激流勇退 见福张利：三十年两次激流勇退只为死守一条产业链

张莉相信“伟大是带出来的”，进入批发行业，借了所有的亲戚，直到第四年才看到收获；经营苻坚便利店七年，开了200家店才收支平衡。从这些艰辛中，他可以清楚地看到，任何行业的发展都需要年轮。

其实他这辈子都在转一个产业链。入职后进入啤酒瓶生产企业，后以乙方代表的身份进驻啤酒生产企业，下海后从制造行业转入批发行业。当批发业如火如荼的时候，他很快退休进入零售业，创办了现在的苻坚便利店。从1984年到2016年，他的三个“十年规划”完成了不同阶段的降水。未来十年，他希望带领苻坚进入资本市场，打造新的高地。

"高回报必然伴随着高风险."这是张莉的投资哲学。在投资了金雪啤酒的原始股后，他获得了丰厚的回报。从此他所有的对外投资都只要求固定收益，从不参与经营管理。

秉承“吃苦”和稳健投资，张莉用了十年时间，让苻坚便利店成为福建行业第一，全国便利店行业第22名。

经过十年的努力，苻坚便利店的管理总部将迎来突破性的升级。今年8月，投资超过2亿元的苻坚现代物流中心将投入使用。苻坚物流中心位于海沧东府，占地75亩，集物流和办公于一体。

张莉将物流中心定位为苻坚系统的核心，未来将在苻坚配送3000多家门店。商店是“看见幸福”系统的基础。目前有600多家门店，已覆盖福建大部分城市。

不久前，张黎刚将苻坚便利店的权力延伸到福州，首批三家店同时开业。张莉的风格很容易让人联想到“农村包围城市”的伟大战略。福州是福建的省会城市，苻坚的布局先是以厦门为中心，然后延伸到龙岩、泉州、漳州、莆田，形成对福州的围攻，最后一举拿下福州。

比起厦门，福州的商业形式要复杂得多。省内两大零售商永辉生鲜超市和新华都购物广场的发源地在福州，传统国企东白集团的老营也在那里。福州定位社区便利店是常识，都在势力范围内。虽然还没有和永辉、新华都的业态形成正面对抗，但商业生态更脆弱的城市显然更容易突破。

陈冰和张莉认为现在时机已经成熟。

2006年11月，苻坚第一家店在厦门吴石浦开业。当时厦门的便利店行业硝烟弥漫，包括美国资本，台湾资本，本地厦门。有几十家商店组成了分离势力，并相互交战多年。对于刚刚起步的苻坚来说，他们都是厦门的大佬，却是一点都不被重视的小兄弟。

张莉见证了苻坚便利店数量增加的过程，这是一次奇妙的经历。第二年，苻坚只开了11家店，但第三年的进展仍然缓慢。到2011年，苻坚的商店总数还不到50家。站在50家店的高度，回望20家店的祝福，张莉发现“根本不叫便利店连锁。任何管理2-3家店的人，在管理10家和20家店的时候都会有一个门槛。50套房子的成交量是另一个门槛。”

站在今天600家店的高度，回望过去的快乐，是另一种体验。“没有200多家店，标准化就没有意义。100家店的时候，不能叫连锁。商店每增加一个几何倍数，对物流、人才、管理系统的要求也会相应增加数倍。600店的时候，200-300店的时候会很惊喜。你当时怎么能这样？”。

有了回顾的经验，展望就会有章法。“军马未动，粮草先行。”这是张莉经营便利店的战略方针。50家店，必须考虑100家店的物流系统；对于100家店，必须考虑200家店可能遇到的情况；600家店，1000家店必须考虑相应的物流、人才、管理体系的能力。"

事实上，张莉经营幸福的过程也是厦门便利店行业变革的历史。直到2012年，厦门便利店行业既定格局才出现分化。从门店数量来看，福福排名第二。人数虽然不到100，但差距不大。

十年后，今天的苻坚已经成为福建便利店行业的第一名，在全国同行业中排名第22位。当年的竞争对手都已经过去了，新的竞争格局才刚刚开始。

此时攻打福州势在必行。

看幸福成立于44岁。时至今日，54岁的张深深地意识到“只有时间才是他最缺少的”。

现在，张莉每天必须做一件事，那就是去逛两家无论晴雨都能看到幸福的商店。“不是为了检验，而是为了买东西，哪怕只是一瓶水。”《看见幸福》成立后不久，张莉就逐渐养成了这种习惯，这种习惯就像每天吃饭睡觉一样，成了他生活中的一种规律动作。

只有站在消费者的角度，自己完成一次购物体验，才能知道看幸福管理还有哪些方面需要改进。这就是张莉“每天去两家店”的秘诀。他只是坐在办公室里听员工汇报，以他的水平总结出来的事实肯定是缺钱或者掺水。“我听不到战争的远程指挥，我怎么能打赢那场战斗！”

不仅他“每天要逛两个店”，而且福喜的高管也会被要求“每周至少安排半天在店内”。

在进入便利店行业之前，张莉从事的是商品批发，主要是审批金雪啤酒，同时审批娃哈哈、红牛饮料、统一方便面。“当时量还可以，他在省内经销商排行榜上排名第一”，尤其是金雪啤酒，这是他家的根基。厦门最早的金雪啤酒是他在1997年引进的。当他决定转到一家便利店时，他批发的金雪啤酒的数量在经销商中名列前茅，年收入数百万元。

2003年，张莉去厦大读EMBA，在“微笑曲线”的策略课上被洗脑。“微笑曲线”向学生们灌输了一个道理:“微笑曲线”中“弧底部分”的全球制造已经超过需求，行业的未来只能聚焦于“向上”的R&D和营销。

“微笑曲线”理论改变了张莉的想法，他决定不做批发，而是开一家便利店，因为根据这个理论，营销方是最赚钱的，营销方的零售环节比批发环节更赚钱。出于两个考虑，张莉决定换一家便利店。第一，没有跨境。便利店属于零售业。从批发到零售，都只是从产业链的中游延伸到下游。他喜欢专注于一件事；第二，“感觉批发商要到头了”。

当张莉理解“微笑曲线”理论的时候，中国零售业实际上已经进入了战国纷争的时代。在厦门市场，沃尔玛、家乐福、麦德龙等几家跨国零售巨头已经形成割据势力，永辉、新华都也加紧部署。厦门零售业基本进入了厂家直销的“仓储时代”，省市代等多层次配送的传统批发模式已经面临挑战。因此，尽管时间紧迫，

正是在批发业务如火如荼的那一年，他和金雪·比尔提出“准备洗手不干批发”。当时金雪的高管表示，很难理解:“你为什么一年放几百万利润不赚？做一个看起来完全没有生存空间的便利店行业空？”

不仅是这位高级官员，很多朋友也对张莉的选择表示了关注。当时的厦门，不管是国企还是大型民营超市，还是被外店冲走了。小便利店能做什么？况且当时厦门的便利店行业已经“相当热闹”，一些外资便利店看起来“完全不一样”。你能保证你再做一次就能做到吗？

冯仑说过，“伟大是由人创造的”。张莉对此深有体会。看到傅这十年的战斗经历其实是一个“苦”的过程，足以让很多人“不想再坚持下去”。

起初，张莉并不确定。考察了国内外多家大型便利店连锁企业后，他坚信“这条路是可行的，勇往直前”。张莉咬着牙活了下来，持续了七年。

在开200家店之前，张莉不知道看到幸福的未来。当有200家店的时候，大福面临着两难的境地。要想继续推动大福前进，就必须投入更多的资金，建设配套的信息系统和物流配送中心。此时，大福还没有实现盈利。多烧钱后能保证盈利吗？不仅张莉心里打鼓，其他股东也打鼓。

但建福门店的每一次扩张，总是伴随着管理方式的千变万化，大大增加了复制的难度，使得盈利模式更加扑朔迷离。尤其是当门店数量达到另一个层次，对后端管理提出完全不同的要求时，张莉的担心会更严重。他根本不知道苻坚便利店什么时候才能形成真正可以批量复制的标准化模式，他和苻坚其他股东能撑到那个时候吗？

我坚信，在我最终克服了犹豫投资一级物流中心之后，苻坚进入了另一个时代。基于之前200家门店的沉淀，张莉等股东有勇气投资2亿多元打造升级物流中心。

2013年，张莉开了200家店，终于看到了“真正意义上的标准化”的效果:建福能盈利。对于此时看到的幸福，这意味着经过不断的试错，可以大张旗鼓的大规模展开。

也就是说，张莉坚持自己的经验，每天总结和跟进从一线门店获得的信息，使得苻坚在激烈的便利店斗争中突破重围。

“猫不应该羡慕狗的生活。”这是张莉一贯的态度。他喜欢专注于做好一件事，他实际上是在朝一个方向努力，无论是他整个人生事业的另一块，还是整个人生故事。他做批发生意赚了钱，也受到过很多诱惑，包括很多世俗眼中风光无限的房产。然而，对于与主线无关的行业，张莉始终只是作为辅助行业进行投资，“谈多少回报，从不参与经营管理”。

他坚信“高回报必然伴随着高风险”，所以他宁愿少付出也不愿意承担太多风险。

回顾过去的30年，张莉没有遗憾。他一生都在与今天便利店业务相关的产业链上度过。他用了三个“十年”，完成了一个产业链不同环节的角色转换。

在最初的十年里，他把精力花在了制造业上。

张莉出生在一个普通的知识分子家庭。1984年毕业于西北轻工业学院玻璃专业。大学毕业后分配到啤酒瓶厂，正式接触制造业。1991年，张莉啤酒瓶厂与同安殷诚啤酒合资。作为乙方代表，张莉来到厦门，成为同安殷诚啤酒的副总经理。他的职业经历从啤酒瓶生产变成了啤酒生产。

职业生涯总会有变化，张莉的经历也是如此。殷诚啤酒有了一定的资本沉淀后，当时的殷诚啤酒总经理主张多元化扩张，比如延伸到证券、房地产、旅游等领域。张莉希望殷诚坚持走啤酒之路，把它做大做强！

张莉于1997年离开殷诚啤酒，因为他对未来的战略发展规划有不同的看法。

后来的事实证明，张莉最初的决定应该是正确的。张莉离开前的96年成为殷诚啤酒发展史上的一个分水岭。今年，殷诚啤酒达到顶峰，领先全省金雪和汇泉两大啤酒三个百分点，但每况愈下。

在2002年殷诚啤酒资产公开拍卖中，新华社报道:“由于决策失误、盲目扩张、过度借贷，以及福建省啤酒市场日益严重的供大于求局面，殷诚啤酒公司从1997年开始走下坡路，1998年亏损严重。1999年严重资不抵债，资产2.6亿元，负债高达3.6亿元，仅欠银行债务。虽然厦门采取了各种措施减少损失，但殷诚啤酒已经走了。”

离开殷诚啤酒后，张莉面临着一个两难的选择，要么回原来的啤酒瓶厂继续当科级干部，要么下海。这两种选择无疑都是在赶鸭子上架。当时他的小家庭已经在厦门了，不可能回去了；唯一的选择就是下海，但是既没钱也不知道怎么办。

在他想出该做什么之前，他不得不出海。啤酒是当时最熟悉的东西，他只能从啤酒开始。

由于张莉离开时与殷诚啤酒有约，他无法在厦门销售殷诚啤酒，只能寻找尚未进入厦门市场的外国品牌。幸运的是，当时金雪啤酒急于进入厦门市场。张莉是殷诚啤酒的高级主管，他熟悉厦门市场，自然是最佳人选。当金雪啤酒的领导表示愿意代表厦门市场时，领导欣然给了他价值几万元的市场底部商品。

在自营职业的头三年，张莉说，“我看透了这个世界的温暖和温暖。”离开殷诚啤酒后，人们都不在自己的位置上，几乎一切都要从头开始。在这方面，张莉心里还是觉得。“是金雪给了他最原始的数万元启动资金，这让他今天得以离开。”

他在厦门莲花二村电影院对面找了一家店，开始批发金雪啤酒。然而理想很丰满，现实很骨感。金雪啤酒支持的几万美元的商品并没有帮助张莉迅速致富。当时厦门啤酒市场竞争非常激烈。厦门本地啤酒品牌除了在殷诚啤酒中占据主导地位外，还包括冯丹和亚洲，而汇泉、荣成等国外啤酒品牌也对厦门市场形成了一定的渗透力。张莉想走出当时似乎千军万马的厦门啤酒市场，根本无法依靠几万元的基本商品。

第一年，张莉损失了几十万；第二年，亏损持续扩大；第三年亏损达到50多万，很多亲戚朋友包括岳父都被他借走了。留下还是留下？张莉面临着他创业以来的第一个艰难选择。那一年，他47岁。

“伟大就在眼前。”从金雪啤酒的批发过程中，张莉第一次明白了这句话的深刻含义。

考虑到产品结构单一可能会影响经营业绩，张莉还在亏损阶段推出了红牛饮料、娃哈哈、统一方便面，希望通过改善产品结构来提高经营业绩。

在演艺的第四年，金雪啤酒终于迎来了厦门市场的转折点，其他演艺品牌也纷纷收获。

殷诚啤酒每况愈下，2000年停产，2002年进入破产清算，以1.42亿元的交易价格换了所有权。于是，厦门标志性的啤酒品牌衰落，在厦门市场的强势地位逐渐被其他品牌取代。

一个时代的结束意味着另一个时代的开始。

与殷诚啤酒的衰落相反，金雪啤酒开始了高速发展模式。金雪啤酒也是由一家老牌国有企业改制而来。2000年产量仅为20万吨，2001年超过30万吨，2002年达到43万吨，重回福建啤酒产销高峰。同年11月，金雪啤酒与福建日月星啤酒有限公司合并，实现了从“原地销售”到“房地产销售”的战略转变。2003年，三明百威英博金雪投入生产，金雪开始海外并购扩张。2006年，百威英博金雪南昌投入生产，金雪啤酒走出福建。

人们对此给予了更多的关注。2006年，比利时英博啤酒集团以58.86亿现金收购金雪啤酒100%股权，其中国有股39.48%，非国有股60.52%。于是，金雪啤酒在外援的羽翼下成为外商独资企业，金雪啤酒进入国内啤酒第一阵营。

在厦门啤酒市场，随着既定格局的巨大变化，张莉也“熬过了几年的市场培育期”。2001年后，金雪啤酒在厦门市场的竞争力越来越强，他的批发业进入良性循环阶段。

但让张莉“真的赚了很多钱”的是，金雪啤酒在资本市场发生了变化。张莉成为金雪啤酒最有效的经销商之一，因为他有效地销售葡萄酒。在股权分置改革阶段，张莉和其他几个主要经销商各自有权认购100万股，从而进入60.52%的非国有股权。

当时股权投资并不乐观。今天，张莉回顾过去的股权投资，这更像是金雪·比尔给员工的一种福利。认购了一定数量的股权后，张莉并没有当真，但回报却让他大吃一惊。当金雪啤酒整体出售给英博时，张莉持有的股权投资获得了高额回报。

有了这笔收入，张莉能够进行大量的外国投资。通过“讲好收益率，不留下其他”的投资方式，这个收益产生了“滚雪球效应”，让他有了足够充裕的资金，未来可以投资便利店行业，投资物流配送中心即将投入使用。

2006年百威英博接手后，如火如荼的金雪啤酒迅速进军厦门市场。“第一个月不能卖200盒，一年后可以卖几十万盒。”

令人费解的是，这时，张莉被“微笑曲线”迷住了，并宣布他要辞职。

当张莉把这个决定交还给金雪啤酒公司时，金雪啤酒的所有老朋友都一脸惊讶:“你对张莉着迷吗？努力了这么多年，终于看到了收获。金雪刚刚成为外资公司，市场会越来越好。这个时候怎么能不做呢？”

虽然外人无法理解他为什么很快退休，但张莉果断地结束了批发业务，花了两年时间退回尾货并结清货款。

在多年揭开谜底后，张莉经常问提问者:“你必须等到生活环境恶化后才能离开吗？”

“延长成长期，避免过早进入衰退是关键。”从前两个“十年”的经验中，张莉总结出每个产品都有自己的发展规律，从引进期到成长期，再到成熟期，甚至到衰退期都有一个过程。从他过去的经历来看，他深信自己已经看透了产品周期的规律，不仅在国内企业如此，在国外企业也是如此，都有一个生与死的过程。如何让看到幸福的青春期更长，也是张莉一直在努力思考的问题。

在第三个“十年”里，张莉把他的全部身心都放在了便利店生意上，但是“企业就像人一样，怕老怕巨。发展到一定阶段后，他们很容易变成什么。不敢改，不敢试。”他不希望如此。他亲自考察了国内外许多同行，摸索改进。经过七年的“苦熬”，便利店生意终于有了回报。

在过去的七年里，很难理解张莉过去的快速撤退。今天，那些过去不乐观甚至被批评的人，开始转而羡慕。看到便利店成了平台。从各行各业的认可中，张莉知道，这一次它又“沸腾”了。

在接下来的“十年”里，张莉希望用看到幸福的员工来检验水资本市场。“一个企业的成长，其实就是员工的成长。员工的成长包括幸福感、技能和福利的稳步增长。”这就是张莉的理解，“不谈收入，只谈理想老板不是好老板，做不出好企业”。他希望通过股权激励的方式，让每一个跟随他的员工都能分享到看到幸福和成长的红利。

当他65岁的时候，张莉计划把他的事业交给他的继任者，然后他将选择退休。

增强个人抱负的方法

提问者:如何理解核心竞争力？什么是管理？

张莉:外人能理解的都不是真的，真正的核心竞争力是别人学不到的。管理是管事管人，管理是“制定流程，设定制度，带领团队”，管理是“以身作则，赢得人心，创造梦想”。

发问者:如何看待创新？

张莉:鼓励创新意味着给钱，给人，给时间，允许试错。成交量越大，战略失误就越少。战术失误是允许的，但战术胜利会拖向战略的深渊。追求太快一步都是扯淡。每天进步就够了。成长需要年轮，企业有生命周期。

发问者:你怎么理解互联网+？

张莉:看幸福模式，物流是核心，门店是基础，互联网是灵魂，电话是助手。离开实体的互联网模式是无稽之谈。实体+互联网可以让实体起飞，提高实体行业的效率和竞争力。