家乐福中国 别了，家乐福，谢了，苏宁

本文来源于微信微信官方账号:商业观察，作者:万明治，标题图片来源于vision china，

一大早在加拿大，刚睡醒发现手机微信被很多朋友信息炸了:家乐福被苏宁收购。

真巧。可惜这两位是我零售业的两位雇主。多么美好的世界。

我只想说，这是零售业发展的必然。

2018年3月我说过，未来5-10年将是中国零售业并购的时代，中国一定会有一家或几家万亿美元的零售企业。两位老业主的联姻正好符合时代潮流。

然而，60亿的价格让我感到难过。

作为一个在两家公司都工作过的人，我觉得在中国，只有我能讲故事。

家乐福中国这24年，从中国大卖场的开创者，大卖场的教父，中国零售业的黄埔军校，到估值60亿的“甩卖”，是怎么走下坡路的？

1995年的家乐福:中国零售商的朝圣地

中国第一家真正的超级大卖场“创一家”开业了。作为零售商眼中的朝圣地，中国大卖场的鼻祖横扫所有零售店，路过一万多个SKU，打开货架自选，几十个收银台排成一排，顾客从北京各地蜂拥而来，一天收入上百万。每天收市的时候，货架都是空。上海曲阳，深圳南投相继开业。估计这个盛况只能和多伦多猛龙的总冠军庆典比了。用“红旗飘飘人山人海”来形容也不过分。

这时，作为供应商的一员，我也经历了家乐福买家的“申斥”——由于临时订单巨大，交货不及时。

全国各地的零售商也聚集在北京、上海、深圳、重庆等地，观摩这个“十里无狼烟”的超级大卖场。甚至还有几个未来的连锁零售老板直接去当员工“卧底”学习。

1998年进入家乐福:“我只想学现代零售”

一次偶然的机会，为了准备中国第十家家乐福——武汉史圣店，经过多次面试，作为武汉家乐福的第一批员工，我和区经理、店长、总监在同一个仓库开始了去家乐福的旅行。创业前只能拿之前工资的1/4作为试用期工资。

在这里，我开始全方位的学习品类管理、店铺动线设计、货架管理、库存管理、店铺运营、定价策略、消费者心理、购买模式……一边用英语授课，一边工作。当时觉得时间不够，脑子不够用。除了用之不尽的努力，用“海绵吸水”来形容我当时在家乐福的学习也不为过，甚至用另一个词来形容，那就是“贪婪”——所有新的零售事物都在吸引着我。

除了花半天时间拿着录音笔去市场记录所有产品、规格、价格；还有一次，在仓库每小时洒水抑尘改造的“办公室”里，艾伦、安迪等首批采购商开始不厌其烦地告诉供应商什么是大卖场，什么是家乐福，什么是入场费，什么是单品费。每天与多达25家供应商会面...

当时90%以上没听说过家乐福的供应商:“有一家自称世界第二大零售企业，叫家乐福。给他供货的那个叫万的小子，竟然收了我几万块钱。入场费，他疯了吗？”

在白眼和疑惑中，我代表甲方签下了人生第一份购买合同:SKU绿源螺旋藻饮料，门票6000元+上架费。为此，我和我的台湾采购总监阿隆诺德举杯庆祝。

请记住这里:“入场费”“货架费”是家乐福带到中国的。

除了采购，我还需要管理运营。作为店里最大的部门，店里给我提供了三个助理，真的很神奇:一个比我大的中国人，一个年轻的法国男孩，一个法越女孩。一开始挺尴尬的，一脸。可惜后来发现我“请了几个叔叔”——一个以为我年纪大了不想听我指挥，两个法国人只懂法语和英语，不会和员工交流。每天都要说两遍中文和英文。

所以，好吧，照顾好一切。现有员工近40人，其中一半来自我们的国企合作伙伴“汉商”。他们因为加班费而罢工，助手们拒绝做任何事，只是和他们谈判。

每天早上五点半起床，从武汉北部坐一个半小时的公交车到西南去上班。每天晚上，星星回家，甚至没有休息一天。我为什么要来这里？

不知道为什么，可能我身边的法国人也很敬业；也许我的中国同事也很投入，也许是因为70后的奋斗精神，也许是因为对女朋友的了解，也许是因为我从小当班长的“天赋”。反正我挺过来了。虽然前后辞职过五次。感谢我台湾导演的“威逼利诱”，我终于没有离开零售业和引领中国零售革命的大卖场家乐福。

开幕式

经过八个月的努力准备，第十家家乐福店于1998年11月18日开业。

经过15天的点滴，48小时的不眠之夜，我带领工作人员，迎来了我们的第一批客户。结果可想而知。整个吴韩城引起了轰动。

两个月后，当我告诉亲戚朋友我在家乐福工作的时候，他们都露出了羡慕和赞赏。

从那以后，家乐福跟了我16年。

超市创建和同事

1999年，家乐福第一任总裁关汉伦离职，“世荣乐时代”来临。

武汉店开业后，我被提拔为总监，告别了高大的灰绿色眼睛的关总后，我在店内以“帝王般的面孔”迎接石。

虽然石个子不高，但在他那凝重而平易近人的眼神中，在他那温柔而抑扬顿挫的话语中，我感受到了那种尊重和信任，并没有理由生出“为之奋斗”的冲动。

Shirongle

当时我就在想，家乐福有什么样的学历和实力，才能让史从一个收银员干了30年后成为中国的总裁？我什么时候会变得像他一样？

崇拜真的是崇拜——作为一个27岁的年轻人，我第一次产生了这样的想法。从那以后，我和很多家乐福的同事走上了不同的道路，“官方粉丝”也变成了石那样的人。

2001年，家乐福被整顿，快速的势头被堵死

在此期间，家乐福利用法国人的灵活性，在各地建立了独立的合资企业，开设了20多家店铺，盈利丰厚，极受欢迎。

这时候我们的一个店长出去了，一般都是书记和市长亲自接见，一时风头无二。

但竞争对手沃尔玛按照“规定”在深圳设立了总部，并在各地设立了分支机构，导致当地政府收不到所得税。结果除了深圳，昆明很受欢迎，其他地方都不是很受欢迎。

家乐福的非法扩张，地方政府的招商引资政策，以及许多变相的优惠政策，再加上革命性的运营，以高薪吸引人才，形成“虹吸效应”，给当地零售企业造成很大压力。

国务院责令家乐福整改:家乐福开设的全资超市违反了中国加入世界贸易组织后开放市场承诺中“零售店外资股权不得超过65%”的规定，要求家乐福向中国公司出售至少35%的股权。

结果当时开的27家店，有35%卖给了中国企业。对于未开封的店铺，每个店铺在开店前必须获得商务部的批准。此时家乐福在全国各大一二线城市有41家门店。

2002年2: 2家乐福PK沃尔玛

在沃尔玛的核心区域昆明，家乐福开了两家店——昆明世纪广场和白云店，PK两家沃尔玛店。

我被派驻昆明开店。毛坯房和当年武汉一样，招了一批业余爱好者。只是，我当了老师，勇敢的带着他们往前走。

开店后我们的表现第一，彻底碾压沃尔玛。因为开店成功，他被正式提升为实习经理。

期间我们在昆明的店里遇到了家乐福全球总裁大牛伯纳德，一个银发高挑的老头。

这时，我再也看不到石对的震惊了。

当然，大牛“把供应商逼到墙角，再给一颗糖”的理论还是让我印象深刻。

我们的竞争对手沃尔玛给供应商洗脑:人人平等。无论是商家还是供应商。

面对不合作的供应商，我们在挣扎，但我们永远不会放弃...当然，当家乐福单店业绩远远超过沃尔玛的时候，供应商开始把资源转向我们。

2003年，华而不实的家乐福达到了顶峰

当年的大事件是家乐福全球门店经理大会在巴黎卢浮宫召开。

在卢浮宫的会场上，家乐福甚至邀请了西方的宠儿戈尔巴乔夫作为嘉宾发言。

同年12月，当我们作为中国精英店长培训项目的成员一起参观家乐福全球总部时，满头银发的家乐福全球总裁丹尼尔·伯纳德先生沮丧地告诉我们一个悲伤的消息:哈雷先生和他的妻子)因私人飞机失事离开了我们，请原谅他没有为我们举办欢迎会。

哈雷夫妇遭遇了飞机失事

没想到，这也是我们最后一次见到这位总裁，也是家乐福在世界上没落的开始。。

2004年，家乐福成为中国零售之王

非法整改被正式取缔，家乐福在中国的开放开始加速。

当晚在充满异国情调的乌鲁木齐大巴扎店开业典礼上，这一“浮华时代”得到了印证——骑着白蹄子、骑着大马的女骑警出现在会场两侧，烟花燃放了近两个小时，大巴扎的“家乐福”LOGO上映着灯光，雪花开始飘落，维吾尔族姑娘们跳起了奔放的歌舞。新疆家乐福开业，汉族、维吾尔族和世界各地的游客都见证了。

我就是想不出来。这是我最后一次看到家乐福的欢乐场面，进入远东最大的商场芭莎。

三个月后，家乐福在中国的第45家门店济南店正式开业。作为店长，我最崇拜的石先生和我一起为开业狮子画最后一笔。32岁的我，意气风发。他有没有想过，半年后，因为济南车主破产耍流氓，没能从家乐福贷到2亿。在多次围攻商店后，他们在一个雪夜直接关闭了商店。此后，一位菜鸟店长面临家乐福在中国开业以来的第一次非正常关门。后来的解决过程也真的磨炼了我的意志和处事方式。

然而今年，家乐福在中国依然是明星。据统计，仅2004年一年，就有2亿人光顾家乐福门店，被媒体评为“中国最具影响力企业”之一。

只比家乐福晚来一年的沃尔玛被甩在了后面。

家乐福成为中国零售之王。

2006年，中国家乐福“破百店”

经过三年停滞不前的整顿，家乐福在门店数量、单店产量、利润等方面依然领先于沃尔玛。

出生于金融界的何塞路易斯杜兰成为全球总裁，老一辈零售商开始退出权力舞台。经过短期的“双头体制”，施罗德开始向第三任总统罗国伟移交权力。

我在长沙当店长的时候，接待过这三位老板和我的伯乐副总裁Jean Anthoine先生。在长沙一个8000多平米的拥挤的地下商场里，杜哲睿和两位“中国领导”对精致灵动的店长给了我们很大的指指点点。临走的时候，冉安东抱着我说:你是全国最好的店长，很快就要成为区域总经理了。

2007年，家乐福中国成为全球表演明星

家乐福中国第三任总裁罗国伟作为顾问出身，被称为“铁血总裁”，正式执掌中国，交出了全球最好的答卷——销售额、利润、增长率创历史新高，并兼任全球副总裁。

但最佳时期的表现其实来自:边捞边干——降低成本，采购还中央。

门店前的PK开始成为地区间的战争，地区总经理成为精英，采购、运营、人事、财务一体化，“政府官员”开始出现。

单店积极性开始下降，新店长收入也开始下降40%。

这时，我成了后备区的总候选人。

在最佳绩效期，如果不降低成本，实现短期超好的绩效，而是打好基础，推出真正的员工股权激励计划，至少会留住人才。我们错过了一个机会。

但这份短期超业绩报告却让整个家乐福对中国顶礼膜拜。

2008全国抵制家乐福中国:盛衰

家乐福大股东支持西藏独立的谣言引发了全国范围内对家乐福的抵制。

我还记得中国30个城市抵制家乐福的那一天，我也学会了一个新词——抵制。

那天，作为华中的采购总监，我们这群经理也在商场办公室被武汉各大高校的同学簇拥着...

家乐福进入了一个转折点，“爸爸不亲，妈妈不爱”的时代即将到来——地方政府不再欢迎家乐福，顾客不再有意无意地光顾家乐福。

家乐福单店销量开始下滑。在非常时期，业绩下降了近30%。

结果更加悲惨。期间不再允许招人，但是服务跟不上，客户投诉开始增多。店长级别的人要么升职，要么辞职——因为单店的权力基本被削弱，收入也减少，人才开始流失。

2009年，大润发超过家乐福

大润发121家门店销售收入400亿元，平均销售额3.34亿元，而家乐福门店平均销售额仅为2.35亿元，156家门店销售收入366亿元。“零售之王”名不副实。

其实我们之前基本没把大润发当竞争对手看。毕竟主要在三四线城市，而我们在一二线城市。要看，我们只看我们的国际竞争对手——沃尔玛和麦德龙。虽然，当时他们不是对手。

抓住2010年最后的辉煌尾巴

今年，家乐福第一次被传是“卖给中粮”。

这个时候家乐福的净利率还是十几亿，还是大卖场的基准。可能是发行价太高，股权结构不够清晰，风险投资无意投资传统零售。

因此，第一次出售的谣言就此宣告无效。

今年1月，我从区域采购总监一职晋升为中国第三大区域江苏的区域总经理。

这个地区很有意思——在大润发和欧尚中国排名第一，也是华润苏果的大本营。当时，家乐福在江苏的增速排在全国前12位。

负责我的家乐福副总裁皮埃尔·贝尔托拉特也被称为“魔鬼”。他是一个极其严厉的法国人。在他担任副总统的五年时间里，他杀了10个区长，“被杀”的区的平均服务年限不超过一年。上任那天，同事基本上没有祝贺我，只是说了一句“祝你好运”。

一个人去了江苏，世界上有“魔王”，有不相信自己的店长，还有几个很高级的店长。难度可想而知。

幸运的是，家乐福锻造了这么多年的抗压能力和良好的洞察力，半年后成功赢得了自上而下的信任，江苏开始回归正轨。四年来，一方面为家乐福培养了26名新店总监；另一方面，业绩成为全国增长速度最快的地区之一，年工资增长率超过20%。

一瞬间，他将成为中国高管的楷模，明星区的负责人，他将成为中国下一任副总统。

2011年，我开始怀疑家乐福的未来

法国家乐福巴黎总部的高管培训有两件有趣的事，开始让我怀疑家乐福中国的未来。

在时任集团董事长兼首席执行官的拉斯·罗盛中演讲后的提问环节，我鼓起勇气问他:为什么家乐福中国没有建立供应链或物流仓库，供应商仍然是单店配送？而我们的主要竞争对手基本上都有自己的物流系统。

雀巢集团老大哥的回答让我很失望:我知道你是中国人。你在中国的EBIT是多少？4%。你知道法国的EBIT吗？1%。

为什么？因为法国有40个物流配送中心，亏损1%。如果没有这些物流，法国的EBIT至少会有2%。幸运的是，中国没有物流系统，所以他们都有4个百分点的EBIT。这就是为什么我们不在中国建立物流系统。

我的天呐。物流损失是你的业务问题。物流盈利怎么办？

这是什么逻辑？这不是因为噎废食吗？

当一个全球CEO表达这个观点的时候，可想而知结果会是家乐福！在他的统治下，我只记得家乐福退出了几个国家，包括整个东南亚。

还有一集。当时，一个新兴市场的总裁蒂埃里·加尼耶是一个高个子法国人，英语很好。在向我们讲述了家乐福的全球新兴市场后，他提出中国是世界上增长最快的国家，中国是家乐福的未来，家乐福在业务增长率和EBIT表现方面是世界上最好的代表。好像中国遍地黄金。

唐加年

好像总部的大佬们对中国抱有很大的幻想。财务报表根本不能反映市场的真实趋势。

事实上，大卖场开始走下坡路，家乐福在中国已经失去了外企第一的位置。尤其是我的中国同事格雷戈里突然跳起来强忍:中国的情况远不是大家想象的那样。不仅大卖场的优势不复存在，中国房价在过去10年上涨了近5倍，劳动工资也上涨了近3倍。家乐福五年后将面临续租问题，租金大幅上涨，EBIT肯定会受到很大冲击。

但是很明显，大家都不听。一年多后，这位对中国市场有误解的全球副总裁兴奋地兼任大中华区总裁，成为中国的第四位掌舵人。

今年，“中央五部委”开始联合整治家乐福为首的超市“乱收费”问题。家乐福的收费模式开始受到冲击，在禁止收取入场费和上架后，一半的利润受到影响。

如果家乐福走向供应链物流的“买方系统”模式，可能是中国新一轮零售革命的开始。

然而，没有人会这样做。因为它至少会影响三到五年的利润。

法国高管作为职业经理人，没有动力，也没有决心。因为他们的外派合同是每三年签一次的，这意味着三年没有取得成果就要回去。

伟大的机会一次又一次地失去。竞争对手开始真正崛起。除了大润发，永辉、BBK等地头蛇也开始发力。

2012年，沃尔玛左转，家乐福右转

家乐福第四任总裁蒂埃里·加尼耶也到了。继“基层总裁”、咨询管理总裁之后，我们迎来了政治家唐先生。

家乐福全球副总裁唐也是大中华区总裁。他是个高智商高情商的绅士。他很有礼貌，很有气质。

当我移交给前总统时，罗提名我为下一任副总统。很明显，作为前任推荐的人，我的升职已经被搁置了。

这时，在持续电商时期，大卖场的业绩下滑，人工成本开始逐年上升。90年代开业的店铺开始面临高额续租，店铺倒闭潮开始。

这是一个分水岭。沃尔玛正式与好又多合并，门店数量和销售额均超过家乐福。自从收购好又多以来，它已经经历了五年的困境，并开始盈利。家乐福开始亏损。

唐加年来的真不是时候。

2013年电子商务的兴起与大卖场的黄昏

经过一年多的考察，唐加年为中国提出了新的发展战略，基本上是“换汤不换药”。

当我在和他一起去上海的高铁上提出要关注电商对我们的影响时，他的提问和回答让我大吃一惊:迈克尔，请记住，欧洲最大的电商上周刚卖了一欧元，所以我们只要做好自己的大卖场，电商还不足以让我们担心。

听了这话，我的心彻底凉了。

这一年，我刚接到苏宁的橄榄枝，就见到了苏宁董事长张先生。这次会议彻底震惊了我。在雄伟的苏宁大厦17楼，在我见过的比所有省市政府都大的客厅里，方脸的张先生，用沙发上的麦克风略带沙哑的声音开始了他的演讲:明治，你在家乐福多久了？你到天花板了吗？我想成为中国的亚马逊+沃尔玛模式。O2O就是未来。06年想开超市。我有我所有的名字。可惜没有人才。你今天来正合适！

我只是回答:还没决定来不来。

他用不容置疑的语气打断了我的话:不要再想它了。如果你还在家乐福，中国总裁会让你做吗？我可以在这里做。你在超市说了算，你打造团队，你提待遇，三年不给指标。今天我做了个声明。下次你来的时候，带着兄弟加入苏宁，把家搬到这里，一起实现中国的亚马逊+沃尔玛梦想。

真的，张先生的大才华真的让我震惊。我只说了不超过三句话。最后，我说:谢谢你，东丈，谢谢你的欣赏。我一定会考虑的！希望有机会合作！。

回来后，我和两个好朋友一起，决定对苏宁进行一次全方位的周边考察。当时我们也收到了其他电商巨头的邀请，但经过慎重考虑，我们认为O2O才是真正的未来，“去店里”和“回家”的完美结合才是未来最高效的模式。

其间，我和以前的同事，现任星巴克副总裁通了个电话，问:我该不该离开？因为家乐福下一任副总裁将是我。

结果他说:该出来了。外面的世界很精彩，大卖场的夜晚来了。与其成为副总裁后天天解释业绩不好的原因，不如迎接新的挑战。

所以我们决定。

8月，三个人在一起，我带着兄弟们又去见了张先生，双方玩得很开心。

9月，双方协商合同。

10月份，我正式提出要离开我工作了15年半的企业家乐福。有一段时间，我想为之奋斗一辈子，我想成为像石那样的人。结果我违背了诺言。带着新的梦想。

走之前，我和家乐福总裁唐加年面对面吃了最后一顿午饭。长期劝说失败，唐先生说:听说你要去电商公司。我相信半年后，他们一定会想要你的底线，那就是EBIT。也许你会像欧洲的电商公司一样被踢出去，家乐福的大门仍然向你敞开。

我说:既然选择了，就没有回头路了。但我很感谢唐对我的爱，我会记住的，也充分补充了苏宁集团的家电品类，创造了近900%的增长率的超高增长业绩。

在这里，我完成了从职业经理人到线上线下实践的零售商的真正转型。

我特别佩服苏宁的是，在互联网转型的过程中，每年投入近十亿，张先生绝对不会后悔。需要什么样的决心和坚韧，一般人做不到。

后来苏宁娶了阿里，和万达合作，帮助恒大。所有的牌都是一张一张地打，直到收购万达百货，甚至收购家乐福中国，都是张先生大棋局里的招数。

因为，我相信，他的亚马逊+沃尔玛模式，一直是他的宏伟蓝图。

为此他工作了很多年365天，一直到半夜2点才下班。这导致他的下属，包括当年的我们，根本不敢放松。另一方面，也是经营军队的铁腕，团队执行力超强。我觉得这才是真正的民营企业战斗力的根本。

2015年，作为整个苏宁集团的子公司，每一个动作都会用一半以上的时间来协调各方面的资源。。

我觉得天赋还是发挥不出来。

也许我需要一个更大更自由的舞台来实践我的零售梦想。

武汉国资集团适时选择全国零售龙头企业进行国企混合所有制改革。这是我进入国有上市公司钟白集团担任CEO的故事。

所以我们也选择了艾伦留下来代替我主持苏宁超市，以求平稳过渡。

我欠张先生六年没有履行我的诺言。

2015年8月，告别苏宁，回到武汉，开始执掌国企零售行业。

2017年底:家乐福衰落，这不是我所熟悉的家乐福，史说。

分开近十年，我又一次遇到了我的偶像，一个纯粹的零售商，我的导师，施罗德先生。他今天对家乐福感到很难过。

超市创造与世荣乐

腾讯在2018年&永辉签署了家乐福潜在投资协议

腾讯和永辉合作公告后，除了核心层，家乐福的法国干部一个个退出，家乐福的中国干部要么直接离职，要么等着合并后补偿，因为永辉不缺经理。仿佛是板上钉钉的事情，但是价格不合适，思路不一致，导致收购失败。

我发布的预测是“未来5~10年零售行业会站在一条线上，合并合并”。

2019年，boots登陆，苏宁收购家乐福

家乐福中国以48亿元将80%的股份出售给苏宁，两年后可能会收购100%。两个前雇主不期而遇，甚至有人怀疑我是中介。当然不是。

至于苏宁收购家乐福的利弊，我想说:至少苏宁比永辉更需要家乐福超市。希望一切顺利，老雇主。

24年，家乐福中国终于独自完成了在中国的零售之路。中国零售业的黄埔军校终于关门了。

此时此地，我想说:再见，我的家乐福。谢谢，我的苏宁。

超市创造，2019年6月24日，写于多伦多。

注:超市Create，本名万明治，是中国零售业的老手。1998年加入家乐福，经历了家乐福十几年的中高层管理。2013年加入苏宁集团，主管超市运营。2015年，他加入钟白集团担任总经理。他目前是凌凯商学院的创始人。

本文来源于微信微信官方账号:，作者:万明治，标题图片来源于视觉中国，

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