小米和任谦什么关系

商业模式设计与创新

李康涛教授

前言

商业模式于90年首次提出，10多年前起火。

在正式讲课前分享几个观点：

1、不管你是做什么的，如果你懂商业模式，可以改变你很多东西。可以评价一个企业，知道投资怎么进行。商业模式最早就是从投资者的角度提出来的。商业模式的思想在生活中无处不在，所以要有商业模式的思想，所有的缺陷都跟模式相关。赚钱背后都有个金融模型。如果你把事情做对了，背后都会有个非常有道理的东西，就是商业模式的思想。

2、商业模式到底讲什么？商业模式属于管理范畴，背后都有管理理论的支撑。很多人讲商业模式，如果没有理论基础，就没有灵魂。

（1）例如成吉思汗说，第一次看到床，他觉得床很舒服，回去后给族人介绍床是四条腿的马，跟马不同的是背很平很宽，而且是不动的马，族人也听不明白。

（2）人们习惯于用过去的经验去解释未来发生的事，过去经验的局限性有可能导致失败，审视自己经验的缺陷。原生家庭的改造，成长模式出了问题。修复成长模式给人带来的伤害，消除这些伤害后，才能过得幸福。

（3）工作或生活中，做任何事都有模式，但我们的模式有可能是存在缺陷的模式，或是有重大缺陷模式。人与人相处也是模式，孔子描述人的关系是近之则不逊远之则怨，如何保持一个忽远忽近的状态。那英的歌《雾里看花》，借我一双慧眼，把世界看得真真切切。歌词的作者有佛的境界的。

3、两天课程内容包括：

（1）案例分析：拼多多案例、1BM案例

（2）商业模式的基本内容

（3）商业模式分类和案例

（4）商业模式设计与创新

讲案例是接触一件事或进入一个行业的过程，但听案例太多后会没有主见。如果不了解案例背后的灵魂，案例是没有价值的。

心理学中有个词叫隐喻，就是打比方。如果要说服一个人时，对方不知道怎么理解时，就会用到隐喻，从熟悉的环境中提炼出一个模式，让听的人能够便于理解。案例是为了便于理解，具有理解属性，不具操作属性，操作性是指具有观念、资源、相互合作关系、由此带来结果的能力。

商业模式有个最好的词叫生态。与生态不同，生态之前是标准化。标准化的基本思想是消灭个性，而生态是恢复个性。商业模式研究商业过程中的生态现象，研究你是谁，我如何跟你合作。你不行，如何把你干掉，你行，我如何通过合作做大。商业模式是一套思想，是对社会很好的一套描述。

4、李老师讲商业模式的关键词：生态、观念、场景化、平台、垂直发展、水平努力、层面感（档次）、分类思维、重塑生态、提高流量、价值认定、数据资产、资源识别、层面发展理论、生态分类、客户生态、生态关系、体系构建、分类资源管理、层面分析、角色分析能力。

5、李老师推荐的书

（1）《刻意练习》

（2）《发现利润区》

（3）《大时代商业模式》

北大张凯

第一节 案例分析：拼多多案例、1BM案例

一、拼多多案例

1、在年份中，逢9必变、7上8下。真的这么准吗？岳飞是39岁死的。逢9大起大落。逢8都是好年。38岁是最好的创业年龄。28岁赶紧把自己嫁掉。

人到50岁就会得50肩。生命中有些不能解释的，老年人的73或84岁的坎

听完两天课后，大家要有模式的思维，要知道模式对生命的影响。

2、拼多多的创始人黄峥。出生于1984年。2015年9月创立拼多多，2018年7月26日在美国纳斯达克上市。

（1）问题：为什么拼多多能够异军突起？为什么阿里巴巴将拼多多作为对手？

解答：因为拼多多的模式更有竞争力。拼多多在局部表现出来的闪光点（欣欣向荣）比阿里巴巴更加出，局部优势明显，而阿里无法学习。

（2）成长中的影响因素。在人的成长过程中影响人的首要因素是观念，有缘千里来相会，无缘对面不相识。是因为观念导致的。伟大是从丑陋开始。第二个词是感受，在管理中叫呈现方式。接下来是认知系统，你没有自信心。

（3）商业模式是研究新观念的出现。每个成功的商业模式背后都有一个伟在的基因。伟大是从草根的开始。卑贱的时候有可能正在塑造另一种伟大。

3、拼多多的成就：第四大互联网公司、惊人的增长率、可怕的竞争力、惊人的用户满意度。

真正的伟大是用粗糙的外表掩盖深刻的内涵。

我们的商业模式课程可以解析这个时代，是传统管理学解释不了的。商业模式的领域还不成熟，所以没有大家大师。新鲜事物不断出现，少数聪明的人理解了商业模式的思想，用这种思想驾驭了一个个新出现的行业或机会，使他们有了对财富无限榨取的机会。

要善于发现闪光点，伟大和优秀在早期表现都很平常，但总有一两个闪光点很突出。要培养闪光点，即试点的思想。企业培养员工、找合作伙伴一定从对方身上看到闪光点。闪光点就是指局部优势，共产党的武装斗争，精中优势兵力，打歼灭战。伤其十指不如断其一指。任正非用在华为就是战略压强法则。闪光点就是聚焦优势，专业化。闪光点的缺陷就是难以持续。所以商业模式是研究有了闪光点以后，如何能够形成星星之火可以燎原之势。商业模式要有规模化属性，才能产生量。

当你赞美一个东西的时候，很可能你在赞美一个缺点；当你在鄙视一个东西的时候，有可能你在鄙视一个优点。

腾讯医典APP。一年投10个亿，一分钱不挣。不做广告。属于战略性项目，将来有替代性。一个东西的形成，得有一定的东西构成模式。

拼多多现在在一线、二线城市越来越活跃，占比不断提升。表现出来的势头让同行恐惧。

北京大学深圳研究生院管理班开班论坛

4、是什么导致拼多多如些优秀？

（1）场景感

视觉化的生活，红袖添香。要有场景感。给孩子钱，也要有场景感。例如磕个头。

场景感，也叫仪式感。有视觉记忆力。要想让别人印象深，就要设计视觉记忆力。

例：汉武帝奶妈犯罪了，要被治罪，去寻求帮助求救。帮她出主意的人设计了场景让她演。开始一直哭，啥也不说，离开朝堂时，走慢点儿，边走边回头看汉武帝。汉武帝被软化，叫她回来，免罪让她回去养老。

（2）商业模式的关键词。第一个词是生态，第二个词是场景。商业模式要画个图出来，谁来买，谁来卖，在哪儿买，买的过程是怎样。顾客会通过每个动作来加深印象。商业模式出现后把管理变得生动活泼，所以现在商业模式特别有力量。商业模式让管理学更完整了。

（3）黄峥本人能力和资源的匹配性。拼多多能崛起，跟黄峥本人有关。商业模式是优质资源的组合，要研究优势资源是从哪里来的。黄峥求学模式、资源模式、创业模式、发展模式。

平台：学会和高质量的平台合作。傍大款是个非常好的合作方式，认干爹或找贵人，也是很好的方式。垂直发展优于水平发展，垂直发展就是提高档次。念名校就是垂直发展。做事高起点。听了这次课后，先考虑垂直发展。

黄峥认识了贵人段永平，段永平和巴菲特吃饭时只带了黄峥。你和谁一起玩？你和哪些平台玩？要做有档次的事。通过合作建立高质量的社交，要做跨界、跨档次的社交，成功决定因素不是努力，是垂直社交的体系建立起来了没有。要重新思考自己的生态，社交圈，结构化的资源。后来黄峥又与李开复共事。

判断一个人，先看他的垂直资源，决定了他的档次。鼓励孩子多读书，研究垂直发展模式，在大企业打工，大领导身边工作。有了这样的思维，去研究商业。

黄峥的成长逻辑中没有浪费的地方。我们没有他这么精彩，我们也有希望和机会，如果垂直空间打不开，就要把水平努力做得非常闪亮，包括技术和管理，把自己做的事打好基础、干扎实。例如金一南，干什么都能干成天生能干好。通过努力创造闪光点。把一个个闪光点做出来。海底捞就是把每个场景做成闪光亮。

人有两种成长模式，一是垂直发展模式，升维发展；二是水平发展，就是自我打基础发展，用自己的努力改造自己。送大家一句话，找贵人是种模式，如果傍不到贵人，可以把自己塑造成自己的贵人。把自己托付给未来自己的努力。有问题自己解决。身边的朋友都是共生效应，你在他也在，你不在他也在。这样想能让自己产生强大的动力。就怕自己有依赖。

（4）拼多多的商业模式

模式是指做一件事之前拥有的基础，商业模式最能对接中国文化。

拼多多的历史，跟我党发展是共性模式，都是给穷人提供机会。做有根基的事，交往有根基的人，有根基的人有很多资源，是你想不到的。根基怎么建立？做事不能着急。你的时代等不来，要学会运作。

2015年创立拼多多。好的商业模式不是孤立的。客户要求买东西想要便宜，更便宜。所以他创造的商业模式是解决客户买东西更便宜的问题。

拼多多商业模式设计：从行业机会开始，研究客户痛点、当下的资源、竞争力的培养方式。不是解决互联网的问题，解决互联网的痛点，来设计商业模式。

企业立体成长模式。把垂直发展和水平发展结合起来，就有了发展空间。拼多多的思想就象乡村，凑份子。在困难的条件下，解决热闹的问题，互助的组织、有生态、有场景，是利益共同体。原始基因的提取很重要。

拼多多崛起：时代的机会、合适的商业模式。商业模式的特点，一是解决客户痛点，从买东西便宜到买东西更便宜；二是从互联网服务到新服务，针对互联网的痛点设计商业模式。

帮助客户建立进一步的立体化问题，解决客户更便宜的问题，提供个性的解决方案。

案例：项羽在乌江自杀。他可以不自杀吗？死有两种，一是不得不死，二是没有活路了。要看项羽的生存空间，周围资源的结构。起兵时一呼百应。他回到江东，只能变成流寇，没有什么资源可整合，能整事的人都出来了。要想做成事，前题是要有廉价资源可供整合。

案例：起义造反的人都是盐商，因为他们有人、有钱、有时代的机会。

本课程的特色：层面感。

（5）学习分享的四步法：一是我对什么印象深刻（我有什么），二是原来的场景，三是发生的改变是什么（我对你的价值）、四是改变后的场景（因为我对你发生了什么）。可以介绍产品。商业模式的介绍，也要这样介绍，具有场景化。面试也可以用。这就是模式的表达方式。当你跟别人介绍任何事情的时候，都可以按这个模式。也可以增加第五点有谁被我改变。用模式可以更好地表达。

大声说话，让自己变是有气势，可以更能影响别人。可以学习朱镕基的讲话，杀气腾腾，气势感很强。

商业模式课被赋予了生命力。没有掌握管理学原理，就不能讲好商模式。

用一句话形容现在国家，重塑。把原来好的恢复过来。

张凯老师

二、IBM与微软案例

先听懂什么是模式。

不要留恋一个人，要留恋一个人能留下来的价值。人要有价值感和成果感。

前置性争论与边缘发展策加略。区块链争论特别激烈的时候，都是价值没到的时候，这叫前置性的争论，结果没出现时的争论。这个阶段是玩概念，要快进快出，这个阶段是不赚钱的，少数人得利。吵得最激烈的时候，是结果快出现的时候。新事物出现很火时，保持适当的参与，但不能切入太深，边上跟着走，类似长跑的跟跑理论。边缘发展策略，不要拒绝见任何一个人和任何一个机会，但要介意深度。红军时期，跟着走，走下去活着就是军级干部，活到108岁就是人民大活堂的前排。保持对热点行业的适度关注。

皇帝论功行赏不能太早。等大局已定的时候再进行。要有时间概念。

观点：不要过早屏蔽发展的机会，与平台合作、与趋势合作。你比你想象的有能力，因为你还能进步；你没有你想象的重要，平台比你更重要。

商业模式描述可能就是一句话，但背后有很多东西支撑。

美国的企业出现严重分化，表现为传统优秀企业出现衰落现象，国家出现衰落现象，欧洲出现衰落现象。为什么优秀企业会出现衰落？是什么因素导致？

观点：看得见的是模式，看不见的是观念。导致出现问题的一定是观念，表现出来就体现在模式上。

1、IBM为什么会衰落？

早期坚持专业化，只做生产，不做销售。与客户的关系处在分离的状态。现在市场出现了客户需求多元化的变化。而IBM只能提供专业化服务，损失了中间资源。

专业化是种思维方式。只要做好什么就行了，这种想法是不行的。这样想就不行了，观念犯了错误。观念的错误制约发展。例如联想认为自己是卖产品的。

全球市值最高的企业美国有亚马逊、谷歌、微软、苹果，中国有腾讯、阿里巴巴等，他们都具有传统企业不理解的数据资产。谷歌数据统计每个数据资产值2800元。

例如：杯子。传统功能，包括喝水、送礼；跨界功能，打广告；数据资产。网络销售时，注册的账号、住址、电话，数据资产构成。建立杯子的传统功能、跨界功能、数据资产，构成新型体系。

经常搞搞顾客活动，保持适度的活跃度、流量。

拼多多卖模式，阿里卖时间。卖模式比卖时间值钱，这是阿里着急的地方。

传统企业对数据资产没有概念。

一个好的商业模式，往往有一个创新的观念支撑，而这个创新的观念背后一定有巨大可开发的资源要挖掘。不要死盯模式，要盯商业思想和商业内涵。每个商业模式，一定有个你所不知道新的观念，要找到它。

每一个顾客痛点的背后都有一个被忽略的顾客需求，顾客需求之所以被忽略是因为是技术的不满足感或商业理论的错误观念。

结论：IBM坚持专业化，只做生产，不做销售不做服务，就缺少对客户接触，因此无法形成数据资产、无法形成顾客流量、无法形顾客资产。有些企业死，是因为经营体系错误的观念。

2、微软

微软现在是个投资公司、金融公司。具有前瞻性，提前10、20的预测行业。

一心一意做一件事发不了财。得有两个以上的资源价值。产品做好了，要上市，用资本放大。一心一意做事的人，一定要有另一个资源来放大。

案例：老干妈，不上市。

传承与创新。任何一个企业都不可能一直火，任何东西都有生命周期。都有生有死，不能完全依赖，要传承，学创新。传承是延伸，创新是寻找新领域。

结论：微软是怎么传承？原来做软件，现在做游戏，通过跨界最后走向投资领域。有个发展的模式。企业要建立早期模式， 还要建立不断改变的模式。

3、案例总结：

（1）IBM专业化做得好，当互联网出现，客户变成可以开发的资源，IBM对顾客认识是错误的，对顾客资源没有开发，也没有开发数据资产。联想继续了IBM的这种愚蠢。设计商业模式要先梳理分析观念。从顾客身上找新观念。谁给你付钱，就从谁身是找新观念。

（2）微软做是不错，将科技和资本结合。商业模式有融资功能。现在商业模式之所以厉害，因为建立了和资本的联系。过去的企业，没有建立和资本的关系，只是通过银行和资金有关系。打广告买流量，广告是最早的资本影响的方式。今天可以看以资本能起到的作用前所未有。都有钱的情况下，企业靠什么活？生态是怎样的？对模式的理解，不能只讲一句话，要把模式背后深厚的东西讲清楚。

（3）传统企业，一是靠管理、二是靠为顾客服务，三是靠技术创造独特性，四是用互联网，五是资本的力量。有前三条的是传统企业。最高一条就是模式的力量，把以上五个因素自由组合。模式是最高的竞争。模式是建立在场景上五种要素的组合。

对于商业模式来说，场景很重要。场景：谁？痛点？不同人做模式是不一样的。学习成功的模式不容易成功，要学习成功模式背后的观念，找边缘没有解决的问题，这是有机会。我们不行，看什么场景？找大户人家最丑的，比优秀的穷苦人家的水平高。商业模式设计与场景有关。

4、本节结论

（1）传统管理方法致富，新的方法是更快地致富。

（2）新的方法就是设计和创新商业模式

（3）商业模式具有：改造传统行业、解决痛点、激活资源、颠覆性创新、实现财富价值、成为时代赢家

（4）要研究观念藏在哪儿？观察现状、挖掘背后的观念。

（5）思考你的行业颠覆性创新在哪里？

第二节 商业模式的基本内容

一、准备内容

（1）这是一个讲组织能力的时代，人们愿意和组织合作。当别人问你是哪个学校、哪家公司时，是想知道你代表所在组织的资源和能力。不愿意和个体合作，是因为个体资源价值太小，具有不确定性。

（2）商业模式就是建立各个环节的组织能力。

传统管理学强调专业化，强调以个人能力为主要内容的工作方式，把一点做透。现在管理强调组织能力。这两天课先听什么是模式，然后聚焦到商业模式。商业模式只是模式的一个构成。产品在什么场景下带来什么价值、能改变什么，这个过程叫模式思维。

德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

（3）产品竞争与模式竞争的区别是什么？产品竞争是功能竞争，功能加包装。商业模式竞争既研究产品，又研究做产品的人，现在强调是谁做的，工艺的独特性。模式包括产品，超越产品，研究产品周围更多的元素构成。

看男孩只能看到长相和努力，低级销售看努力，高级销售要看你能力之上还有什么资源。看女孩除了漂亮，还要看爹是谁，爹成为竞争要素。

模式是一种组合，模式是综合的概念，是个结构化的概念。互联网为结构化提供更大的可能性，资本出现使模式更快更大地实现。所以模式分为三个阶段：传统的商业模式、加了互联网的商业模式、加了资本的商业模式。

（4）要改变过去一心一意的思维，商业上要有三心二意的思维。客户买什么？还要买什么？客户有什么价值？传销做得最好。把顾客的角色不断叠加，能不能增加参与人的角色。好太太的漂亮，出得庭堂，下得厨房。一般情况下好父亲的女儿，会对丈夫有错误的要求。穷人家的父亲要做有尊严的父亲，富人家的父亲要做有选择的付出。对获得信息进行管理，不可为过。

（5）模型：透过一个人在家庭中的成长过程，和他的父母对孩子的管理习惯，了解这个人成年后的个人性格及心理习惯。

在父母威慑中，

小心翼翼地成长

缺乏自发与主动、谨慎小心、敏感、虚假

只要自己提出任何要求，

父母都会满足

被支配

违 心

缺乏安全感，很难建立归属感、自卑、冷酷、攻击性

被父母忽略

性格

趋向

过分

娇宠

幼稚、依赖、神经质、嫉妒心

缺少家庭温暖，

长期得不到人格的重视，

孤独的长大

习惯性

被保护

成长过程中，父母担心

孩子吃亏或受苦，将所

有事物全部包揽。

没有责任感和主动性，自我意识强

模型也同样适用于企业也是一样。

（4）不能仅仅学商业模式，而是要有模式思维。好的企业是模式和体系。人生最终追求的不仅是财富，还有健全的人格、良好的社会关系，达到生态人生。

（5）习惯是一个生活模式。遇到贵人或特殊机会，胜过10年努力。模式课学完，要学战略课，在哪些层次做更有价值。选择大于努力。

（6）小企业灵活性比规范性重要，大企业反之。企业有两种思维：产品思维和模式思维。

二、商业模式基本概念

1、案例：小罐茶。宣传语是“贵客到，小罐茶”

做茶的不赚钱是为什么？模式问题。做茶的资源。重心放在种茶上。除了茶农外，还有人做物流做茶、做茶园、茶博会。

（1）小罐茶做法：精致的设计、资源的整合、要点做法：定义一个喝法

（2）主要做法解读：建立一个品牌，创造溢价；重新定义喝法；要创建一个强力的渠道；创建一个标准。即茶+包装、定义喝法、广告+渠道。

（3）小罐茶的模式：观念+痛点+解决方案+价值+集成

定位：卖茶以多种茶

业务：广告+渠道

资源：茶厂+经验

盈利：利润

（4）企业要有这两层运作，基础要全，强调有高度。

打基础（质量、管理好、标准化）没有不行，有没用；做高度（广告特性、资本价值）没有可以，有会更好。

华为VS小米手机。华为研发、政治高度。创新不要在基础层面创新，越多越好，要在高度层面做创新。高度来自垂直发展。

（5）销售模式：美的、格力，围绕一个产品做品牌。以雷军为代表的互联网企业，运用饥饿营销。小罐茶是资本推动销售。销售模式建立在什么层面？

建立在员工努力上的，员工要足够的多。例如传销、微商、裂变。抖音是广告代理+传销+渠道综合，资本推动模式。如果不能解决资本问题，就只能走合作模式，渠道代理。

2、商业模式的定义：是指一个完整的产品、服务、信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

商业模式包括：产品、服务、信息、参与者、参与者的作用、参与者的利益。

（1）商业模式创新需要引入新的参与者、增加原有参与者的角色。通过内部变革是不够的，需要新的参与者。建立外部的合作。加大原有利益结构的改革。要给原有参与者新的角色，鼓励对方做更多的工作。涉及到体系的设计。

一个好的模式，除了模式本身以外，还需要有某种先进的观念（通过广告推动销售，远胜于员工的努力），模式需要有层次感。

豆浆变豆腐，只能有某种要素的加入才行。光靠不停地努力是不够的。

（2）商业模式是研究有哪些参与者、参与者作用、参与者利益，形成的产品+服务，带来了消费者功能。

杜国楹通过做广告的方式把产品卖得更多。

能做成比占比例大更重要。想办法先做成，而不是先考虑自己的比例做大。

观点：专业化是基础，然后才能跟别人合作。学会拥有，学会被别人利用。提供服务永远比不上创造价值，学会从服务到创造价值。再往上一层改变对方的命运，重塑生态。

（3）流量主要用资本来购买。茶农，很难产生大流量。广告、平台合作能够带来流量。想提高流量有什么模式？以前是靠人不断地努力。还按以前的方式，敲门不会开。小罐茶放在地铁、机场，为商务人士服务，可以借助互联网技术。

提高流量：人努力、代言+广告、与平台合作、提高老板的知名度（成为企业代方言人）

三、商业模式理论

1、国外商业模式的理论框架：企业如何给客户创造价值、传递价值、捕捉价值的基本原理。

有一个产品+服务+价值，对谁有用，如何建立关系。

重要伙伴

关键业务

价值主张

客户关系

客户细分

核心资源

渠道通路

成本结构

收入来源

（1）举例：步行街-城市综合体-网络平台的演变

步行街：人行流量——源的集合

城市综合体：车库——立体购物餐饮娱乐，出现后，步行街贬值

网络平台：手机——支付、快递

房地产有金融属性、投资属性，但房地产未来的价值不在投资，可以做保值手段。未来致富在金融上的发展机会。

用模式改造企业，企业上市，找到更多金融机会。金融机会大于房地产机会。十年之内是金融大发展之年。用模式思维去改造传统的东西。

总结：通过商业模式创新，一是把企业做大，研究管理之上的合作，各种角色的利益分配、各种资源的对接方式；二是研究值钱的学问。盈利模式、估值方式。传统管理学无法解决企业做大的问题，传统管理学是研究机会，研究人，传统管理学和商业模式研究的方法和逻辑不一样，商业模式关注新的合作出现、资源新对接的方式出现。商业模式回答的问题和过去不一样了，不问生产是怎么来的，更关注规模化发展的方式。从哪儿能找到做大的方式。

（2）举例：拼多多

提供服务，好的服务是给顾客、对自己、给投资者带来什么。光解决顾客的痛点没有价值。企业的价值认定，过去认为有销售、有利润就有价值，现在不仅是销售和利润，购买的顾客数量，顾客的信息、顾客活跃度、顾客交易额都是有价值的。企业价值认定发生颠覆性的变化。

（3）以前是产品变现，现在是资源变现。卖股权变现给投资者、卖资源给第三方（做广告）。最核心的是打破了单一的盈利模式。

传统模式是靠产品变现，商业模式创新是研究资源变现。要有资源的识别能力，就可以在产品之外发现机会。

中国还有少数行业有机会，5G、高科技、美团等企业。

（4）案例：麦当劳

所有的成功源于提前的准备。战略和定位最重要。

企业现在静下心来做三件事：一是把现有的事做扎实打好基础，形成品牌资产，二是把模式做起来，三是未来值得做的行业。管理解决现有问题，模式解决赚钱问题，战略解决未来问题。

麦当劳的模式是在时代背景下，做出标准化的产品，同时构建产品体系，形成品牌优势。这就是把基础打好。然后发明了加盟体系。利用别人的资金解决规模扩张的问题。

总结麦当劳的模式：

第一步：通过管理打好基础。质量基础、标准化基础、品牌基础，水平发展；

第二步:加盟，垂直发展。在垂直发展中做资源识别，跨界经营。汉堡是流量来源。

企业要有水平发展，还要有垂直能力，立体式发展。

第三步:更高整合。与供应商构建产业生态。资产经营。商业赋能体。

麦当劳的核心能力：商业模式的设计技术共有汉堡、房地产加盟、养植、品牌和上市共四条线。能在麦当劳用餐被视为中产阶级的生活方式特征之一。上升到了文化层。但后来随着工业时代结束，快餐的不营养受到了客户的质疑。

层面发展理论：底层提供服务，中层提供价值，高层打造生态或命运共同体。水平努力，垂直发展。商业模式的本质是把该做的事做好，把眼界放广。

一个人的角色越多，越有价值。商业模式是围绕角色设计。

角色-业务-能力-资源-盈利利润池：

角色

业务

能力

资源

盈利利润池

基础角色

延伸角色

跨界角色

颠覆角色

基础业务

延伸业务

跨界业务

创新业务

做好各种业务能力

基础资源

派生资源

延伸资源

基础收益

业务收益

延伸收益

跨界收益

资本收益

角色与组合

麦当劳业务

麦当劳能力

麦当劳资源

麦当劳收益

参与角色

经营者

顾客

加盟商

供应商

农业种植

资本

基顾业务：汉堡

延伸业务：原料供应

跨界业务：加盟店选址

颠覆业务：资本化

店面、快餐需求、汽车旅馆、生产者、可乐、薯条

标准化管理

资源

选址+加盟

经营能力

分类+组合+生态+场景+开放

整合生产企业

农业种植技术

品牌置换资源

廉价资源获得

汉堡收益

加盟收益

原料收益

资本收益

2、国内商业模式理论

解决能力和资源的匹配性问题。认识到资本的力量，用资本买流量。

做企业的逻辑发生变化，一定要研究观念。过去逻辑是产品-销售、投入-利润，挣利润；而新逻辑挣流量、资源。过去的资金是自己投入和银行贷款，而新逻辑是吸引投资者，利润只是之一。

保持原有的传统或单一盈利模式，然后在局部用新逻辑。把全部元素纳入到企业模式中，特别互联网和金融。

（1） 魏朱理论模型

六要素商业模式模型：由朱武祥、魏炜共同提出，主伙商业模式本质上是利益相关者的交易结构，商业模式的作用体现在既解决企业战略制定的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。

魏朱理论模型缺陷：没有垂直和生态。是平面的。

运行机制

关键资源能力

定位

业务系统

现金流结构

企业价值

盈利模式

（2）李老师的商业模式1+3模式

以战略为基础，以价值链为主线，构建业务模式、资源模式、盈利模式，建立以为客户创造价值为目标，充分利用资源，为利益相关者创造价值的完整体系。

总结：一个好的商业模式应当有三个元素：业务、资源、资本。

定位

业务模式

资源模式

盈利模式

商业模式要解决的三个基本问题，在一个领域里做好三件事：

业务模式：事情怎么做？

资源模式：资源怎么开发？

盈利模式：钱怎么赚？

过去研究产品如何制造？如何让顾客买？现在不同了，顾客什么都不买也行。

观点：优秀不在于结果，而在于思考方式。我不仅替你考虑，我还能提前替你考虑，且不要求回报。在平时建立关系生态。卑贱的时候也要有高尚的思维方式。要不断发现新的角色，做任何事都有发现两个角色。建立关系生态，开创生态人生。

（3）从系统角度出发，研究生态现象，李老师的生态模型

系统

系统关系

现代社会系统

结构

元素

功能

跨界

技术进步：

①互联网

②科学技术

③算法算力

④边缘计算

资本力量

互联传播

对象

合作

顾客需求：系统性

满足顾客：解决方案

场景

平台：核心交流

参与者，引进、促进、匹配

从标准化、目标、质量、效率到解决方案、平台、场景、生态

生态要分类：产品生态、组织生态、客户生态

真正高手要找到行业的缺陷。

模式的思想不仅可以做企业，治理国家也可以。

（4）案例：小米

小米模式：销售-平台-增值

小米模式特点：产品销售+融资模式。销售模式：发布——预订——售卖——融资。形成粉丝量。

小米模式创新最重要的创新非常简单：把硬件用接近成本的方式销售；架构一个移动互联网的平台；做增值服务。

小米成功的因素包括：一个出色的雷军、打造出色的团队、一套清晰的战略、个人的品牌效应、顾客定位、产品定位、销售业绩、企业估值。

小米定位：一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。

顾客定位：小米手机目标人群，手机发烧友

产品定位：高配置、低价格。产品理念是为发烧友而生。

小米未来是投资公司。生态链很好。最大的机会是雷军还年轻。

四、商业模式的设计：四步

1、第一步：定位。回答如何开始？从哪里开始？定位的五个问题：

（1）角色：我是谁？和谁合作？

合作是为了壮大不足的我。合作是廉价地获得对方的资源。合作是最省事获得资源的方式。要研究团队的缺陷，建立组织生态。有角色缺陷的，就会丧失机会。丧失的机会是最好找到缺陷的方法。

（2）客户：为谁服务？

把客户和用户分开研究。

（3）价值主张：为客户创造什么价值？

（4）痛点：客户为什么需要我？

（5）提供物：通过什么创造价值？产品、服务。

围绕客户还需要什么，从产品到一个产品体系。

随主流，不能随末流。在行业不行的情况下，大量资源贬值时，也可以进入。大的战略要看国家政策。

商业模式是事已经决定做了，怎么做。要不要做，是战略的问题。对未来至少要有两条以上的路。

观点：商业模式创新的着眼点转变，关注什么更有价值。把关系保持下去，比把关系断掉要重要。要有分类资源管理的思维。

不要报怨生不逢时，一定要问自己最出色的地方是什么？有闪光点一定有机会展现。只有先有一个闪光点，就可以星星之火燎原。学习，小智学方法、中智学思维、大智学境界。每个人都很优秀，有可能暂时还没找到优秀的模式。底层逻辑要扎实。所有的能力都跟练习有关。大部分缺少大量长时间练习，找一个值得学习的领域、找一个老师、大量练习、纠错机制。很多人缺少形成能力的模式。不要鄙视孩子或员工，你所鄙视的那方面是因为对方缺少大量训练。优秀是练习出来的。习惯就是重复。

每个人都有属于自己的时代，当你的时代过去了，要学习适应新的时代。新时代所有的行业都有危机感。把手里的钱攥紧，把眼下的事纵向干好，然后再横向看有没有机会做更大的事。重要问题重点对待，不能拖，拖的后果是丧失机会、增加成本。

2、第二步：业务模式。

（1）提供物：产品是什么

塑造产品内涵，例如把快餐做成有营养的快餐。然后通过客户，找到合作的通路，把产品变成产品系列，产品垂直整合。

（2）关键业务：如何生产

（3）关键合作：和谁合作

（4）客户在哪里？

（5）客户如何找到？

（6）如何建立关系？

围绕业务模式，打造业务生态。不能停留在传统企业上，要有互联网生态、资本生态。

李老师的互联网企业模型：

互联网时代管理密码：信息服务进代-平台服务时代-专业服务时代-工具服务时代-深度专业服务时代-5G人工智能时代。

我们和客户的关系：服务关系-创造价值-生态（命运共同体）。以后最有价值的行业是改变人的行业。

作业：我的生活中未来有哪几个爆破点？

3、第三步：资源模式。

（1）资源种类

（2）资源分析

（3）价值链分析

（4）资源开放方式

资源模式最具有跨界的可能性，关注周边关系。

观点：给模式赋予人格。产品不行先做产品，先解决当下的问题。把员工分层建立员工生态，把客户分层，建立客户生态。

对创业的人建议，不要把时间花在试错上。创业的人要先定目标。直接行动带来的结果可能犯错，所以先定个目标，把别人的结果找过来学习。成功有三条路，一是硬闯，二是先定个小目标，三是照着别人的做。后两种方法是可以超越自己的。

让别人静下心来念你的好。举手之劳的事多做。仁的最高境界，是恻隐，即良知。在商业模式中一定要给客户一些免费的服务，这是口碑评价的依据。要让别人占点儿便宜，受到伤害时，也别马上反击。活出时间感，让生命没有遗憾。构建自己的生态，让自己变得更有价值。

如何实现资源模式的创新？

（1）利润池：某个行业在行业价值链上的各个环节所赚取的利润总和。

（2）利润池思维：

① 清晰决定本行业利润分布的情况以及与之相关的经济和竞争因素，以了解本行业的基本结构

② 从产业的角度发现顾客新的需求，开创新的盈利业务

③ 从产品的角度看待业务到从经济的角度研究客户。

④ 用产业化、系统化的新思维方式，衡量价值链中各项业务利润的高低，择机转移延伸

⑤ 不仅要考虑把产品如何卖给客户，还包括客户如何更方便的使用产品、还需要什么相关配套服务，从而从客户的配套需求中发现产业链中尚未被发现的利润区。

4、第四步：盈利模式

（1）收入模式：现金收入、会员收入、资本收入、加盟收放

（2）支付模式：成本支出

目前很多企业做商业模式主要是做如何把业务模式做好，找到规模化的发展模式。

战略上有规模、管理上有规模。用模式做销售，比用员工做销售更有力。

5、总结

商业模式描述：企业如何创造价值、传递价值、捕捉价值的基本原理如下

角色、产品

客户、痛点

重要伙伴

关键业务

价值主张

客户关系

客户细分

核心资源

渠道通路

成本结构

收入来源

五、商业模式关键要素

角色分析能力

业务线设计

痛点

合作

合作能力

资源开发路径设计

解决方案

互联

资源识别能力

盈利能力设计

平台

跨界

资源开发能力

核心合作设计

场景

生态

融资能力

关键能力设计

机会

集成

生态构建能力

关键要素提取

六、总结

1、传统管理与商业模式

（1）传统管理从生产到销售，从销售到服务，是一个完整的管理，是价值链的概念

（2）商业模式具有从生产到销售、服务、融资、资源开发，是延伸、跨界的系统性、综合性，生态圈的概念。

2、总结管理发展的两条线

（1）内向：产品。能力、技术、质量；制度、规则、标准；专业化；核心竞争力；文化。

（2）向外：顾客。销售、服务、关系；渠道、专卖、品牌；解决方案；商业模式；生态系统。

3、总结企业管理发展的特点

企业发展阶段

稀缺时代

生产时代

销售时代

服务时代

深度服务时代

跨界模式时代

核心资源构成

资源

权力

机会

运作

技术

质量

管理

规模

营销

广告

品牌

策划

服务

快速

口碑

细致

解决方案

完整性管理

深度服务

综合

模式

资本

资源

跨界

顾客

供给1

供给2

供给3

供给4

供给5

供给6

4、案例分享：三只松鼠 滴滴商业模式

5、总结：每次商业模创新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。随着时间的改变，公司

必须不断地重新思考商业设计。

附：

一、第一天课后学习复盘

1、 每位同学独立思考以下问题，并和同桌进行交流：

（1） 今天一天学习感受是什么？

（2） 今天学习印象最深的三个知识点是什么：

（3）今天最深刻的反思点是什么？

（4）接下来行动计划是什么？

2、同学分享如下：

董彭德：听了一天课，复盘的过程加强学习感悟很好的方式，分组讨论，结合了自己的情况。行业中比较混乱，想做好的，成本就会高，感触很深，感觉自己好多没做好。印象最深的三个点是先把基础打好、垂直发展、资源整合。反思自己公司在经营模式上要深入思考。行动及时分析和改进。

张玲：感觉是喜悦。很享受坐在教室听课的感觉。今天学习印象最深的三个知识点：模式思维、场景化、资源变现。特别是模式思维很重要，让我们可以有意识地结构化思考和结构化表达。例如今天老师说的《分享四步法》很实用。练习成习惯，手中无剑，心中有剑，仗剑走天涯。今天最深刻的反思点是场景化。今天老师描述的场景化对我很有冲击感。在今后的工作和生活中我要把场景化做到极致。特别要提一下的是老师举的例子，看不上男孩子分手时，不用直说，可以哭哭啼啼地说说妈妈不同意，等男孩子发展好了，自己想回头，就可以说妈妈现在不管了……接下来行动计划在家里做一个场景化的事。我自己是一个表达过于简单清晰的人，但我要尝试不用语言，而用表情和动作，来表达出比语言更好的效果。

赵光明：一天学习的感受是顿悟。印象最深刻的三个知识点是生态圈、资源识别、重塑。反思点创造价值。计划接下来在生活上行动，让孩子如何保持优秀，进入重点班。

二、第二天课前同学分享

1、任谦-绿源新能：

现状：技术独特性增加产品竞争力，通过合作制增强品类，在销售通道上有海外渠道和大客户。目前围绕客户建立生态，由客户生态带来产量增加。

【老师建议】分六步走，先建立产品生产的生态、围绕组织生态、客户生态，形成三个垂直整合；第四步是与外部资源结合建立研发生态；第五步资本整合，角色权的整合；第六步深入了解要了解行业的垂直整合。任总要研究管理。用垂直发展，替代降维打击。对于公司的愿景建议：把产品作为公司发展的节点，公司未来估值取决于技术上的独特角色。通过对客户生态整合，有可能让企业进入另一个行业。下一波要从国外走向国内，建立国内客户生态。把企业打造成100亿市值的企业，成为深圳有影响力的科技型企业。

2、小张玲-赛拓电子：

现状：持续8年，规模一直没有扩大。

【老师建议】企业现在重点要研究如何增长?先定3-5年1个亿的规划扩张的计划。两条腿走路，一是把电池做起来，在另外做一个。不要轻易抛弃原有的，保持发展的动力。害怕永远不能解决问题，要害怕企业不断萎缩。

3、陈妙玲-平安：

平安以保险为基础，用科技和金融结合，打造金融生态。我个人在这么好的平台上发展，有一些困惑，平时大家不愿意谈保险，我如果做自己的垂直发展。

【老师建议】用学习分享四步法，每天练习。跟别人讲，我能给你带来什么改变和价值。没有角色，淡化角色，要强调价值输出。要挖掘平安有什么，同学们有什困惑，然后平安的服务方案来解决同学的困惑。每个人都有困惑，如果有解决方案，没有资源配置，会是更大的困惑，但这是个配置过程。

观点：我在讲课过程中，一直思考我能给大家带来什么最高的价值？咨询式培训，会有问题，因为上来讲例的人占了便宜，别人的问题没有得到解决。咨询有些贵，微咨询的市场需求很大，微咨询成本低，能解决局部问题。

商业模式最终是建立生态。制造业先做好产品，然后建立资源模式。

北大总裁班张凯老师

北大总裁班张凯老师