【红谷女包是什么档次的名牌属于几线】红谷皮革：演奏“小时代”的副作。

“皮革消费市场没有天花板。红曲长得大只是时间早晚的问题。未来8 ~ 10年红谷的年销售额达到60 ~ 100亿人民币也是可能的。”邓新伟的“野心”正在膨胀。

但是他的能力足以支撑他的野心。12年来，红谷从无名发展为本土皮革领先品牌。2014年7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同时开业，刷新了红谷单一新开店数量的历史。目前红谷在全国200多个城市拥有1000多家专卖店。在过去的12周年点庆活动中，短短10多天内取得了前所未有的成绩，全国终端销售额突破了1亿韩元。

红谷集团董事长邓新伟的目标是使红谷成为可以传承的品牌和事业。邓新伟的这种自信来自于他对皮革产业发展的成功，更来自于他经过多年后的经历沉淀。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、Linum)他站在高处，开始重新梳理和审视红曲的发展，开始用大范围的战略视角思考红曲的未来。

青铜时代：产品营销

首次进入皮革产业，主要攻民族风

从1989年打工到1993年赚了20万美元的第一桶金，再到后来小城市皮革店、火锅店的顺丰，与世事的考验已经为邓新伟做大红曲埋下了伏笔。(在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中，在工作中。

2002年前，邓新伟专注于经营年产值达数百万美元的火锅店。今年，如果他弟弟在昆明经营的3家皮革加盟店的资金链没有出现问题，皮革店总部可能会关闭。也许他现在是某品牌的火锅老板。不是今天皮革行业的大亨。

由于资金链的问题，弟弟六神无主让邓新伟担任皮货店的机会。当时皮革市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被进口商品占据，低端充斥着杂牌皮革，中国人的皮革品牌一个都没有，其中有巨大的市场空间。

由于自己敏锐的商业嗅觉和对市场的准确控制，邓新伟毫不犹豫地把食品生意交给了朋友，投入了皮革事业。

投入皮革事业的第一件事是解决货源问题。为此，邓新伟去了广州。根据感觉，邓新伟知道那里有他的搭档。(大卫亚设)。

他找到了制作皮具的故乡，看能不能再经营他的皮具店。在皮具乡的帮助下，邓新伟开设了一家皮具小工厂，供应昆明三家摇摇欲坠的卖场，在云南地区少数民族人口众多的情况下，主要以具有原始民族风格的女用皮包产品为主轴，定为150~300韩元。

同时，去几家皮革厂全部调查了一下，邓新伟认为，其实做皮革器具也没什么了不起。他不再甘心服务于别人的门下，他要创立自己的品牌。为了在众多看似充满洋气的杂牌同事中脱颖而出，邓新伟想起了“红曲”一词。“简单、容易记住、有民族风情，让人联想到山谷日出的气氛。”" "

市场逐渐验证了邓新伟的分析，民族风的红曲逐渐被消费者接受。一家店一天可以卖10多个包，收入3000多韩元，一个月达89万韩元。到2004年为止，湖北、河北等地遍布的红谷店铺数量达到了400多家。原来忐忑不安的邓新伟突然激动起来。“找对路了，就要快鞭！”" "

曾几何时，生命也挂在一条线上

任何东西都是双刃剑，打造品牌也不例外。第一次尝到小成功带来的甜蜜后，随之而来的是令人窒息的沟渠和障碍。(莎士比亚)。

2003年春节，邓新伟认为广州的工厂离昆明开的皮货店太远，不利于长期发展，于是租了一辆卡车，把所有工具和剩下的皮革都运到昆明，在他经营的餐厅附近租了平房生产。

问题是红谷总部的管理团队偏离了一线，没有对市长/市场需求进行详细分析，导致盲目订货，部分畅销订单不足，长期缺货，部分滞纳金积累越多，库存压力越大。更糟的是，有时会补充订单，如果缺少100个，就在后面加0。

邓新伟说：“到2005年8月为止，公司经营已近三年了，但折起来仍然没有利润。”当时全队在济南开会，大家都认为没有希望，所以说要解散。“两天的会议结束时，他意识到会议效果不好，请大家吃饭，吃饭，五六十个人在食堂抱头痛哭。大家对创业很感慨，但最后决定跟着他再工作一年。

邓新伟为了不辜负这些兄弟，拼命工作。产品促销、将“包装制”改为“订单制”、开发ERP、成立IT团队、执行“固定、销售、库存、补充、平面、调整、促进、整理、退款”管理九字真经。

到2005年底，红谷的业务大幅好转，2006年发展到700多家店铺，为邓新伟带来了3亿的年销售额。邓新伟承认：“我们悲观了一段时间，觉得这种生活结束了，不可逆转。”

但是幸运的是，邓新伟坚持了下来，他越过了这个差距。

白银时代：渠道建设

要“面子”，首先要“拥抱”

在红曲发展困难的时期，邓新伟开始思考如何使球队保持持续的凝聚力。因为“安子”足够结实，“脸”可以很强。

2003年，他提议在红谷创建“家庭伙伴”文化。其中“家”代表和谐和温暖，“伙伴”代表一起分享。他说：“不排除亲朋好友在红谷一起工作。思想上，如果不是家庭，企业就不是家庭。”从上到下按规则办事，奖惩分明，对企业发展不成问题。同事家庭有困难时，我们会帮助他一起面对。我们要在爱的文化和制度的文化之间找到平衡。" "

2004年，“共同投资”机制在昆明试行。具体办法是红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股成立联合投资公司，投资公司负责经营当地专卖店和开拓新店，红谷原来的直营店也转入投资公司，年底前分配利润。联合投资公司，红谷总

部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为其主体。这样，团队士气大振，昆明的联合投资公司第一年投资回报率接近60%。

后来，联合投资公司的发展不局限于属地化，而是可以延伸到异地化。红谷建立了鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。

如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。

员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。

如果在当地募集资金不够，可以通过红谷总部，借力其他区域的联合投资公司，引资入股。比如，丽江分公司成立联合投资公司时，发起人从当地募集的资金有限，此时，昆明的投资公司就入股丽江联合投资，占30%的股份。如果员工发起人缺乏销售团队，红谷总部会协调其他优秀人才来认购入股。由此，联合投资催生出员工合伙人机制。而联合投资机制与员工合伙人机制相融，又催生出社区型创业组织。这是一种内生性经营模式。目前，红谷已孵化出500多位老板级员工。

可以看到，红谷的渠道网络在扩大，员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动增值，善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网络相互交织、相互促生，如此循环往复，红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。

逐渐地，“社区型创业组织”在四川、贵州、甘肃、山东、湖北等区域市场相继铺开。员工的能动性、闲散资金纷纷被调动起来，撬动了全国范围的市场。这些地区的社区型创业组织有300多家专卖店，平均月店效高达40多万元。股本涉及数亿元金额，累计入股基层员工有将近2000人。

现在，“社区型创业组织”已成为一种利益共享机制，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。

鹰眼看市场，铁脚走市场

2008年，四川自贡生产基地建成投产，这已经是继昆明海兴、广州永兴之后的第三家大型生产基地，为红谷的1000多家全国门店提供了有力的供应保障。

生产基地的扩张，是“面子”的壮大，也表明红谷对于加盟商新店的扶持，从选址就已经开始。

在加盟商开新店前，几乎全国所有城市，包括四至六级城市的主要商圈和商街上适合开店的位置，红谷的员工都已经提前踏察过。平时营销中心员工除了单店的巡店外，还会开着车把城市主要商圈和街区逛一遍，目的是给加盟商做规划。

十年间，红谷创始人邓申伟带领招商团队，走遍了中国的各级市场，每个城市的商业街都留下了他们的足迹。随便说到哪条商业街，邓申伟都对街上的店铺如数家珍。当遇到合适的铺位，会立马租下来，并且能迅速计算出店效达到多少就能盈利。

因此当一个城市或地区的投资者提出要在某个地段开新店时，红谷都会给出一个参考性很强的建议。正是这种“鹰眼看市场，铁脚走市场”，吃苦耐劳的红谷精神，对加盟商选址的指导意义才会很精准，具有极强的针对性。

当选址得当，店铺的渠道建设，基本上已成功一半。目前的渠道搭建主要分三种合作模式：

一是单店加盟。这是“红谷渠道的基石”，尤其是开在四到六级城市的店铺，可以承载36亿元的市场规模;二是城市代理。主要是选择没有省级总代的城市，而且这些城市代理发展好的多数会选择向上争取省级总代;三是省级总代理。目前在全国已有16家。

红谷的渠道模式，借鉴了很多体育企业的经验，但渠道较体育用品企业更下沉。除去铺位租金和人力成本，投资者只要投资19.5万元就可以开出一家红谷皮具店，真正实现了低成本的社区创业。

在过去的十年，在同行业中，红谷在步行街街铺渠道是理所当然的王者，近年随着shoppingmall和城市综合体的兴起，数条步行街全部推掉，继而建成巨无霸式的城市综合体。为了适应中国城市化发展进程，目前红谷已陆续与万达、银泰等大型城市综合体以及星美影城、金逸影院等大型连锁机构组建联盟深入合作。

下一步，红谷还将升级直营职能，服务终端。空白区域市场与全国性商业连锁渠道项目对接、店铺营运;以项目制形式支援总代区域重点项目营运，助力终端营运能力提升，试点打造总代区域市场直营模式。

黄金时代：再造品牌基因

品牌升级，夯实文化根基

当一切谋划沉淀，邓申伟意识到，时机已成熟，红谷品牌的打造必须提升到应有的高度，必须从做生意向做品牌转变。

2013年，红谷重新定位，确定做一家皮具品牌的平台公司。他说：“未来十年崇拜洋品牌的心态会回落，这是我们的机会。我相信，十年后红谷一定会在中国皮具市场份额中超越那些舶来品。”

首先，红谷开始品牌布局。针对不同消费群，目前已构建红谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中红谷品牌着重走中高端路线;SISI茜茜针对职场新人的时尚需求，着重打造电子商务品牌;m2m源自香港，针对都市年轻女性，着重打造成生活品牌。

其次，夯实品牌文化根基。一方面，红谷传承和挖掘中国的传统皮具文化。邓申伟认为，本土品牌与国外奢侈品品牌之间的最大差距是文化差距，因此红谷品牌必须夯实文化底蕴，打造出独有的文化基因。红谷源自丽江，因此就从传承和挖掘束河皮具匠艺文化入手。但由于历史原因，束河匠艺传承出现了断层，于是红谷就自行承担起这项社会使命。比如，红谷在丽江束河投资兴建业内第一家皮革博物馆，即束河皮匠历史展览馆，以挖掘、整理和传承束河600年皮匠文化，以赋予红谷品牌民族文化特性和历史文化厚重感。时至今日，“红谷模式”所带来的品牌文化反哺，已经成为民族品牌崛起的“非典型”案例——这其中，没有短视的功利主义膨胀，也没有附庸的文化大棒追捧，更多的则是对中国古老皮革工艺历史的坚守，对红谷品牌自身的信仰和感召。

另一方面，激活品牌形象。重新界定“阅繁华、悦自然”的品牌理念和自然、精致、实用的产品设计理念，以展现时尚女性自然、优雅、灵动的气质，与红谷所推崇和传承的“精于质、朴于心”的匠艺精神浑然一体。这样，就将产品性格转变为生活符号，进而升华为品牌信仰。而2014年5月正式亮相的红谷品牌形象代言人——影视明星陈数，便向消费群直观地诠释了这样的品牌个性和形象。

红谷将2014年定为品牌升华元年。除了全面升级品牌形象系统和终端店铺系统外，由陈数代言、韩国著名导演团队掌镜的红谷形象广告片亦登陆央视三套和各省市电视台，加之整合网络、平面媒体，由此形成线上线下立体化传播态势，让红谷品牌形象跃升一个台阶。

“传承只为创新”是红谷的品牌态度，但这并非是单纯的怀旧，而是一种能令传统与现代连续的发展，是一种创新。红谷正在用现代的视觉重新定义中国文化，让东方、自然的元素与现代时尚相结合。除了皮具产品外，为了提升品牌形象和客户信赖度，红谷还会开发适合红谷调性的品牌文化衍生品，云南特色精品。为增强互动体验，红谷还在专卖店打造了DIY功能区，用束河600年手工匠艺传承的”物化载体“，将历史与现实无缝对接。

紧跟时代潮流，让O2O战略落地

为应对互联网冲击，红谷亦在实践时下正兴的O2O模式。今年的目标是，电商销量占总销量的8%。为此，红谷专门成立了电商公司。邓申伟说：“到2014年底，红谷将彻底打通线上线下壁垒，全面落实O2O战略。”

实施O2O的最大拦路虎是线上线下的利益冲突。经销商认为线上销售会影响线下专卖店的销售业绩。邓申伟说：“红谷与他们已达成共识。线上应帮线下做推广，给品牌做加分，一起把饼做大，这样总体利益才能最大化。因此，我们要让经销商、加盟商共享O2O的利益，就是分享线上销售的利益。”

长期形成的亲情化厂商关系已成为红谷的重要基因。基于此，在解决利益分配问题上，红谷采用经销商、加盟商、专卖店共同分享原则。比如VIP开卡在某个专卖店，消费却在另一个专卖店，或者到网上消费，开卡的专卖店也会得到相应的收益。红谷建有官方商城，也在天猫开设旗舰店，与各大电商平台紧密合作，但恪守线上线下同款商品同价原则。目前，O2O战略正稳步推进。

当回首创业历程时，邓申伟用四个字总结了心得：自信、坚持。“充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。”这是他创业成功的真谛。