【安踏属于什么档次】在福建镇被杀的安塔怎么能排在世界第三位？

“应该成为世界的安达尔，而不是中国的耐克”，从小镇跳出来的安达尔是如何被王毅为镇江鞋的？

天下妄想记者王西奇

幼年暗暗地回去，安行已经不是我们熟悉的那个安达儿了。

在将意大利皮拉(PILA)、日本DESCENT(DISANT)装进口袋后，安塔计划以371亿韩元收购著名户外服装品牌Arc'Teryx始祖母公司3354芬兰体育用品集团Amer Sports。

那时人们才知道，一度被称为“草根”的安踏已经脱胎换骨。

上市10年来，安着手利润和利润都增加了5倍以上。目前市值超过950多亿港币，比李宁特步361市值总和多3倍以上，成为阿迪达斯耐克之后世界第三大体育用品公司。

但是上一次百里酚双11、安踏电商油水首次突破10亿。在体育户外排行榜中，TOP5安踏获得了2席，主要品牌和旗下“菲拉”获得了第三名和第五名。

数据来自安塔财务报

从晋江几千鞋企跳出来，大冬天击败行业老大，27年来安迪尔做得怎么样？(莎士比亚，莎士比亚) (以英语发言)(以英语发言)。

“豪赌”丁世忠

如果不是雅加达亚运会上孙杨“穿衣之门”，很多人可能不知道，安踏连续9年保持着中国奥委会合作伙伴的身份。这个身份也帮助他在国际市场建立了品牌知名度。

时间回到了2009年，北京奥运会的余热依然存在，中国体育产业蓬勃发展的前景受到刺激，几乎所有体育用品企业都屏住呼吸，不想错过这个千载难逢的机会。(莎士比亚。)(季节。)

今年阿迪达斯和中国奥委会的合同到期了，谁将成为下一个赞助商？

李宁、阿迪达斯、耐克等中外10多个品牌商虎视眈眈，一场迫击炮即将开始。

当时体育用品企业“一哥”李宁发出了最大的声音。最终，李宁从1990年开始赞助亚运会，2008年北京奥运会上，选手李宁在鸟巢上空兜了一圈，点燃了最后一把火，李宁品牌在中国的销售——2009年，李宁在中国市场首次超过阿迪达斯，排名第二，那时安迪发的收益规模只有李宁的7

2009年6月23日，消息传来后，安踏中标了。官方对此次合作的评价是，合作涉及的权益广泛、年限长、赞助额高，在中国奥委会历史上是空前的。

赞助金额没有公开，但据市场估计为6亿韩元左右。安踏2008年的总销售额为46亿出头。

2009年入选中国奥委会。

这次投标不可避免。在接受《人物》采访时，当时负责竞标的安踏副总裁张涛回忆说，为了与体育总局建立关系，他从2008年春天开始每天都到总局上班。

为了绝对保密，安迪理事会主席兼CEO丁世忠将投标组分成了两个，制作了明善、暗善两个投标书。招标在即，郑世忠从总部打电话给张涛，告诉了他投标数字。

开标时，安踏提出的价格比其他对手高得多，时任中国奥委会市场开发部主任的马继龙大吃一惊，赶紧打电话给张涛，说：“现在后悔也不迟。”

安踏董事会主席兼首席执行官丁世忠

人生如商战，落榜者无悔。

安踏创始人丁世忠再坚决不过了。丁世忠面对家人的强烈反对，在会上骂了陈刚玄语。问问他们，有什么比这个资源更好的吗？没有吗？那么我就要这个。

与中国选手一起，安迪发的标志出现在温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会等一系列重要比赛中。安踏与中国奥委会的合同被称为“安踏品牌历史上的重要里程”。

在安踏的创业史上，丁世忠多次付出了很大的努力。

1991年，福建晋江晋津镇、郑和目郑世嘉和郑世忠父子怀着“安心创业、踏实做人”的意思创立了安族品牌。郑世忠生在1970年广为流传的创业故事中，17岁的他拿着从父亲那里借来的1万韩元人民币、600双鞋走进了北京的百货商店柜台。

也许北魏的经验进一步提高了丁世忠的视野。1999年成立的8年，安踏以80万广告费签署孔令辉为发言人，再次在中央电视台广告300万韩元，花光了近1年的利润。

当时晋江鞋业企业主要以生产招牌为主，但郑世忠投入重金打造自己的品牌，无异于突破天京。(莎士比亚) (以英语发言)(以英语发言)(以英语发言)。

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1999年，丁世忠以80万元代言费签下孔令辉。

但是，丁世忠赌赢了。2000年的悉尼奥运会，孔令辉一举夺得乒乓球男单冠军，亲吻队服上国旗的画面定格。安踏这个品牌由此一炮打响，销量迅速飙升。

经此一役，丁世忠的行业威望日隆，逐渐取代匹克董事长许景南，成为新晋“晋江鞋王”。

绝地反击

北京奥运会后，中国体育产业升温，直到2011年以前，这个行业都被堪称“遍地都是黄金”。

2011年底，李宁、安踏、361°、特步、匹克等在全国的门店数均超过7500家。

不过，大多数国产运动品牌都是生产批发，缺乏从对零售终端的运营能力，盲目乐观扩产、开店，导致企业库销比（库存数量和销售数量的比例）远超正常水平。

也正因此，当寒流袭来，很多企业都措手不及。一时间，打折、关店成为“潮流”。

正是在这次寒冬中，安踏绝地反击，一举超越李宁，成为中国体育用品行业的第一。

1991年，福建晋江，安踏成立。

2012年，安踏营收和利润出现上市以来首次下滑，营收76.2亿，同比下降14.4%，净利润13.6亿，同比下降21.5%。而整个体育用品行业也是一片萧条寒意。

面对危机，安踏很快采取了行动。丁世忠花了2年时间，走遍中国500多个地级市，对门店进行拉网式踩点。随即开启大刀阔斧的改革，从品牌批发商向品牌零售商转型。

“批发型的公司，货出仓库就完成销售；零售型公司，货要到消费者才算完成销售。”丁世忠后来说，安踏的零售转型，主要围绕两点，一是商品价值、二是消费者体验。

安踏首先改革订货方式，降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，控制经销商的订货数量，并利用工厂店、折扣店、电子商务平台等，大力清库存。

与此同时，安踏在全国各个门店推行ERP（企业资源规划）系统，掌控每个网点的实时销售情况。为了能对市场需求快速反应，还进行了销售运营的扁平化改革，取消过去层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商等，直接设立销售营运部。

一系列举措下，安踏在2013年底基本走出库存阴影，2014年营收和净利润恢复两位数增长。

相比之下，曾经的国产体育用品老大李宁从2012年开始连亏三年，亏掉31个亿。

2012年底，安踏超越李宁，登顶中国体育行业第一品牌，领先优势一直保持到今天。

回溯过往，安踏必须承认，这一次战役的胜利确实有竞争对手失误的成分——2010-2011年间，李宁为吸引年轻客群进行了激进的改革，一方面更改品牌logo，一方面大幅提升产品定价，试图拉升品牌定位，然而这些举措并没有得到消费者的认可。

寒冬降临之时，作为行业老大的李宁已大量流失用户。但是熬过寒冬的，必是强者。

丁世忠曾形容自己从小不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。他也善于学习，为了向零售商转型，专门拜访百丽和达芙妮，向前者请教供应链系统的运转，向后者学习零售运营的系统转型。2006年，他曾拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳（Sandrine Zerbib），2008年甚至计划拜访李宁，但因对方拒绝而不成行。

在天价赞助费上不含糊的丁世忠，对内却十分强调节俭，各部门出差，“能一个人出去的，绝不两个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚”，他甚至要求安踏各层领导带头践行“早晚班机”，提升工作效率。务实也是丁世忠的特质，他要求，原则上内部汇报不能超过5张PPT，所有会议都要有结果，要有专人跟进。

“买买买”之路

2017年，安踏市值一度突破1000亿港元，成为中国第一、全球第三大的体育用品品牌。

安踏也是中国唯一一家突破“百亿魔咒”的体育用品企业，去年营收达166.92亿元。据其2018年中报，截至6月30日，安踏在中国拥有9650家门店（包括安踏儿童独立店），加上收购、合资运营的品牌，门店总数突破11000家。

丁世忠说，过去十年，安踏做对了几件事。第一是坚持安踏品牌的大众定位；第二是赞助中国奥委会，让安踏与中国站在一起；第三是从品牌批发型公司成功转型为品牌零售型公司；第四是单聚焦、多品牌的品牌矩阵；第五是创新。

其中的多品牌战略，正是推动安踏从一家国产体育用品公司跃升为全球体育巨头的质变因素。

2015年，安踏开始正式实行“单聚焦、多品牌、全渠道”的经营战略。即聚焦运动领域，多品牌布局于不同档次的市场，线上线下融合，全渠道共同发展。

安踏认为，运动鞋服市场的增长更多来源于中高收入人群，未来的市场机会则在于以购物中心、电商为核心的渠道转型，在于各专业领域的细分市场，以及儿童鞋服市场。

某种程度上，安踏对多品牌运营管控能力的信心，来源于FILA（斐乐）的成功。

2009年，安踏从百丽手中收购百年意大利运动品牌FILA，补齐安踏高端产品线。FILA发展势头不错。收购前仅有60家店，到2018年9月30日，门店数增至1248家，另据安踏高管透露，2017年，FILA营收增速超过50%，业务占比超过20%。

安踏品牌矩阵

受此激励，安踏开启了“买买买”多品牌扩张模式，接连收购一系列国际性体育用品品牌。

2016年，安踏成立合资公司，在中国独家运营DESCENTE（迪桑特）业务，DESCENTE是日本的一家老牌滑雪运动服饰品牌，曾为多个国家滑雪队提供比赛服装。

一年之后的2017年，安踏将著名童装品牌KINGKOW（小笑牛）收入囊中，同年成立合资公司运营韩国户外品牌KOLON SPORT（可隆运动）的中国业务。

今年，安踏宣布，计划牵头收购国际国际著名户外服饰品牌始祖鸟（Arc’Teryx）的母公司——芬兰体育用品集团Amer Sports。这笔交易约涉及人民币371亿元。

目前，安踏已拥有9大品牌，覆盖中、高端市场，涉及专业、儿童、户外、休闲运动等多个领域。

今年上半年，安踏营收达到105.5亿元，股东应占溢利达19.4亿元，均创新高。

安踏的第三次转型

尽管已稳坐中国体育用品企业第一的宝座，但安踏不得不承认，相比市场份额和不断增长的财务数字，它在广大消费者心目中的品牌形象还有些不符。

安踏的新目标是“品牌重塑”——从“买得起”到“想要买”，也就是从性价比维度升级到品质维度。具体而言，安踏计划逐步加大一二线城市购物中心门店的占比，更新零售门店形象，并通过提升设计、创新能力，上探产品单价。

阶段性成果已有所展现

2017年，安踏在美国限量发售以美国NBA球员克莱·汤普森和爱犬为设计元素的KT3-Rocco，引发千人排队购买。最新亮相的第八代门店完成进店、逛、选、试、结的完整闭环。安踏还与阿里巴巴合作进行智慧门店改造，目前已完成近700家店铺。

安踏总裁郑捷说，安踏线下10000家零售门店是品牌与消费者沟通的主要场所。

由于线下的空间是有限的，安踏也已经意识到“在线上线下的融合中读取消费者的诉求”。

今年天猫双11，安踏电商全天流水达11.3亿人民币，较2017年提高67%。在“运动户外”类目排行榜的前五名中，安踏主品牌位列第三名，仅次于阿迪达斯、耐克，领先于其他中国品牌。

值得一提的是，在按天猫双11粉丝增幅排名的“消费者资产”榜单中，安踏超越李宁排在第三位。而在运动户外品牌天猫旗舰店粉丝的排名中，安踏以1010万（数据截至11月21日19时，下同）的粉丝数位列第四，前三甲依次为阿迪达斯、耐克、李宁。

据企鹅智酷《2017中国体育产业白皮书》，未来8年中国体育产业将全面进入竞技商业双创新的“新增长周期”。未来10年，体育产业有5.3万亿元的市场增量。

市场前景光明，但竞争依旧激烈。目前，安踏的竞争优势主要集中在二三线城市终端市场，一二线城市的高端市场仍为国际巨头耐克、阿迪达斯牢牢把控。

并且，大中华区已成为耐克、阿迪达斯的重点关注区域。据耐克最新财报，2018财年，其在大中华区的营收达到51.34亿美元，连续16个季度保持两位数增长。

而且，老对手李宁回来了。凭借着出色的设计、创新能力，李宁迎来一片叫好。今年初，兼具设计感与民族感的“中国李宁”产品亮相纽约时装周，李宁股价应声大涨，一个月内市值暴增60亿港元。据李宁2018年中报，上半年销售额比增17.9%，且电商收入占总收入的20.8%。尽管体量尚不足安踏的一半，但李宁对年轻用户的吸引力、在互联网上的优秀表现，对安踏仍是一个极大的威胁。

丁世忠为安踏定下的2018年目标，是找到如何成为一家全球化公司的答案；为2025年定下的目标，是营收达千亿大关。到那个时候，安踏就34岁了。

“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，从小镇里闯出来的安踏，将如何继续“王者之路”？

编辑 杜博奇