胖东来管理系统 看永辉、胖东来超市如何做生鲜全天候经营

来自联商的消息。com:永辉在生鲜管理方面的表现有目共睹。联商。com用户@尚佳在《探索生鲜全天候管理》中提出了自己的观点:面对专卖店和网店的冲击，超市生鲜的好日子可能不会太久。水果店如雨后春笋，面包店、馒头店、熟食店、品牌肉店、水产品专卖店等。不断涌现，拥有全面品类管理的超市利用现有平台提供更长时间的销售服务。

一、全天候运行

如果要讨论生鲜经营，全天候经营是一个很大的挑战。说到生鲜，必须提到永辉。在永辉2013年度业绩报告中，值得关注的是“新区业绩突出，华东地区营业收入翻番，河南地区等新区实现50%以上左右的快速增长”，“公司生鲜事业部持续优化采购模式，整合供应商资源”。我相信生鲜经营是主要驱动力。这是笔者晚上8点在永辉看到的照片:

图一:晚上八点永辉的照片

另一个是胖东来。下图是胖东来店打架前的照片，比永辉还惨:

图二:胖东来图晚关前。

选择这几类照片的原因，你知道，基本上是店铺物品呈现能力的集中体现。通过自我对比，大部分超市会发现，所谓的鲜二开、鲜夜市，大多是水果和日常搭配夜市的巅峰。

下图显示了一般经营水平的超市各类生鲜食品全天渗透率趋势:

图3:一天中所有时间新鲜食物的渗透性趋势图

注:生鲜食品渗透率=生鲜食品访客/总店铺访客*100%

从图片看:

1.从整体鲜食品类来看，上午8点、下午4点、晚上8点有三个高值；

2.从三个时期的采集来看:早市7-9点蔬菜、肉类、水产品高，趋势下行；下午的蔬菜、面食和冷冻冷藏被认为是高值；后期冷冻冷藏，蔬菜、水果、面食价值高；

3.每个类别的趋势都有自己的特点。

从夜市渗透率接近20%的日配、蔬菜、面食、水果、杂粮的表现来看，夜市绝对需要新鲜的食物，但很多情况下，思维和现实差距很大。我们不希望超市10: 00就满员，但我们期望超市8: 00就满员。现实是很多超市一直做不到，夜市普及率虽然达到一定比例，但实际客户单价和销量都很低。

二、全天候运行的现实障碍

所谓全天候运营，就是门店可以提供丰富的商品和高质量的商品，供客户全程购买，这至少包括全项目和全周期两个概念。所谓满项，就是针对缺货的概念，所谓满期，就是针对只有新鲜的早市，其他时期经营不好。毫无疑问，任何一家店铺都想全天营业，但实际障碍如下:

1.商业哲学中的障碍

所谓经营理念的障碍，就是一些超市没有意识到全天候运营的必要性。丽索自然认为生鲜只有早市，非常重视早市的价格、质量和人力保障，但久而久之就习惯了下午和夜市的情况。其实这是对客户需求的变化缺乏了解。

从超市近十年的发展来看，超市生鲜食品的早期兴起，大部分是以取代食品市场为主题的。在超市生鲜和食品市场生鲜形成相对稳定的客户群局面的今天，超市生鲜经营的状况随着客户群和竞争的变化而变化。父母有时会发现对新鲜食物的需求在一定时间内是可以调整和改变的。食品市场环境、价格、新鲜度的改善，让厨房主角早上不一定去超市去市场。事实是游客比例下降，孩子长大后在下午和夜市形成一定的购买替代。顾客购买的多渠道使顾客的购物行为不再集中，超市的体验需要转变为品质更好的午后和夜市，以满足顾客的需求。但其实这种经营理念是不够的。

二是全天候管理措施难以找到支点。店铺的管理团队会想通过特价来改善早市，通过增加特价的品种和范围来爆发早市的人气。这一块有一定的刺激空。所以店内的现场管理人员大多喜欢热闹的早市，也就是各种心理满足。忙了一段时间，上下心情可以休息了，夜市靠的是食品级的非食品。所以下午和晚上很难再去想另一个高潮；由于各种原因，下午和晚上确实很难刺激市场，所以走平常的路是正常的。

2.失控障碍

早市之后，如何控制下午和晚上的市场量以及由此造成的损失，关系到超市系统的考核定位。不同的制度有不同的评价，但即使是差异很大的企业，追求完美的理念也是每个管理者的心魔。销售考核&毛利考核，销售考核&无毛利考核，销售考核&毛利考核，或者采购与运营共享，这是考核方，最重要的是超市的管理方。也许企业不考核毛利率，但是生鲜库存后门店毛利率低，没有达到预算。店长和总部的绩效分析要求就来了。时间长了，员工一般就没兴趣相信考核了。让操作人员简化职责需要很大的勇气，没有这一点，就成为全天候作业的巨大障碍。做全天候的生意，下午和夜市的损失是惊人的，尤其是你开始没有全天生意的时候，可能需要很长时间才能形成客户整天去店里的习惯，所以职业经理人除了老板的决定，是无法坚持下去的。

这也是很多运营商认为时间促销难以奏效的原因。超市认为下午扔点诱饵顾客就会上钩，好像已经过了那个时代。除非你投下大量的诱饵，长期亏损亏损，企业必须生存，之后一切都会顺势而为。

3.操作能力障碍

作战能力问题是一个可持续的问题。在全天候运营中，更多体现在商品质量控制、生鲜产品维护、即时定价、清算管理、尾货加工渠道建设等方面。，这需要精确的数据管理和控制。价格变动不影响定价体系，随时不影响毛利核算，控制停留时间计算损失。并非所有的新鲜食品管理系统都能达到这些要求。

4.行政和后勤障碍

作战能力的实现需要后勤保障，充足的冷冻冷藏空，充足的苏生电器及技术的保存和维护，加工电器的方便储存。很多人只有这些细节的经验，但很多超市缺乏这样的现场感悟。我们可以看到，很多超市的生鲜工作线很长，给排水系统不合理，几乎没有无障碍处理，必然会对运营效率和效益产生不利影响。

5.分销和采购中的障碍

这应该是最后一个障碍。如果四个方面都做好了，生鲜的全天候运营不一定需要二次配送。永辉的蔬菜和水产品一直保持新鲜，据了解也是一次性配送解决的。

但更多超市的问题在于，缺乏由购买量形成的价格和物品支撑体系，缺乏基础供应的配送保障。核心是新鲜通道容量的问题，这是一个很大的方面，很好理解。

第三，改善生鲜食品全天候运营的措施

从图3的结果来看，如果在50%的时间内，销售额可以增加30%，那么店铺整体的生鲜销售额最低会增加15%，这只是理论数据。要实现全天候运行，需要破除障碍。探讨全天候运行的制度保障机制。

1、超市总部或经理的运营管理系统设计

设置时间显示标准。对于超市来说，现场展示和展示商品的质量是一切工作的展示平台。只有从零开始，才能煽动可能的全部时间；在这个标准中，需要保证各类生鲜食品的参与，使整个生鲜食品项目能够有全面的表现。仅仅通过对某一个品类或者某几个品类进行零星的改进，是不可能激起对客户的吸引力的。同时，标准应被员工理解和接受，并需要定期修订。

确定全天候运营的目标，先从时间段内的客户数量和时间段内的销售额明确任务；

注重专职宣传，向客户传达下午和夜市生鲜理念，推广多阶段大规模促销活动，坚持全程生鲜经营培育期，知道客户养成习惯；

制定消费消化政策。全天候运营期间，要从业绩导向转变为现场导向，注意当时陈列标准的执行，注意当时销售客户数量的提高；损失可由总部承担；区分会计和考核的区别，只要流程透明，就应该支持门店支持这个流程。最大的问题是消除店铺对损失处理和控制的顾虑，大胆做销售；

审查工资和员工激励政策。在全职运营的情况下，员工的工作量、工作时间和强度都会增加。企业应该反思或优化自己的新员工激励制度，以确保员工愿意与企业一起努力工作。

制定总部对商场的支持计划。包括优质商品支持、价格支持、调度管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等。，建议总部成立生鲜采购专职项目组，专职协调相关事宜。

明确采购期间的工作要求，匹配采购激励。确保支架在供应侧就位。

有效解决物流问题。

2.超市物流保障能力提高

研究各类门店的实际仓储、加工、分拣需求，投资门店样品、仓储、搬运道具的研究和改进。在这方面，永辉可以从一些方面学习。永辉在众多道具和保鲜技术上的投入，体现了其独特的保鲜管理认知。

这是一个真正的支出项目。企业要有投资的勇气，也需要进行投资计算。对于无法改进的门店，只能考虑其他配送支持。工人要想把工作做好，首先要把工具磨快，千万不要让商店无条件的去做不可能完成的任务。一般来说，后勤保障的改善包括:

冷冻冷藏仓库，增加或有效安排和利用空房间；

增加手持设备；

改善和实现无障碍搬运，改造工作线内的坡度和门槛；

可行的话，根据业务位置，调整加工间的设置，保证最短的工作线；

考虑利用专业公司升级养殖、加工等技术。

3.采购支持能力仍在建设中

全天候运营最重要的是采购和门店的一体化参与。在常规作战手段的基础上，针对全天候作战，实际上提出了采购持续保障能力的要求:

对生鲜产品市场的整合提出要求；

对基地建设的规模、数量和质量提出要求；

对在制品的远程采购和质量提出要求；

提出产配分离和产配管控制的要求；

提出技术加工研发、培训和现场管理支持的要求；

对作业线的管理提出要求。

这些都是生鲜升级的重点领域，也会影响到全天候运营的成败。

4.监督执行系统

至于方案和标准，执行是最终保证，这和企业自身的文化和制度有关。我们应该为这个特殊项目的全天候运营组织一个单独的监管系统，直到客户习惯了下午和晚上超市的生鲜运营。所谓监督制度:

标准简单易懂:生鲜全天候运营，要明确规定店铺时间展示要求、采购满足店铺订单质量要求、一系列夜市清仓要求、现场管理新鲜度管理要求等。；

明确责任人:考核要能打板子。借助业务收购，零售业最大的问题是找不到负责人，大家都有责任，但最后没人负责。

明确检查的形式和机制。重奖重罚，员工要管理工作行为，主管要管理标准效果，主管要管理监督行为，高管要实施持续的业务关注和真正的实施体系提升。

判断事情成功的标志在于企业全天候运营的目标。第一阶段，不妨从品类渗透率入手。而这个目标需要结合以户数为代表的商圈渗透率。原则上可以认为每个时期代表一个家族类型，具体等级如下:

图4:渗透等级

比如区域内3万户，如果核心圈占60%，也就是1.8万户，我们简单的认为目前的购房率只有2600户，我打算以后增加到4000户，这样就可以按照这个来设计系统的全天候目标。这样的全天候目标设定不是空设定的。

还有一种方式是分析夜市购物的关联度，通过对夜市顾客的细致分析，可以管理出应该新鲜的顾客数量。具体来说，我们以蔬菜为主轴。在早市买菜的顾客，对肉类的关联度为90%，对水产品的关联度为80%。按照这个逻辑，夜市要升级200单菜，也要升级180单肉，160单水产品。如果不准确，可以给出一定的修正系数。这些分析依赖于信息系统的支持。对于前台操作，我们应该从简单的目标开始。

四.结局

无论如何调整时间段，客户都认同永远是商品的价值。面对专卖店和网店的冲击，超市生鲜的好日子可能不会太久。水果店如雨后春笋，面包店、馒头店、熟食店、品牌肉店、水产品专卖店不断涌现。品类管理全面的超市利用现有平台提供更长时间的销售服务，可能是业绩上的又一突破。全天候运营的本质是提高生鲜系统的能力，但这只是一个提法和讨论。希望以生鲜为核心竞争的超市能达到永辉的表现，获得自己的全天候效用！

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