温氏公司 中国最独特的公司，温氏究竟厉害在哪里？

第一，温是谁，他的事业发展如何

文志芬:欢迎来到文集团。彭教授和丁老师是老朋友了，对温老师很了解。周其仁教授是第一次来温氏，所以我从三个方面简单介绍一下温氏集团。

1.发展概况

1983年，文北影先生创办了文公司。

当时，中国改革开放后不久，文北英先生是一家国有企业的公职人员，他的食品公司鼓励员工留职停薪。响应号召，文北影先生作为关键人物，联合周边七户的亲朋好友，集资8000元，共同创办了一家小乡镇企业。

1993年，文集团成立；2015年，大华农合并实现整体上市。

2.产业结构

文的组织架构比较完善，是按照国家对上市公司的要求和规范设计的。

文的主业很突出。目前有两大业务:一是养猪，占63%；二是养鸡，占31%。其他业务配套设施合计构成2017年销售收入557亿元，总资产490亿元。

2017年，由于第一季度非常严重的流感事件的影响，总销售额下降。与此同时，生猪价格大幅下跌。虽然总产量增加了，但是价格影响很大。预计2018年将恢复增长。

文家养的鸡是土鸡，现在叫国鸡。目前，温的肉鸡业务规模为7.76亿只，为全国之最。是2012年最高的，共计8.6亿。

2018年，温的生猪产量将快速增长。不会因为当前售价低而放缓。肉猪方面，主体是三元杂、四元杂，也有一些瘦肉型猪。

水鸟超过3000万只。番鸭先养，现在正在组建专业团队在水平上发力，未来几年可能会有较快的增长。

还有一些配套设备，是给自己的，也有一些出口的业务，也是给市场的。另外，文氏是广东省最大的奶牛养殖企业，也有加工厂。

还有鸡的屠宰加工，占香港市场三成以上。另一项配套业务是动物保健品业务，产值约16.7亿元。

温最近的作品是一个新鲜的连锁店，有170多家店铺，开辟了产业链的下游。本来，文基本上没有做好下游的工作，但现在他却全力以赴地去做。他在深圳和广州都有店面，希望能延伸产业链。

2017年，温在广东500强企业中排名第28位，在广东100强民营企业中排名第12位。

3.温的四大发展动力

温这么多年的发展靠的是什么？这取决于三种驱动力:第一种是模式驱动，第二种是技术驱动，第三种是文化驱动。最近我们提出了四驱动力——资本驱动。

模式驱动。温采用公司+家庭农场的发展模式对各方来说都是一个双赢的局面，特别是现在中央政府正在精准扶贫，希望大企业带动农民发展，而不是取而代之。根据国家的要求，温的发展一直采用公司+农场的模式，得到了多方的认可。现在几乎每个月每个星期都有地方政府来招商引资，温的发展机遇缺一不可。养猪企业在很多地方不受欢迎，但文特别受欢迎。目前，有55，400个家庭农场。2016年家庭农场收入79亿元，平均每户收入134万元。在模式上，温也强调机械化、专业化、规模化生产。

技术驱动。目前，文拥有博士68人，硕士530余人，本科及以上学历的员工中有10%左右技术实力较好。但是，如果每项技术都要靠自己的原创，那也是很难的，必须充分利用。温是从与华南农业大学的技术合作开始的，现在有十几个老师在温工作，有几个老师已经成为集团的高管。除了与的合作，温总理还与其他高校特别是农业院校进行了合作，这使得温总理能够从外部获得源源不断的技术支持。同时，这种产学研合作模式得到了教育部的高度认可，并获得了相关产学研合作的荣誉。

在技术方面，温在7年前就提出要把环保作为核心竞争优势。文这两年为什么赚钱？我们基本没拆，因为人家都快拆了。当时，温的远见并没有逃避环保的责任，而是把它变成了一个机会。当然，环保不代表你做就能做。它必须有技术支持。没有技术支持，投入多少钱都没用。近年来，温在环境保护方面做得很好，技术也基本成熟。下一步就是一代一代的提高。

在管理上，文运用计算机技术和网络进行管理。现在，我们提出了另一个竞争优势--我们希望在5年左右的时间里把互联网和技术建设成为文的核心竞争优势。为什么要提这个？五年后，环保的优势可能就没那么明显了。反而可能是为了提高效率，改变整个流程，利用信息技术改变，赢得未来的竞争。所以现在文花大价钱建设互联网加上不断的技术投入，这就是文的信息化优势。

文化驱动。温对企业文化的重视，股东会和董事会也很规范。文化有什么好处？它可以组织农民、员工、股东、客户和社会，通过整体利益的合理分配，使这些主体支持企业的发展。尤其是股东和员工，在企业发展过程中获得合理的利益，向心力强，行动一致，团结一致。五万多农民普遍对收入满意，所以现在发展农民不是特别困难。

文一家积极履行社会责任，每年都捐钱、扶贫、助学。目前，温最大的社会责任是帮助政府准确地帮助穷人，并在全国范围内广泛运用模型来实现温的社会责任。

最近我们提出的第四个驱动力是资本驱动力。希望与国内优秀同行企业共同发展，与大企业共建生态圈，通过资本实现发展。因为文上市后，资产负债率很低，只有30%，压力很轻，属于轻资产。所以希望充分发挥资本优势，这是未来努力的方向。

第二，文氏是一个独特而又与众不同的企业

彭剑锋:我从90年代就开始关注温氏家族，1996年，我和六合集团的创始人之一张汤拜访了温氏家族。当时印象深刻的有三件事:第一，我参观了文关闭的种鸡厂。感觉温很重视新品种的研发，是实实在在的研发投入；第二，温的企业+农民模式非常成功。当时，新兴县公路两旁可以看到一排排整齐的鸡舍，文有效地组织农民进行创作和分享；第三，文公司持有全部股权。当时有几百个股东，华南农业大学的很多教授都持有文公司的股份。当时觉得文的公司不一样，很伟大，以后会成为一个伟大的事业。近年来，我借咨询服务的机会研究了文的独特成功，对文的人和文的企业给予了更多的尊重，所以我写了文是中国除华为之外最好的企业的文章。我认为文的独特性和差异性体现在以下几个方面:

新兴县是禅宗六祖慧能的故乡，中国佛教思想的发源地。这个地方有着深厚的禅宗文化。文氏家族的创始人文北英，能在创业之初就提出共创共享的价值，离不开这种文化土壤的滋养。禅宗提倡“明心见自然”，“心中有佛”。实践中没有必要拘泥于复杂的形式。禅无处不在，职场就是道场，追求简单、自然、极端、务实的生存法则。当我们为温家做这个项目时，我们觉得和温家打交道既简单又直接。文氏家世淳朴，但务实认真，符合禅宗。文在产品和养猪养鸡上做到极致的能力，确实有文化底蕴。

文氏是传统企业但不传统，本质上是高科技企业。为什么这么说？从1992年开始，温邀请华南农业大学动力科学系入股技术，一批教授在此工作。虽然华为直接用现金投资技术创新，但文用股份投资技术创新的成本并不低。其实也是加大了对技术创新的投入，让文真正有了自己创新的改良鸡和改良猪，这在国内也是绝无仅有的。因为其他企业的种鸡种猪基本都是国外品牌，世界上只有文的鸡和猪有自己的。

文重视知识和人才，愿意投资和分享人才。温第一次在中国企业实行全员持股和利益分享机制，上市前有6800多名股东，温氏四兄弟姐妹的总股份只有10%以上。通过利益共享机制，大量的人才被吸纳和凝聚，在这个沟壑里创业。

与农户建立信用承诺关系，通过企业+农户模式有效组织分散农户。“企业+农民”的模式不是温家首创的。20世纪80年代，泰国正大集团开创了这一模式。后来，楚石坚也在烟草行业开创了企业+农民的模式。1995年，我和老师还在山东六合集团推广了千户致富示范工程，但只有文一家做得最久、最彻底，与农民的关系最铁、最有效。温的企业+农民模式为什么成功？重点是什么？就是对农民守信用，信守承诺。比如禽流感，1997 ~ 1998年发生，补贴农民2.8亿。2004 ~ 2005年，养鸡场主因H7N9禽流感损失惨重。为了扶持养鸡户，温拿出养猪所得44亿元，补贴养鸡户36亿元，让养鸡户只要和温合作就可以避免自然灾害。其他企业很难做到这一点。一般企业做不到，所以涉及到生死，还是先照顾好自己。所以我觉得温家和农民之间的这种感情，这种信任，这种信任和承诺机制，才是中国企业最缺乏的。当温的承诺是在利益面前，在关键时刻做出的，信任和承诺的关系就建立起来了，农民也愿意跟着温的工作。

文的模式是平台管理+分布式生产。文的组织管理模式是基于互联网的主流范式:平台+分布式运营。从20世纪90年代开始，文公司开始进行信息化建设，在一个信息平台上实现统一良种、统一饲料、统一信息化、统一销售平台。通过互联网在一个平台上连接5.6万个农场，实现分布式运营，其实就是互联网的组织模式，叫平台+分布式，但还没有形成生态。下一步，要考虑如何打造和构建整个行业的生态优势，包括生鲜、与资本合作，形成整个供应链的产业生态，这一点还没有实现，但已经用生态战略进行了部署。平台+分布式+生态是未来互联网的三大核心特征。现在，文的是中国水产养殖企业前两项中最好的，解决了农场责任分散的问题。如果真的要自己建5.6万个家庭农场，太分散了，职业经理人解决不了。但如果农场归农民所有，就解决了责任问题。集约化经营具有集约化、规模化的优势。统一饲料，统一良种，统一标准化养殖，统一销售，解决了规模和活力的问题。企业自建农场。第一，资金投入压力大。第二，责任问题很难解决。我觉得温家更结合中国实际，更踏实，更不值钱，解决责任问题，不跟农民争利，这是温家的一大特色。

温两位主席特别关心环境保护，他们有远见，因为十年前，远见看到了中国未来对环境保护的要求，温赶上了这一轮环保红利。其他养猪场也关闭了，而温的转变是超前的，因为他们提前敏锐地意识到中国农村的污染是最大的问题。所以文的环保技术是行业领先的，一个是改良品种，一个是环保技术，一个是养殖设备技术。水产养殖设备建设非常快，模块化，标准化。从模式来看，闻的模式值得研究。但是，我认为温的模式不在于创新，而在于真正基于信任和承诺的关系来定义模式。

文化驱动。文的人单纯，好对付，没有什么坎坷。这是我和文的人打交道时的一个重要感受。很多问题很直白，有问题要谈，也不遮遮掩掩。温先生非常低调务实，没有架子，不像有些创业者架子太大。文的简约风格与众不同。另外，团队努力，稳定，不变，是中国企业成功的重要因素。中国企业基本都是在顶层作战，最后整个战略方向会左右摇摆。温的整个战略是坚定的，先养猪，后养鸡养猪，始终以畜牧业为重点。

因此，温可以总结出许多值得注意的东西，包括模式创新和技术创新。另一个是股份制，真的有6000多股东。最早他建立了内部股份制交易，一个月交易一次。在内部，他可以上市，出价，买卖。按净资产算，他不能超过净资产的三倍，这在全世界的企业里都是绝无仅有的。

未来，文本质上是一个互联网企业。为什么传统企业不传统？温于20世纪90年代开始信息化建设，2003年创办物联网研究所。现在大多数农场都实现了可视化、数据上移、大数据决策和数据管理。这就是数据驱动的平台管理，真正进入了工业互联网时代。线上到线下叫互联网加，传统企业加互联网叫+互联网，符合数字转型时代实体经济和虚拟经济的融合趋势。所以我觉得未来的互联网企业可能叫工业互联网企业，文的本质是向工业互联网企业发展。未来至少生产运营已经实现了基于互联网的数据运营。现在，它还没有和消费者联系起来。一旦生鲜、物流、食品与消费者联系起来，文氏就是真正意义上的互联网企业。我们称之为工业互联网企业。

未来的互联网企业不一定是BAT，而是华为和文的，真正的线上线下融合。他们利用互联网思维和互联网技术来打开生产和消费者之间的关系。现在他们已经开放了生产，但还没有开放消费者。文的家庭农场和5.6万个家庭农场之间的信息现在向上移动，我们可以直观地看到大厅里每天出售多少饲料和消耗多少饲料。数据上移，实现了基于大数据的管理和资源配置，但最终整个产业链要延伸到食品和加工，真正连接消费者。

未来温将能够打通消费者，并做出战略布局:一是产业价值链向终端延伸，二是向产业互联网方向发展。不管叫+互联网还是互联网+，都是传统产业和互联网的结合。利用互联网思维和互联网技术改造传统产业，是数字时代转型和线上线下高度融合的发展方向。现在马花藤和马云正在定义什么是数字经济。他们定义的数字经济，就是用数字带动实体经济和虚拟经济的高度融合。所以马花藤和马云都在收购线下。但我认为，如果真的要打行业，还是需要有在行业内工作过的人，然后用互联网的技术和思维去改造，真正实现线上线下的结合。未来的互联网企业可能是华为，文的，苏宁的。

真正走向终端消费者，品牌的投入，品牌价值的提升，品牌的风光，都是文未来要做的事情。