【中国合伙人的原型】创业失败的时候，再看《中国合伙人》，我终于读到了钱、权、人性。

2013年上映的《中国合伙人》是我最喜欢的创业主题电影。电影由陈可辛导演，以新东方创始人俞敏洪的经验为基础，讲述了三位好朋友成东青、王洋、孟晓俊历经艰辛共同创立新梦想培训机构的故事。(莎士比亚，温斯顿，《电影名言》)。

第一次看《中国合伙人》是上映时在电影院看的。那时我还在体制内工作，对电影中激情的创业生活充满了无限的遐想。(威廉莎士比亚，《哈姆雷特》)当时最难忘的台词是“坚持梦想，使人幸福”。感染了电影，不久我也辞去公职，投身创业。

今年9月，我在飞机上再次看到了《中国合伙人》。本来我不经常刷两次看过的电影，但坐飞机的时候真的没得选。时隔6年再看这部电影，我竟然感动得热泪盈眶。这次打动我的台词是“千万不要和好朋友合作开公司”。

当年不认识成东青，再看就已经是剧中人了。

01合作伙伴的订单

电影中的成东青是典型的乡下人，因为两次高考失利，最终拼尽全力背完了整本词典，考上了团。在这里，他见到了王洋和孟晓俊两个同学。王阳长得帅，天性浪漫，梦想成为诗人。孟晓俊出生在精英知识分子家庭，充满自信和热情，确信自己会出国成为最优秀的人。

后来成东青被学校开除，成立了新的梦想训练学校。王阳先加入，再加上回国的孟晓俊，成为了第一位铁三角创始人。一开始大家在旧厂房里办学，团结在一起取暖，齐心协力，一点也不抱怨。但是，当公司实际赚钱，情况开始好转时，矛盾开始出现。

第一，孟晓俊想改造股份制，保守的城东厅一开始想拒绝，但最后被合伙人说服，勉强同意了。后来孟晓俊试图推动公司上市，这次成东青坚决反对。双方互不让步，终于在公开场合发生了激烈的冲突。

六年前，第一次看到这一段时，我天真地以为我读到了矛盾的根源。当时想到的有以下两点。

分赃不均也是钱。无论是股票改革还是上市，都可能与利益的再分配相关，产生矛盾。

都想成为老大，也就是为了权力。成东青是创始人，孟晓俊是技术核心。公司大使到底听谁的话是矛盾的焦点。

六年后再看电影，我才意识到那时的我还太小。只有亲身经历合伙创业的痛苦，才能理解其味道。“钱”和“权”只是问题的表皮，暴露了这一层皮，里面只有两个字：人性。

(1)共同的敌人

问题的根源可以说是“钱”和“权”。为什么公司发展初期没有矛盾？

电影中，成东青和王洋在旧工厂创业中赚了第一桶金，孟晓俊加入的时候，已经有了2000名学员的规模。这时候，他们没有为了利益分配爆发任何矛盾，在权力分配上，城东厅也给予孟晓俊足够的支持和信任。但是后来随着公司发展得越来越好，矛盾开始集中爆发。

要团结，首先要有共同的敌人。——英国著名前首相丘吉尔

丘吉尔的这句话是问题的关键。企业刚开始发展的时候，最大的问题是生存。共同面对生存问题时，所谓的伙伴是真正意义上团结温暖的伙伴。一旦生存问题得到解决，接下来就是考验人性的时候了。

创业初期，合伙人们经常相处得很好。特别是和朋友一起创业时，共同的生存压力更容易让双方亲近。更亲密的关系意味着对对方的期望更高，这时有钱了，就会踏上人性的陷阱。

因此，很多夫妇一开始没有钱的时候，可以互相支持，互相爱。一旦赚钱，家庭矛盾反而开始激化，甚至走向离婚。

患难容易富贵难。这是人性。

(2)有些东西不是“大气点”就不能解决

有些朋友会说，在公司经营中遇到“钱”或“权”的分配并不难。合伙人都只需要等待。我曾经也这么想。但是，亲身经历合伙人的痛苦后，我才发现这个问题，绝对不是用“等待点”就能解决的。

和电影里一样，我辞去公职后也和别人合作开办过培训学校。当时合伙人有培训机构，但师资不足。他看中了我海外名校的背景，把我拉进了一伙。那时我刚辞职，对创业非常向往，也非常感谢他的邀请。所以一开始就全心投入，对于合作方式，只大致谈了一般的股权方案，没有签订任何协议。

我比较擅长海外投行的光明背景和演讲，所以课程很受学生欢迎。加入后的第三个月，公众

司的营业额就翻了一倍。大家很兴奋，他提出新租校舍扩大规模。我马上同意并立即按股比把我需负担的钱打了过去。

然后新校舍开始装修，很快我的钱花完了。他这时跟我说，家里刚买房手头比较紧，一时还拿不出钱。当时我二话没说，把缺的钱打了过去。心里想的就是，我家境毕竟要好一些，大气点儿就行了。他当时也很感激，所以我也没多想。可让我想不到的是，在那之后，公司无论是添置设备还是购买桌椅，都似乎成了我的“义务”。

我逐渐有些不开心，但还是想着做人要大气，所以也没提。直到有天，我无意中发现，他居然虚报了八千元推广费。在那一刻我再也忍不住了，我可以大气，但我不想被人欺。

分开时，他提出是我主动退伙，所以损失应该由我承担。我只说了两个字，可以。

然后，头也不回的推门出去，扎进了漫天的秋雨。

这件事对我影响极大，让我一度对合伙与人性丧失了信心。但时间终究冲淡了一切，若干年后，我复盘这段经历时，发现问题其实还是出在自己身上。

古谚云，一杯水结个恩人，一桶水却结个仇人。这也是人性。

（3）心理平衡是动态的

合伙出问题，还有一个重要的原因，就是在事业发展过程中，彼此的定位和需求是在不停发生改变的。最典型的案例，就是罗辑思维的创始人罗振宇和他的前合伙人申音之间的股权纠葛。

2012年罗振宇和申音合伙成立了独立新媒公司，开始打造《罗辑思维》栏目，当时定的持股比是申音占83%，而罗振宇占17%。这个持股比，在今天看来似乎很不正常。毕竟《罗辑思维》的灵魂是罗振宇，只拿这点股份显然不合理。但要知道，在公司成立之初，申音已经是NTA的掌舵人，拥有自己的公司和团队。而罗振宇却只是一个刚从电视台出来的优秀策划。

后来《罗辑思维》火了，罗振宇也跟着声名鹊起。伴随着《罗辑思维》品牌的迅速崛起，两位合伙人之间，由于利益分配和控制权的矛盾开始激化，到了2014年终于彻底分家。表面上看，这又是钱和权没谈拢的问题。但其实这事根本就没法谈拢。

因为有个几乎无解的BUG：“动态心理平衡”的问题。

合伙最重要的基础，就是双方对于付出和回报，彼此要达成一种平衡和默契。罗振宇和申音，最初能按5:1的股比，注册公司就是达成了平衡。然后这种平衡不是静态的，而是动态的。随着事业的发展，双方的定位和预期都会改变。这就需要双方同时调整，来达到新的平衡。然而，这却是几乎不可能的。

因为如果没有事先约定，人总会觉得自己是吃亏的那个。这还是人性。

（4） 合伙人魔咒：钱、权和人性

纵观整个中国历史，简直就是一个创业合伙人的撕逼史。

从春秋时越国大夫文种“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的哀鸣，到西汉大将军韩信“悔不听蒯通之言”的懊恼，再到明朝开国谋士李善长手握免死金牌却终被赐死的悲剧。一幕幕合伙人撕逼的血泪，在史书中汩汩流淌。

就算在现代社会也是一样，今年最有名的合伙人撕逼，莫过于当当网的创始人李国庆怒撕前妻俞渝。李俞两人，从相恋到闪婚，再到共同创业，曾一度是创业夫妻的楷模。如今却还是为了“钱”和“权”闹得感情决裂，公然互撕。

所谓“合伙人魔咒”根本解不了，因为这是钱，权和人性的PK

02 魔咒解不了，那就干脆戴上

人性根本无法改变，要不就不会叫人性。所以我们不应该考虑如何解开魔咒，而是应该思考如何鼓起带起它的勇气。

作为一名律师，这些年来我受理过无数企业经营问题导致的借贷纠纷。很多对簿公堂的当事人，曾经都是心心相印的合伙人，好兄弟。

这其中，我总结出来一条规律，凡是在合伙之前，没有做好股权架构设计的公司，基本都会出问题。所以接下来，我就结合自己的实践经验，从股权架构的角度，为广大创业者总结3个建议。

（1）股权设计：任何时候不要考验人性

如果确定要创立合伙企业，首先要有好的股权设计。而好的股权设计，必须要通“人性”。具体来说有两点。

①股权设计的初衷必须要从“人性”出发。

圣人不积，既以为人己愈有，既以与人己愈多。天之道，利而不害。圣人之道，为而不争。

——《道德经·第八十一章》

两千年前的《道德经》已经为我们指明了股权设计的出发点。老子的这句话，放在股权设计上来解释就是，合伙人之间一定要有利他的心。给别人的越多，自己就会得到越多；成就他人越多，自己的成就也就越大。

把股权设计理解为成就对方，成就员工的工具。这才是股权设计的“精髓”。

②好的股权设计要做到“激发人性的善，尊重人性的恶”

股权的本质还是激励，好的股权是激励人性的善，不好的股权在激励人性的恶。

比方说，在持股比例上，如果合伙人之间的比例相差不大，就很容易造成在重大原则和方向上，产生争斗。所以所谓的平均持股，在某种程度上，就是在鼓励人性的恶。持股比率必须要拉开一定的差距。

再比如说，股权代持这事上，如果代持机制设计的不健全，就很容易让代持人产生私吞利益的想法。毕竟动辄几百万，甚至上千万的利益面前，人性经不起考验。相反如果在做好防范机制的基础上，再给代持人一定的利益捆绑，就可以激起他感恩的心。而感恩就是人性的善。

在任何时候都不要考验人性。同时也不要试图去消除人性中的恶。因为既然是人性，就没法消除。我们能做的应该是尊重“恶”的存在，然后努力去激励人性中的“善”。

（2）股权分配：要尊重“动态平衡”

前文分析过，在公司发展的过程中，合伙人彼此的定位和心理预期都在不停发生改变。所以，合伙企业在运营的过程中，股权分配一定要保持可变性。

①如何搭建动态股权分配机制？

动态股权搭建的方法有很多，我个人比较推荐的是“目标节点法”。

比方说，在合伙公司成立之初，只约定10%的股权分配。剩下的90%，预设2个“目标节点”，每达到一个节点分配30%。

“目标节点”可以用营业额、客户数等行业关键指标来定。例如第一个节点，设为销售额突破100万。那么在达到这个节点时，就按照预设的“合伙人贡献考核”来分配30%的股权。

这里尤为需要注意的是，“合伙人贡献考核”一定不能模糊，要是可量化的数据，比如如果负责销售，就是销售额。如果负责管理，就是员工KPI指标等。否则，就又是在激发人性的恶。

②给未来人留空间

好的股权分配，还要考虑给未来的"潜在合伙人”留空间。这里的“潜在合伙人”主要指的是，投资人和优秀员工。

尤其是在互联网行业，一个好的项目，往往会经过多轮融资。在股权分配的时候，投资人往往最关注的，就是优先清算权和优先认购权。如果只顾着当前，不为后来投资人留余地，就很可能影响公司的未来融资。

另一方面，员工才是企业的核心资产。要想基业长青，就必须留住优秀的员工。所以在分配上，不能只考虑股东利益，给优秀员工预留期权，也是股权动态分配中必须要考虑的要素。

逐利是人性。投资人如此，员工也一样。好的股权分配，必须尊重人性。

（3）股权退出：成则皆大欢喜，败也有路可循

创业公司三年存活率不到7%，更不用说做大做强的概率和比例。——电影《燃点》

很多朋友在创业之初，只顾一腔热血往前冲。殊不知，创业这件事，成功只是小概率，失败才是常态。

所以，股权架构上的退出设计尤为重要。成则皆大欢喜，败也有路可循。只有这样才能在残酷对的创业环境中游刃有余。这里为大家分享3种常见的退出机制：

①提前约定好合伙人在什么阶段退出，同时约定好退出股权的方式。在合伙之初，就把话讲明白，这样在退出时，既可以保证对其他合伙人公平也不至于影响公司运营。

②股权溢价回购。公司发展起来后，股份的价值肯定比刚成立时要高。所以，提前按照市场估值，约定适当的溢价回购条款。这可以保证股权的平稳过渡，也能稳定人心。

③设定违约金。由于合伙人个人原因要提前退出，对其他合伙人来讲难免造成损失。但人若想走，也无法强留。所以，提前设定退出违约金，可以兼顾公平。

创业维艰，在憧憬上市敲钟之前，请先想明白如何做到体面的分手，尤其合伙人是自己好朋友的时候。

总之就是一句话：在公司创立时做好股权设计，在公司运营时做好动态股权分配，在合伙退出时，保持平稳过渡和体面分手。做到这些，就拥有了戴上合伙人魔咒的底气。

结语

给在座的各位三句忠告：千万别跟丈母娘打麻将；千万别跟比你想法多的女人上床；千万别跟最好的朋友合伙开公司。——电影《中国合伙人》

所谓的忠告，因人而异。其实在最后，真正决定能否合伙成功的，还是人。

前文中所有的分析都有一个前提，就是要选对人。

我现在的合伙人就是我学生时代开始最好的朋友。但我们真正开始一起合伙，也就是近三年的事。之前我们在做各自不同的事业，都有过一段被合伙人背叛并深深伤害的经历。三年前，决定合伙时，我俩几乎不假思索地同时同意。

因为都是好友，所以更加熟悉。因为都经历过背叛，所以更懂人性。

上周我们一起去见一个很重要的客户。晚宴时，客户兴致极高，而我酒量不行。两圈喝下来，不知不觉头重脚轻，虽然心里暗叫不妙，但还是禁不住两眼迷离，然后发生了什么，就记不清了。

第二天早起，一阵寒风吹醒了酒气，想起昨晚的失态，心里暗暗叫苦不已。

就在这时，收到了合伙人发来短信，就两个字，搞定。

初冬的武汉街头，寒风凛凛。但我走在街上，心里却充满了温暖和治愈。

创业是条不归路。在这条不归路上，能有人陪，真好。

祝愿所有创业路上的同伴，都能找到自己的中国合伙人。