中的平均工资乘以3是因为劳动产值高于平均工资；乘以2是因为参加会议会中断正常工作，损失按2倍计算。所以，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家的开会态度都会慎重，开会效果会非常明显。

美国汽车公司:总统桌上不同颜色的文件夹

美国汽车公司总裁莫端让秘书把呈给他的文件放在各种颜色的文件夹里。红色代表极度紧急；绿色应立即审查；橙色代表今天必须注意的这份文件；黄色表示一周内必须审核的文件；白色表示周末一定要复习；黑色表示是必须由他签字的文件。

比奇公司:“劳动生产率会议”

为了扭转劳动生产率下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期开始建立“劳动生产率会议”制度。公司从9000名员工中挑选了300名作为代表参加“劳动生产率会议”。

当员工想提出合理化建议时，他可以去任何一个代表那里，和代表一起填写建议表。提案提交“劳动生产率会议”后，由工长、一名会议代表和一名劳动生产率会议干部负责对提案进行评估。如果这一组中有两个人认为提案可以提高劳动生产率，切实可行，提案人通过初审可以获得奖金。然后由“劳动生产率会议”对上述建议进行审核，审核通过后，根据建议的效果对拟录用员工进行奖金奖励。这个制度给公司带来了很大的好处。

德国MBB公司:灵活的通勤系统

在德国的一家大型航空空航空航天企业MBB公司，我们可以看到这样的场景:上班时，员工将身份证放入电子计算器，立即显示员工本周到那时为止工作了多少小时。最初，该公司实施了灵活的通勤系统。公司只考核员工的劳动成果，不具体规定具体时间。工作任务只要在要求期限内按质量完成，就按工资发放，奖金按工作质量发放。由于工作时间灵活，员工不仅没有交通堵塞，而且可以根据工作任务和个人方便与企业就通勤时间达成一致。这样员工就觉得自己的个人权益得到了尊重，从而产生了责任感，增强了工作积极性。同时，企业也受益。

韩国精密机械有限公司:“一日厂长制”

韩国精密机械有限公司实行了这种独特的管理制度，就是让员工轮流当厂长来管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，有处理公务的权力。厂长在一天内批评工人时，要详细记录在工作日记里，各部门员工都要看。各部门和车间的主管可根据批评意见随时纠正其工作。该厂实行“一日厂长制”后，大部分做过“厂长”的员工对工厂的向心力都增强了。工厂管理取得了显著成效。在开发的第一年，生产成本节省了300多万美元。

法国斯泰利公司:“工人的自我管理”

根据生产经营的要求和轮班轮换的需要，全厂员工分为16组，每组15人，每组选出两名组长，其中一名组长负责生产线上的问题，另一名组长负责培训、召开研讨会和做好强制生产记录。厂家只制定总的生产进度和要求，团队自行安排团队成员的工作。集团也有权决定集团内部的招聘和对团队成员的奖惩。实行“自我管理”后，工厂的生产率大幅提高，成本低于其他工厂。

总公司:“全员决策”管理体系

美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·威尔士接任总裁后，他认为公司管理层过多，领导层过少。“员工比老板更了解自己的工作，管理者最好不要胡乱干涉。”。为此，实行了“全员决策”制度，让平时没有机会交流的员工和中层管理人员可以参加决策研讨会。“全员决策”的发展打击了公司官僚主义的弊端，减少了复杂的程序。

“全员决策”的实施使公司在经济低迷时期取得了长足的进步。他本人被认为是美国最优秀的企业家之一。

任何一种新颖的管理模式，只要有针对性，符合企业的管理需求，都比一成不变的传统管理模式要好。这些故事中提到的管理方法不是企业负责人随意创造的，而是对企业特殊问题的有效解决方案。一般的管理知识只能为我们在管理的道路上指明正确的方向，为企业量身定制的独特管理体系才能保证其有效性。

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