怎么做新零售 化妆品怎么做新零售？要抓住这四个要素

零售业近年来非常活跃。如果速度不够快，很容易踩一点，踩不到一点就很容易被踩。比起被人踩，我更愿意在心里去踩别人，有时候甚至比赚钱更让人开心。

马花藤说:“你没有错，你太老了。”为了防老，需要保持开放的心态；防止幼稚，需要独立思考。

罗曼罗兰说过，真正的勇气是知道生活的真相，却依然热爱生活。基于经济学中的供求基本原理，新零售不会给供应商行业带来更高的回报，未来的盒马也不会比过去的家乐福合作的更好。但是，每当变化来了，大人物变了，小人物变了，个别供应商就会从中受益，品牌格局必然会发生变化。面对远处蓝天下涌动的一滩烂泥空，有人张开双臂迎接，有人马上离开，有人远远观望。这是选择。

这个行业喜欢新术语

就像小女孩喜欢悲伤，老太太喜欢捡矿泉水瓶，业内人士喜欢新名词。有了新名词，阿里研究院就有了研究方向，湖滨大学可以多讲课，业内小会议演讲选题也不会有纠结。专家会有更多的发挥机会，管理者在说话的时候会有很好的把握。每个人都是受益者，必须受到热烈欢迎。

新名词也是一个突然出现的好机会。如果大家都在忙着求爱，你就会从街对面走出来空，站在街中间，一个个踩着双黄线，骂人，说新零售是伪命题，说是从线上到线下的洗劫，说这是资本阉割行业发展，说新零售注定要打造自己的品牌，所以品牌主就废了，就行了，话题广泛，不然就不一样了

先创建一个概念，然后围绕概念保存一个理论。如果你遇到更多的扫盲，你会给这个理论起一个单独的名字。如果你开几个回合，就可以把各种现象解释成这个理论，你可以解释，可以再造。你必须在写作中不断地提到你的名字，这相当于在PPT上的每一页上放一个LOGO。你不需要认证就可以说自己是XXX的第一人，照片，半身像，深色背景，深沉含蓄的笑容。这些概念和理论一定要通俗易懂，好记，好学，好用。最好三言两语就把事情说对了，制造爆炸性产品，摆正心态，制造矛盾。

新零售的概念可以大也可以小，就像早年的CRM，晚年的Saas，现在的AI和区块链，然后讲故事，关键是卖东西。最近的新零售已经变得无止境，它已经真正成为JD.COM所说的“无限零售”。影响深远:O2O，C2M，数据赋权，人工智能，在线名人电商，谁也不方便。但是，任何一个接近“卖”的人，都抢着说自己是新零售，无非是蹲在老大哥家门口蹭车。聚焦，《司马新零售平话》这一系列主要讲的是“超市新零售”。

新零售的本质

1、各自的陈述

行业寡头根据各自的战略布局定义了自己的概念。阿里说，大数据技术，线上线下，核心都要算；腾讯表示，社区和支付，核心要沟通，不要沟通怎么卖货；如果你不关注百度所说的新零售，可能是“什么新零售只是你想拿出来的东西，或者你已经暂时开始了外卖业务”。

各有各的打算，映入眼帘的是自己的长处，知道“一流企业立标准”。话语权是面子问题，只是比划比划的问题。真正的标准是属于工作利索，能调动资源协调行动的企业。写文章发PPT并不能解决实质性问题，要看谁先把实验场做好。

2.新是相对的

新零售是零售业的大版本升级。升级后，我拔了皮，掸了掸。我把贴花黄贴在太阳穴上，又戴上了。又来了。是谁呀？还是零售，新零售的本质一定是零售。这个版本升级是几十年一次，每次歌词都换成唱同一首歌。举几个例子:

邮购是19世纪的新零售方式。19世纪末的美国就像20世纪下半叶的中国一样，生产力大幅度提高。铁路的高科技改变了人们的生活。大众说购物体验发生了翻天覆地的变化，各大媒体都说“新零售来了”。

沃尔玛是20世纪的新零售。城市化使人们涌入城市，太多人开始玩郊区化，道路和电脑改变了商业方式。沃尔玛整合大型杂货店和生鲜超市，创建大卖场模式，倡导零售，零售是娱乐。1984年，店员开始使用手持终端系统，通过扫码实时了解商品信息和历史数据。1987年开始卫星数据传输，1992年向供应商提供零售链接数据。当时沃尔玛的ROE是50多，比现在的零售企业热多了。大众说购物体验发生了翻天覆地的变化，各大媒体都说“新零售来了”。

亚马逊是21世纪的新零售。互联网成为基础设施，支付方案成熟，现代物流提供便捷低成本的配送。大众说购物体验发生了翻天覆地的变化，各大媒体都说“新零售来了”。

现在亚马逊已经超过沃尔玛，阿里接手大润发，都差不多。他们都是踩着历史的节奏，用同样的方式押韵。

3.几个问题

问自己几个问题，互相争斗。了解新零售的界限是有帮助的。

问题一:有一家线下零售企业，特别传统，但在产品和管理行为上进行了一系列改革和创新，大大提高了经营效率，给其购物者带来了愉悦的购物体验，购物者的回购率明显提高。这家公司既没有开放自己的在线业务，也没有引入超越同行的新技术。那么，现在是“新零售”吗？

问题二:有一家零售企业同时进行线上和线下业务，线上占55%，并已投入强大的会员管理系统和供应链管理系统。商品性价比不高。概念炒作的浪潮过去后，热度下降，操作难度加大。营业额的70%被用来支付租金，造成严重损失。这是“新零售”吗？

问题3:沃尔玛关注购物者体验，运营高效，从早期就开始使用大数据和现代物流技术，早在2007年就推出了网站toStore离线自助服务业务，在中国也小心翼翼地管理在线业务。沃尔玛是新的零售商吗？

首先要区分“是否”和“是否”。要判断是否是新零售，必须分析手段。如果没有新手段，那就是老零售，不管业绩好不好。要评价这个新零售好不好，就要分析结果。格式再新，技术再好，经营成果可能不好，但不能因为成果不好，就说别人不好。新零售使用的新手段，让它更有可能赢，值得投入更多筹码，赌明天。

新零售的要素

概念:新零售是以购物者体验为核心，以互联网、大数据、现代物流技术为基础，集线上线下、产、供、销环节于一体的更高效的零售业态。

涉及四个关键领域:经验、效率、技术和整合。其实零售业的变化一直都是这四个，刚才说的邮购，沃尔玛，亚马逊都是一样的。

这四个关键词背后有一种递进的逻辑关系:

通过引进新技术，促进商业模式、生产、供应和营销的一体化，实现更高的效率；更愉快的购物体验。

经过这种表述，因果关系就清楚了:

效率就是结果:对企业来说结果就是:运营效率更高，也就是短期、中期、长期，一定会在某个阶段赚更多的钱。有没有实现了高效运营，但短、中、长期不赚钱？那一定是对“高效管理”的误解。

体验就是结果:对于客户来说，结果就是更满意在那里购物，以后还会回来再买。有没有购物感觉很好，但是购物频率没有增加的购物者？可能会有，比如用新技术代替管理进行展示，很有可能达到这样的效果:店内有华丽的裸眼3D展示，但产品搭配一如既往的不对，购物者会来看一两次热闹，但不会再继续购买。新奇是一种生动而肤浅的体验。如果没有实质性的体验升级，比如多快多经济，很快就会变成审美疲劳，很难留住客户。

技术是手段:引进新技术是手段，是必要和不足的条件。引进新技术不一定能造就一个伟大的零售企业，但如果不适应技术的变化，也不会造就一个未来的好零售。

整合是一种手段:无论是线上还是线下，还是零售形式的商业模式的整合，有面馆的书架，有办公室的货架，有超市的卖场，有零售商帮助供应商开发产品，都是服务于结果的手段，结果只能是运营的高效率和用户体验的提升。

要素1:体验。

新零售一定是体验更好的零售。

不考虑那几年的计划经济，从有销售的那一天起，卖家就知道要对客户好。这个想法不需要教育，但是方法需要不断改进。

20世纪90年代中期，当品类管理成为关键零售技术时，“以购物者体验为核心”被写入概念。品类管理的领导者希望通过对购物者“决策树”的分析找到他们的决策路径，目的是找到空文件，并把购物者的钱包踢过收银机。当时有一本很流行的书叫《我们为什么要买》。20多年后，这本书现在叫《顾客为什么购买》，鼻子上沾满了粉，混进了新的零售系列书籍。

在新的零售业态下，购物者的体验至少有一个方面要不断提升，越“越好”越好。说明一下，“多快好省”是中国共产党的纲领性口号，是一九五八年中共八大二次会议上由同志提出并通过的，不是刘提出并由董事会通过的。

更多:更多的选择，但不仅仅是更多的事情。大多是负担，会给选择带来障碍，增加购物时的焦虑感。客户需要的是——适合他的东西很多；

快捷:更便捷的服务，比如“轻松”——产品上容易选择，没有选择焦虑；“快”——拿着就可以走，一下单就到了；“方便”——24小时营业；

好:“好人”——好的客服；“好货”是好的，喜欢的，合适的；“好场地”——购物环境好，有场景带入感；

省:性价比更好。

无业务员超市，俗称无人超市，是一种很有意思的业态。前阵子大家总说这是新零售的趋势。在无人超市购物，就像一对充满激情的情侣在电梯里四处张望，不能有任何期待，因为毕竟没有出色的客户体验。不可信，只是科技手段监控，至少没什么特别开心的——没人收钱，你出钱！并以此为乐！因为我已经验证了自己的道德水平！——如果有，应该是一种廉价的快感。这家伙已经需要去便利店证明自己的诚信了。没有销售人员值班并不是否认这种业务，但觉得自己特别优秀也不值得大惊小怪。如果你真的有无人经营的偏好，那就多去日本逛逛，大街上到处都是自动售货机，忽冷忽热，早就成新零售了。

用户是体验最好的审稿人。如果你是目标用户，你觉得购物体验提高了，就是提高了，别人的解释都没用。就像一部电影，喜欢就喜欢，不懂就看不懂。你不用抱怨自己文化水平低简直辜负了导演苦心的埋伏，所以很多隐喻都没有出现。坚定立场，你就是用户。

要素二:高效率。

新零售必须是更高效的零售。

有句话叫:“零售有新旧，核心是性价比和流通效率。”这个说法本来是用来证明新零售是个伪命题，是砸场子的说法，但是不知道为什么听起来很真实。这里的性价比是针对购物者的，流通效率是针对零售企业的。借用这两个方面，说说“更高效的零售”。

1.性价比

性价比就是性能除以价格。如果把营销手段比作武器，性价比就是核武器。如果不考虑辐射对企业的影响，核武器会让市场无语。

性价比问题有两种典型的解决方案:

价格不变，性能更好。变种是“价格只贵了一点点，但是性能提升了很多”；

性能不变，价格更低。变种是“性能差一点，但是价格便宜很多”等等。

解决方案一注定要打败解决方案二。从人群构成来看，追求便宜远远超过追求质量更好。无论是小米，网易YEATION，必需品，聚拢，拼多多，爱库存，都是这条路线。只要供应链有保障，采用同质低价的路线，总会受到重视，主流人群总会爱便宜货。箱马主要采取第一种选择，提高了性价比，但注定受众不会太广。离开北京、广州、深圳、苏州、杭州后，很难找到目标人群密集的地方开店。毕竟下一餐大家都不能把波士顿龙虾当帝王蟹吃，50%的食物也不能当海鲜当饭吃。盒马可以是一个很好的格式，但是如果你想上规模的话，就要动用Solution 2的脑子。

2.流通效率

当老师第一次提出新零售的时候，他不知道会是什么样的形式，但他一定认为应该是更高效的零售。

打开零售管理报告，营业额的效率和效益总会出现在前几行。ROII，也就是库存投资回报率，是这个指数的一个变种，叫做交叉比率，适合引发对零售商财务本质的思考。

交叉比率=存货周转率×加上毛利率= ×。

我建议你冷静下来，花点时间想出这个公式。性价比的提高通常会导致销售额的增加，毛利率的降低。要想取得好的业绩，就必须加快周转，降低相对库存水平，减少销货数量。库存周转是新零售中最容易摘到的果实。新技术的应用，可以立刻帮助加速周转，效益立竿见影。

要素3:技术。

新技术是“新”最具代表性的，技术是推动每一次零售变革的主力军。用最简单的话来形容新零售业，应该是“应用新技术改造零售业”。

一、互联互通与IOT

互联网技术，移动互联网应用，是默认值，是基础。必须有一个移动流量门户，看起来像一个新的零售商。

物联网技术，IOT，很少被提及。从早年的RFID到现在的Beacon，物联网应该不缺零售技术。物联网极大地提高了物流中仓储、分拣、配送和库存的效率。是幕后英雄，低调的科技人。但是这么好的事情，害人。

2005年，沃尔玛在技术上实现了巨大的飞跃，并邀请了200家关键供应商加入他的射频识别系统。有什么好处？假设店内所有商品都携带闪亮的小手机，在微信中打开“实现共享位置”，你就可以随时随地即时知道这些商品在哪里，有多少，而不需要传统的人工盘点。

事实证明，沃尔玛推不动这个项目，供应商觉得一看到你远远的就打车跑了，这是失败的。该项目要求在产品中加入芯片。2005年的时候，RFID芯片1美元7人民币，这个成本是他们承担不起的。现在一个0.1元人民币的RFID芯片，加上渠道销售成本，最后也就0.5元左右。数量会便宜一些。普及的时候到了。如今，各种没有售货员的零售业态都受到了射频识别的青睐，射频识别已经成为识别购买的主要手段。

第二，大数据技术

新零售的灵魂是数据。传统实体零售的新零售升级几乎可以概括为“数字化升级改造”。阿里说，零售有五个核心要素:产品、客户、购买、支付、忠诚度，应该数字化。我们来谈谈这五个要素:

01、商品数据

商品数据是不同来源数据的整合:POS反映商品卖出多少，CRM反映谁买的，IOT让你知道哪里有多少商品，甚至供应链上游企业的ERP数据都要涉及。通过整合这些维度的数据，商品在销售、存储和管理三个方面被数字化。

商品组合:满足购物者的商品组合必须基于商圈进行定制，商圈是目标客户最喜欢的商品在商圈的交集。

库存设置:根据历史采购数据，设置最优库存数量、经济批量订货模型、合理订货周期、在途时间、安全库存等一系列参数。有了这些数据，商品的库存周转就可以大大提高；

实物信息:基于物联网，零售商一眼就能看到商品的位置和数量，这是之前介绍物联网时提到的。

这三类数据反向延伸到供应链上游，指导厂商的产品定制、研发、产能配置等。，从而帮助企业提高效率，降低运营成本。

02.客户数据

大多数线下公司都不太了解自己的客户。通常有两个原因:数据收集和数据使用。

数据收集问题:第一，不可能让所有人都成为会员。二是会员制度本身及其使用千疮百孔，基本信息不准确，购物记录不准确，基础有问题；

数据使用问题:大部分零售商可以做品类分析，按品类看人，但很难做个人分析。

核心是问题一，数据收集。收集问题的前提是识别每一个线下购物者，给他一个统一的身份号码，这样他周围的数据就会被转换。以人脸识别和虹膜识别为例，技术上基本没有障碍，在公安系统下已经非常普及。商业应用的挑战是成本和界面。只要有资金，这些转型都不是问题。

03.购买数据

电商天生知道购物者的购买行为，哪个进来了，看见了什么，收了什么，放在购物车里但没付钱，什么都知道。线下，这些都是营销人员的梦想，很多专业公司用各种方法只是为了了解。有两种主要方法来研究购物者的行为:

定位:对于购物车或手机，进行RFID或Beacon定位跟踪，了解购物者的移动线路和停留货架，然后匹配购物篮的内容进行分析；

图像:连续的店内图像识别和跟踪，可以使用与上述面部识别相同的系统。

技术并不神奇。传统的线下零售商随时都可以使用它，但是很少有零售商会尝试这些技术。第一，概念问题没用；第二，能力问题，有了这个信息就不用了。

网上的人没有这个障碍。他们习惯于查看过程和行为数据。他们希望线下店铺可以监控店铺数量、体验号、交易号等。喜欢电商平台，想知道线下购物行为和购物结果的关系。这当然是可以做到的，也是下一步必须要做的，但绝不能成为他们当前的重点。重点一定是并购，线下规模扩张，线上物种涌入线下人类家园。首先是占领地盘，不是搞教育。

04.支付数据

支付宝和微信支付不仅解决了电子支付的问题，更重要的是，它们是实名，与客户的金融账户相连。将支付和客户数据放在一起看，系统会感知到现实世界中唯一真实的你。给你一个ID，通过电子支付，你就有了真实的身份。你看，你只是在现场留下了模糊的印象，现在连DNA都被查出来了。

05.忠诚度管理

以上四个数据可以共同作用于忠诚度，忠诚度是攀登销售和利润的阶梯。在分析成员客户的表现时，分析师至少会考虑三个基本指标:

r→新近:客户的最新购买量，用来衡量企业对客户的影响；

f→频率:客户在一段时间内购物的次数，可以解释为“忠诚度”；

M →钱:客户在一段时间内花费的金额，用来反映客户的价值。

这三个指标都很重要，但最有价值的是f，购物次数代表忠诚度。忠诚，就是让客户一直过来买。从维持忠诚度的角度来说，多花一次钱是有道理的。客户忠诚度的量化管理由客户关系管理系统完成。分析模型比较成熟，但有了以上商品、顾客、购物行为、支付等数据，零售商会有更强大的工具来调动顾客的购物意愿。

未来的零售管理必须是全体员工的会员管理，必须是基于顾客和购买行为的高度个性化的会员管理。这必须需要强大的CRM系统支持。现在，对于中小型CRM系统供应商来说，是黎明前的黑暗时期。

零售商不愿意支付服务费，投资者看不到业务的增长空就不愿意投资，日子不好过。接下来的日子会更好吗？回过头来看OA办公软件，那几天很兴盛，直到被钉死，基本上就死了。未来的CRM服务商一定是阿里腾讯旗下的行业，绝大部分分配给他们的零售商。光靠CRM系统生存概率不大。也就是说，对于大多数CRM服务商来说，虽然现在日子不好过，但只要努力，坚持，努力，将来都会死得很惨。在阿里腾讯笼罩的世界里，他们没有黎明明。

零售数据化的五个步骤:

将上述五个要素联系起来，在线寡头的道路可以分为五个步骤:

1、

确认你是谁离线购物。解决你是谁的问题，有了这条线，你就可以串起你消费行为的珠子；

2、

了解网下购物的你。通过你的线下购买行为和购买记录，了解你在网上买了什么，你是如何走进商店的，哪些货架会停下来，买一台SKU需要多长时间，你最终买了什么，等等。；

3、

描述你在线上和线下购物的情况。通过支付手段获取的信息连接你的线上线下购买记录，彻底还原你所有的购买行为；引导线下到线上，引导线上到线下，如何折腾有助于扩大销量，最终目的是让购物者花更多的钱。

4、

在线和离线连接你的日常行为记录。比如你去哪里生活，在哪里吃饭，看什么电影等等。，你可以对自己的下一次行走做出更准确的预测。详情可以查“阿里妈妈”之类的词条。对了，阿里妈妈这个名字太深奥了。也可以称之为“1984年数据王国的阿里大哥”。

想到这，我不禁暗自庆幸，阿里和腾讯是两个阵营:如果微信和淘宝是一个家族的话，背景信息整合大家几乎都裸奔了。为了减缓裸奔日，建议大家在交流平台交流，在买货平台买货。虽然这种脆弱的努力无法阻挡历史的车轮，但至少意味着我们奋斗过，蜉蝣摇过树，角斗士堵过车。

5、

把你酝酿成一个数据资源。把这些信息作为“五新”中的“新资源”，与零售商和品牌分享，把数据作为新一代的生产资料，开发更有针对性的产品和服务，并以实物形式卖给你。你的数据，完整、纯净、透明，散发着金子般的温暖，漂浮在阿里巴巴云、腾讯云，处于涅槃状态。你知道，他们帮助你进化。

要素4:整合。

新零售是大融合零售。扩展融合的概念就是格式和供应链的融合。线上线下，本身也是业务格式的问题，但是权重太大，要分开拿出来。

融合1:在线和离线集成

从这个名词出现的第一天起，老师就给出了“线上线下必须融合，没有电商，只有新零售”的定性定义。线上线下的对峙是阶段性的，未来是模糊的，是一勺炖菜，但要不要问线上线下就卖货。

面对这种趋势，直接反映就是线下实体在说线上业务的占比，这是一个新的KPI。箱马CEO后羿在阿里巴巴投资者大会上表示，网上的箱马比例在60%以上，特别好。据报道，许多参与者被“迷住了”。

线下店铺可以通过线上业务提高效率和经营业绩，各种文章和新闻里都有说。

好像背后应该有“仓店一体化”的业务，比如Boxma先生，不然店铺要算店铺效率，配送仓库要算配送仓库效率。

公式应该是:效率=。

问几个问题:

为了保证网上业务的配送，仓库和店铺的整合，需要以零售店的价格租用配送仓库。这个账能算吗？

为了容纳后仓，选择零售店铺价格低的地方。它的目标客户是周边多少个商业区？

如果位置有点偏，一定要扩大分布范围，这样可以从3公里扩大到5公里。配送人员的效率会降低，每单配送成本会增加。性价比高吗？

这是道路运营研究中的一个规划问题。当所有资源都有一定的约束条件时，产出最大化。大部分新闻更像是朋友圈，充满了生机和活力，每个家庭背后都有自己的问题。线上的人希望利用线下店铺完整的小商圈里的分布，但是占一块地的店铺有自己的烦恼:好的地方贵，便宜的地方不好。

融合2:不同格式的整合

第二种整合是业务形式的整合。

混搭一直很受欢迎，不是新的。举几个例子:

去悉尼海鲜市场。海鲜卖家也帮你加工，自己找地方吃。这种“地摊+餐厅”的模式已经运作了一个多世纪。

很多人去宜家吃饭，经营了几十年，“家+餐厅”；

连锁便利店大多有吃的地方，“便利店+餐厅”；

公司楼下的保利书店提供咖啡和清淡食物，“书店+餐厅”；

两人转到大舞台卖烧烤，“文艺+餐厅”；

桑拿、洗浴、按摩场所提供自助餐，“大保健+餐厅”。

混搭的方法有很多。基本上所有格式都列出来了，可以排列组合。脑洞可以很大，但背后的核心是最大限度的吸引、利用和保留流量。引进新人，多花钱，发展粘性，不断来。不管多少组合，最安全的配置项是“餐厅”，这是体验之王，餐厅是高频格式，餐厅=流量，其他人都是蹲在门口蹭流量。

生鲜也是高频购买的一类，之前是电商头疼的问题。像盒马这种有网络基因的人，在APP上试图以“生鲜超市+餐厅+外卖”的形式寻找新的出路，似乎还不错，开店速度很快。如果说媒体知名度和商学院访客数量是最重要的衡量标准，那么Box Horse就赢得了创新之战。

也有问题。多种格式往往意味着多个供应链，一个企业面临多个供应链，但供应链往往缺乏协调，几乎意味着几个企业同时做，大大增加了管理难度。

融合3:前景和背景融合

链条中的任何一个环节都会变得更大更强，不可避免的会急着看其他脆弱的环节。新零售商想要好的产品体验和高效率，但从自身挖掘潜力远远不够，必须从整个产业链的上游开始。新零售企业的链条包括销售、流通、生产和研发。

新的零售商，他们自己控制着购物者的购买场景，是他们必须做出自己努力的地方。

上一步就是扼杀流通环节。农业超级对接，直接生产，说的就是这个东西。优点是降低成本和更好的质量控制。初心是好的。成本能否真正降低，质量能否更好控制，取决于专业水平。永辉人会经营生鲜。其他掌握了高级互联网思维的人不一定需要找专业人士，否则会犯低级错误。

多走一步，赋权生产环节；再走一步，增强R&D联系；再进一步，发展自己的品牌。这些步骤能否奏效，取决于专业能力，就像前面讨论的流通环节一样。小米的生态模式很好。专业公司会做专业的事情。大家都会打破游戏规则，理顺利益机制。剩下的就自己推了。

总结

任何一个新的行业，新的技术，新的理念，一开始都会有泡沫，但终究会回归正常。任何事物在发展之后都会表现出一种简单而安静的态度。在改革之初，很难区分哪些是泡沫，哪些是正常的，所以要多想想那些在底层保持不变的东西。菲利普·科特勒的《营销管理》已经出了第十版，而黄帝内经依然是东汉版本。

效率、经验、技术、集成，100年前和今天都适用。效率——用经营业绩评价经营成果，用客户体验衡量体验服务成果，用技术水平评判技术管理改进，用线上线下整合、不同业态、前台后台等评判整合模式创新。，几乎是一个通用标准，也是检验新零售羊皮下是什么物种的试金石。