福运泉 决定企业生死的到底是什么？深度解剖企业失败案例

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讨论商业形态的目的是帮助运营商掌握商业形态取胜的基本规则，规划出可跨越式增长的可持续商业形态。

成功的商业形态都遵守五个基本规则:进入高利润区、消除“死亡短板”、占领行业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业形态大多在一个或多个方面背离了上述规则。

本文以阿里巴巴、诺基亚、柯达、楚橙、ITAT、余纯博士等17家公司为例，从理论和实践的角度阐述了商业形态对公司成败的意义。

商业形态是公司发明价值的内在逻辑和遗传结构，也是公司资本和人才的系统结构组织。商业形态的竞争力来源于其遗传结构和背后的资本与人才结构。根据“七度空间商业形态”理论，任何商业形态都是由七个基因组成的。

商业形式的七个基因在物质层面包含四个基因:

价值需求基因——顾客及其需求；

价值载体基因产品及其交易方式；

价值转移基因——沟通与分配；

价值基因发明-生产经营，

信息层面的三个基因:

价值选择基因——操作员和他们的团队，

价值驱动的基因处理和机制，

价值维持基因-竞争壁垒。

商业形态中的每一个基因都有着不可替代的独立功能，这七个基因共同构成了一个完整的循环，可以持续为用户发明稀缺价值，这也就是通常所说的商业形态的闭环。

01.进入高利润区

一个成功的商业形态，必须进入高利润区，并在那里继续运营，才能应对客户的痛苦，为客户发明不可替代的价值，完成公司的价值。

形象地说，营利区就像是商业形态赖以生存的土壤。盈利区域直接影响公司涉及的行业、产品、业务环节的决议方案，这些决议方案决定了公司的利润空和发展空。

公司选择什么职业，也许是在职业价值链中的哪个环节去运营，本质上是为商业形态寻找最合适、最有利可图的发展空。利润区域很大程度上决定了公司的偶数利润空，因此成为商业形态中不可或缺的环境因素和方向性因素。

高利润区往往隐藏在既是产业瓶颈又是产业发展趋势的交叉地带。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等公司进入高利润区的原因在于，一方面他们发现了制约行业发展的瓶颈问题，共同发现处理好这个问题是行业健康发展的条件，是行业发展的必然趋势。

选择一家公司进入新的高利润区，在一定程度上改变了其经营形式。成功的公司大多会形成一种依赖过去成功形式的方式。打破已经处于“舒适区”的商业形态，真的需要壮士断腕的勇气。只有那些大公司才有勇气否定自己发明的现有形态，向新的高利润领域前进，发明新的S型增长曲线。

世界著名的太阳马戏团太阳马戏团(Cirque du Soleil)发现了高利润区存在于职业边界的规则，走出了马戏团的范畴，通过马戏团与百老汇歌舞的连接进入高利润区，成为加拿大文明的一根刺。

找到并进入高利润区并继续在那里运营，这是企业获胜的第一条规则。我称之为“高利润区规则”。

02.消除“死亡短板”

商业形态取胜的第二条法则是构建一个完善的商业形态闭环，消除商业形态基因中的“死亡短板”。我称这个规则为“闭环规则”或“死亡短板规则”。

一个成功的商业形态必须有健全的商业逻辑和健全的“七个基因”，每个基因都不能成为“死亡短板”。这七个健康的基因共同构成了一个健康商业形式的闭环。现在学术界和企业界关于“闭环”的讨论很多，但大多不知道闭环包含什么“环”。事实上，闭环是由七个基因以商业形式组成的完美价值发明循环。

如果用五分制来评价商业形态的每个基因的健康状况，那么成功的商业形态的每个基因都要达到三分以上，即高于职业平均水平；如果某个基因低于专业平均水平，就会成为商业形式的“短板死亡”。

商业形态的“短板”不仅严重影响商业形态发明价值的天赋，而且成为商业形态闭环中的瓶颈基因。在严重的情况下，所有公司都有可能成为“短板”基因的牺牲产品。

诺基亚曾经是最古老的手机专业人士，其商业形态有很多占据工业制高点的基因，具有很强的竞争优势。而这款移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就坏掉，在于其商业形态中的某些基因表现出了“短板死亡”。

诺基亚有两个“短板”，一个是产品基因，一个是运营商基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能越来越不重要，甚至成为移动多媒体终端的旁路功能。但是诺基亚手机使用的塞班操作系统的缺点在于缺乏多媒体功能。这样的操作系统显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能缺陷是塞班操作系统成为了诺基亚的“短板”。

诺基亚的另一个“短板”是其运营商——前任CEO埃洛普。在等待诺基亚推出安卓手机的同时，埃洛普认为自己使用的是WP7操作系统，而这一系统在他的老东家微软看来还不够成熟，这让诺基亚再次错失了扳回游戏的机会。毕竟诺基亚无法重返天堂，被低价卖给了微软。大家怀疑埃洛普是微软的内奸，一点也不夸张。

由此可见，一个商业形态要想继续成功，每个基因都不可能呈现出“死亡短板”，这就是商业形态取胜的“闭环法则”和“死亡短板法则”。

需要澄清的是，商业形态不能呈现“短板”，并不意味着商业形态不能有“短板”。任何公司都有缺点，没有缺点的公司和自己都不存在。由于传统的“木桶原理”没有区分“短板”和“短板”的概念，混淆了两者之间的联系，导致公司在运营中不断寻找短板，以补偿短板为一切工作的重点，投入资金和人才不断修复短板而不是占领行业制高点，会使公司变得平凡。这就是“木桶原理”和“短板思想”的致命伤害。

03、占领行业制高点

按照传统的运营管理理论，衡量一个公司成功的标准是什么？市场份额，市场领导，利润规划，利润率？可能有吸引力的还是有品牌知名度和美誉度以及公司价值的公司文明吗？

都是，都不是。

因为这些政策都是注重结果的。也就是说，在产生结果之前，很难预测自己做得好不好。这样的政策对于评价公司的经营可能有一定的价值，但对于指导公司规划、创新、完善自身的经营形式是没有用的，甚至可能适得其反。当公司不清楚自己需要打造什么样的业务形态时，就会误入歧途，追求市场份额、利润率、办理效率、品牌口碑、知名度。过去非常成功的诺基亚移动、柯达胶卷、索尼电子都在寻求这些政策，但也在寻求这些政策上遇到了麻烦，这只是澄清了这些政策不能作为衡量商业形态好坏的标准。

成功的商业形态与失败的商业形态相比，最突出的特点之一就是在一个或多个基因上获得绝对优势，或者坚持抢占，在一个或多个领域占据产业制高点。这是商业形态取胜的第三条规则，也叫“制高点规则”。

“制高点法则”不仅体现在每一种成功的商业形式中，在自然界和社会生活的各个方面也随处可见。

自然界的生态系统中有一个规律，每一个物种都不可能拥有所有物种的全部天赋，但有一个共同的天赋，也许是其他几个物种无法比拟的。有了这些天赋，这个物种就可以在欺凌弱小的生态链中谋生繁衍。

在我们自己的成长中，也有同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和唱功；聂卫平成为一代棋王，也是因为他有围棋的天赋和超群的脑力。他身体其他系统的功能绝对可以说绝不是最好的。可见，要想成功，不应该各方面都出类拔萃，而应该把资本和人才集中在一个单一的品类上，培养出突出的优势。

将“制高点规则”与“死亡短板规则”联系起来，是作者经过多年实践和探讨后发现的一个简单、简单而又普遍的规则，即商业形态“制高点赢，死亡短板输”。这个规则不仅适用于商业形态的分析和评价，也适用于许多自然和社会范畴。

04、建立竞争壁垒

竞争壁垒是商业形态的基因，缺乏强有力的竞争壁垒是很多公司短时间后陷入困境的基本因素。富云泉的失败就是缺乏竞争壁垒的典型例子。

福云泉曾经是北京商场第一个酸枣汁品牌。曾经占据北京商场50%以上，前一个发明日卖出20万。富云泉的成功，是因为它在上市初期就建立了一个健全的商业形态。它切入成本的空白，成本需要适当的激烈；广告各有特色，民间小调风格的广告词“野酸枣圆润，福云泉清纯自然”妇孺皆知。上市前期的分销渠道也做的不错，上架率比较高；在操作上，福云泉严格遵循100℃饮用水提取酸枣汁的工艺。这说明富源泉占据了价值载体、价值传递、价值发明等诸多制高点。

然而，富云泉的辉煌只是稍纵即逝。不到两年，公司亏损11个月，累计亏损500万元，接近倒闭。造成富源泉陷入困境的因素有很多，比如影响销售产品的高报价，分销商利润过低导致分销渠道萎缩的渠道因素。但最基本的因素是，富源泉在假冒伪劣产品的攻击下并没有设置强有力的竞争壁垒。

职业规范本来应该是付云泉最强的竞争壁垒，但是付云泉并没有拿起职业规范的武器，依靠媒体和职业监管的努力来为自己辩护。“品牌”也是付云泉可以使用的武器。富源泉本可以将品牌的知名度转化为产品的美誉度，从而塑造“真实、纯天然、无增长、消费者可靠”的品牌形象。但这些竞争壁垒，好运泉，并没有设立，导致在假冒伪劣产品的攻击下举步维艰。

在规划商业形态的时候，如果忽略了价值维持基因——竞争壁垒的规划，想要规划出一个好的商业形态是很难快速获得成功的。这是商业形态取胜的第四条规则——“竞争壁垒规则”。

05.超出用户价值

一个成功的商业形态不仅需要为用户创造价值，还需要协调用户价值、社会价值和公司价值。这是商业形态取胜的第五条规则。我称之为“超越用户价值的规则”。

为用户发明不可替代的稀缺价值是规划商业形态的出发点，但可持续商业形态不可能只发明用户价值。商业形态在为用户创造价值的同时，需要完成公司的价值增值，具有共同造福社会的价值。所以可以说，经济价值是商业形态的终点，社会价值是商业形态的保障。

用户价值的重要性是显而易见的，但很多公司一味追求商业形态的统一性，忽视甚至忽略了商业形态的用户价值，导致商业形态陷入困境。

自2007年以来，ITAT一直以近乎“完美”的商业形式规划，受到公司、学术界和投资者的追捧，并获得高达1.2亿美元的危险投资，令许多服装运营公司羡慕不已。然而，作为一种可持续健康的商业形式，必须高度重视用户价值，但ITAT已经忘记了这一点。

为用户发明的服装，无非是身份、时尚、利益、方便四大价值。另一方面，ITAT经营的服装品牌知名度低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业形态的定位是更大程度上处理生产者的库存问题，因此产品的时尚性大大降低；ITAT的方法规划和选址不是基于顾客的便利。相反，大部分都是交通不便、人流量小、租赁商场困难的商场。购物的便利价值无法讨论；为了减少知名度不足带来的危险，进入市场的公司必然会提高价格，这使得客户很难满足他们对利益的需求。ITAT卖的产品连普通人所追求的身份、时尚、实惠、方便都达不到，所以门冷了也就不足为奇了。

不能为用户创造价值的商业形态，无论资本如何追捧，迟早都会转瞬即逝，被社会所排斥。果然，ITAT的两次上市听证会都被否决了，这种一度流行的商业形式终究还是消失了。

完成商业形态的经济价值就是商业形态规划的终点。这就要求一个好的商业形态一定要有发明创造和盈利的能力，而不是一味的玩弄概念，给投资者画饼。

一度备受资本追捧的互联网医疗公司余纯博士的创始人张锐的突然去世，揭示了余纯博士的商业形式在收益方面面临的困境。余纯医生通过互联网建立了医患互动的渠道，满足了患者通过互联网咨询医生的需求，可以认为是用户的发明价值。但是，余纯博士的主要产品QA(轻诊)、私人医生、平安，没有一个对用户有不可替代的价值和强大的剩余能力。至少到目前为止，余纯博士的经济价值还没有看到任何线索，我们将对我们是否能发明经济价值视而不见。

社会价值是商业形态得以延续的保障。没有社会价值的商业形式会被社会抛弃。美国著名会计师事务所安达信(Arthur Andersen)的倒闭，就清楚说明了这一点。安徒生曾经是世界五大会计师事务所之一。就是这样一个强势的公司，因为没有完美的履行社会责任，忽视了社会价值，被美国国会，司法部，证券交易委员会查询。结果包括福特汽车公司、默克制药公司、联邦快递、达美航空空公司在内的36家大客户终止了与安达信的合同，最终沦落到低价销售无人应答的地步。安徒生的没落证明了社会价值是需要以健康可持续的商业形式发明的价值之一，而不是可有可无的装饰品。

由此可见，创造一个成功的商业形态，用户价值、经济价值、社会价值缺一不可，也就是说要超越用户价值，实现三者价值的一致性，这是商业形态取胜的第五条法则——“超越用户价值法则”。