仍然不足够 GTLC 有感：别太把技术当一回事 VS 别不把技术当一回事

友舒凡，发现力/百佳管理咨询有限公司CEO，TGO鲲鹏协会台北分会学习委员，TGO鲲鹏协会台北分会创始会员之一。本文是你舒凡参加完2018 GTLC全球科技领导力峰会回到台湾省后，在“媒体”平台上发表的原创文章。为了让大家有更好的阅读体验，本文由繁体中文改为简体中文。

写在前面

6月7日至6月11日，我赴北京参加了由TGO鲲鹏俱乐部举办的GTLC全球科技领导力峰会。除了收到内地的第一手资料外，最近几天还和很多科技领军人物聊到了技术、业务、资金、团队管理、生活等问题。期间有很多收获和感悟，希望通过这篇文章分享给朋友们。

资本的力量

在詹宏志的最新讲话中，他提到以下摘录来自明迪黄FB的帖子:

太晚关注资本市场是他最大的遗憾。

在那之后的几年里。只要公司赚钱，他就给股东分红。他想让股东知道互联网公司也会赚钱，他想建立股东的信心。但回想起来，这并不是一个“成长型公司”应该做的。他应该努力把所有的钱都留在公司，让公司继续成长。

集资也是如此。如果他早一点关注资本的力量，他就可以打造一个虾皮那么大的梦想，吸引更多的投资人来给钱，早在对手长大之前就把市场上的钱都吸光，不让别人占便宜。思考资本线是詹宏志在补贴战之后最大的收获。虽然他是经过惨痛的教训才学会的，但永远都不晚。

说实话，这两三年我对资本只有很深的了解，也有一些体会，但是整体来看(我觉得还是不够。这次在北京，我和这些三四十岁的CTO谈了增资的事情。为了降低复杂度，我先把资本换成了资本)。他们谈的内容不能说很详细，但他们对钱在哪里，怎么获得，怎么使用等都有很好的见解。

看资本，我觉得至少有几件事要讨论:

资本教育，懂得利用好资本

至于资本教育，我觉得在我们的教育和创业环境中是比较欠缺的。PChome只是众多案例中的一个。为了维护股东权益，实现短期利润，美化账面数字，甚至避免被资本导向型投资者所主导，对于资金的引入和使用往往有太多的顾虑。

然而，针对这一事件，几乎所有一流的互联网公司都遇到过。如何介绍合适的投资人，除了钱还要考虑资源和经验；股权和权利应该如何设计，以避免新增投资者垄断董事会，保持创始人的控制权？我觉得有很多正反两方面的案例可以参考。

但除了从案例中学习，有经验丰富的导师指导更重要。台湾省在这方面的资源相对稀缺，而大陆在这方面相对丰富。

首都在哪里？如何找到这些大写？

当你对资本有了正确的认识，你知道如何找到能帮助你成长的资本吗？本来我对桌上的创投和创投单位只有一些基本的了解，但是直到最近几年我才逐渐意识到台湾省的桌下还有很多投资人，这些投资人持有的资金不会少于创投机构。如果企业家能够掌握这些信息，他们可能会相对顺利地找到资金和资源。

如何吸引资本的注意力？

最重要的是曲目的选择，包括你选择的题目是什么？电子商务、教育、区块链或AI；然后就是模型。你正在进行商业模式创新、技术创新或现有领域的改进；然后就是市场，你主要关注的是台湾省，台湾，亚洲或者世界。

然后就是创始团队的组成。投资的时候很多有经验的投资人都是先选人再看题目。我记得在1MORE成立之前，雷军曾对谢冠宏说:“不管你做什么题目，我都会投。”团队比话题更重要，这是近年来很多人都在谈论的一个重要概念。

在这次交流中，mainland China的企业家选择了各种轨道，但他们都熟悉一件事，那就是人口红利消失了，然后他们会进入细分市场进行运营，所以他们会选择一条没有竞争的轨道，在这条轨道上取得第一名。即使在细分市场，他们还是在谈论1000万用户的规模。

大陆本身的市场规模仍然是他们与生俱来的优势。即使他们不考虑全球战略，投资者也可能愿意仅仅通过谈论大陆市场来投票。但如果创业者只把市场放在台湾省，可能市场分割后只做10万人的生意，对投资者的吸引力相对较小。

如何利用资本？

以前做小生意的时候，大家总是强调现金流，所以很多人误以为现金流等于尽可能多的保留现金，但其实只要手头的现金足够应付大部分情况，并且进出稳定可预测，就是很好的现金流情况。

“融资后的钱怎么用？”这是我在活动中问其他成员的一个问题，因为很多人即使手头有钱也不知道怎么花钱。我得到的答案大致如下:

扩张研发团队，我们去年 100 人，今年要变成 600 人；加大市场力度，投入在营销上，营销成本从去年的 2 亿人民币提升到今年的 10 亿，主要是市场规模要翻三倍；扩张据点，北上广深据点的扩展，其他二三线城市市场的开发，此外也开始准备下一轮融资，目标就会放到海外市场了；并购，从产品或技术层面。

“你得到的钱都花了。如果你得到了钱，但没有加快你的职业生涯，为什么要资助它？”这是一个独角兽CEO两年前告诉我的一句话。“有钱就要懂得花钱。”

我在资本上花了很多时间，以后还会在资本上花更多的时间。一方面我觉得很重要，需要更深入的了解；另一方面，是因为台湾省在这方面的知识和信息相对较少。

技术如何帮助商业发展

这次活动的主题是技术领导，所以我们主要关注的是如何在整个过程中发挥好技术领导的作用。除了技术交流，我们还讨论更多与业务和管理相关的问题。

比如技术如何成为公司成长的重要引擎？CTO如何推动正确的业务决策？技术团队如何从物流走向一线？团队应该学营销还是运营？技术人员能否转型或转行到其他工作岗位？如何让团队有更多的用户思维？

技术是工具，商业成果是目标。他手里拿着一根木棍，他会撞倒他看到的任何东西。

上面这句话是CTO跟我说话时的一种发自内心的感受。他说以前他太把技术当回事了，以为技术能搞定一切，后来才知道技术并不能解决一切，甚至没有技术也能更漂亮的解决问题。但他现在的困难是团队还没有意识到，这就成了他的下一课。

这次活动安排了两次早餐。早餐的第一天，我和《人民日报》的首席技术官蒋捷坐在一起。他是这次活动的演讲者之一。他分享的主题是“客户价值和工程师文化”。幻灯片上有一句很棒的话:从成就事情到成就事情。

以前技术团队更注重让事情发生，现在更注重让事情发生，按需做事，达成KPI，但问题不一定能解决；但是顺其自然，就是把注意力放在遇到的问题上，从问题中思考解决方案。这个解决方案不是用先进的技术就能解决的，甚至不依靠技术也不行，所以是一个很棒的方法。

我认为在未来，技术和工艺将继续发挥关键作用，甚至是商业模式设计的核心之一。但技术领导者要培养商业思维，把客户和商业目标放在第一位，让技术在这个前提下发挥最大作用。

不要把技术当回事。VS不要把技术当回事

如果要用一句话来贯穿这几天的经历，或许可以用“不把技术当回事VS不把技术当回事”这句话来做一个很好的解读。

如果你是一个技术人员，不要把技术当回事。从前面的内容来看，你应该觉得技术本质上是为业务目标和客户服务的。如果你不能创造收入，提高利润，服务好客户，那么技术真的不是一回事。很多时候，我们需要从专业的角度去思考当下的问题，才不会陷入拿着木棍，看到什么就想敲两下的困境。

如果你不是技术人员，就不要把技术当回事。我多次说过，技术在现代商业环境中会发挥重要的作用，很多商业模式和产品只有在足够的技术下才能得到有效的驱动。

在此次活动中，GrowingIO的创始人张溪梦在谈到“技术的进入和商业价值”时引用了高德纳的话:

25%的全球业绩将通过创新和技术优势直接转化为财务业绩和市场份额。

这段话恰当地宣告了技术在商业世界中角色的变化。如果你还把技术当成后勤和费用部门，那么在接下来的商战中，你一定会损失惨重。

专业分工和目标导向

继续上一段，我再提一个比较小的想法。

台湾省起步于制造业，代工模式在国际上处于领先地位。在工业时代，我们注重精细分工，以实现效率最大化，这是我们用来创造优势的方式。但有时过分强调专业分工，认为业绩是业务的责任。R&D只需要做好技术工作，两者之间的责任分工很明确。会有这样的情况，我认为有三个原因:

老板的思维所衍生的 KPI 设计问题，导致部门主管为了保护自己，有意识去设立的穀仓；本位主义，认为挂什么部门就做什么事，灰色地带或者我不擅长的事则是别人的责任；从小耳儒目染，认为专业分工才是正确的工作方法。

我一直认为，组织和分工的设计只有两个原则:一是能解决问题，二是效率，效率有顺序，不能解决问题，那么组织设计一定有问题。

上图是我在活动中展示和谈论CTO的一个silde，也是我之前在一些场合分享的关于组织结构设计的内容。我简单说明一下，BU1是一个典型的项目型组织，也就是BU，业务或产品领先，BU有自己的销售、营销、服务和R&D部门；BU2和BU3是典型的职能组织。除了销售部，其他职能部门都是共享的。但是，一个公司不应该完全以项目为导向，也不应该完全以功能为导向，而是需要根据客户对象，用产品、区域和成熟度进行适当的设计。如上图，BU1-吕布就是一个典型的例子。

最右边这个叫战斗队。这样的组织一般只有几个人组成，可能一个营销，两个技术，一个PM，什么都是四个人负责。每个人可能都没有一个明确的工作，但是我们要做多少事情才能达到目标，团队中的每个人都在努力把这些事情做好。这种组织非常适合探索未知的机会，但不适合需要提高效率的相对明确的事业。

20年来，大陆通过引进台湾省企业，使制造业迅速发展。同时也赶上了互联网的热潮，跳过了制造时代，直接进入了下一个战场。大陆本身并没有很强的制造基因，所以他们在专业分工上并没有太多的纠结。互联网公司自然更注重解决问题，因为从探索机会到爆发的时间很短，而效率是下一阶段要考虑的问题。

在这样的时间空背景下，内地科技创业者的行为自然符合先解决问题再追求效率提升的套路。

管理精细度的差异

战斗团队，找准轨道，筹集资金，迅速扩张。mainland China的CTO从0到1做的不错，但是进入1到100的成长期，也许台湾省的CTO会管理的更细致一些。

这是我这几天听到最多的故事。最初的团队由3-4人组成，制作产品，然后筹集一些资金。一年时间，团队成长到100人，又筹集了一笔，然后瞬间成长为一个上千人的组织。想象一下你只有带10个人的经历。一年后你开始带100人，第二年你学会带500人。你没有太多的时间去学习如何领导和管理，只有压力，迫使你前进。

我只想解决问题，却没有时间停下来思考。回顾过去一年走过的路，发现很多事情都没有做好。

台湾省这种增长率的公司相对较少，所以我们有更多的时间沉淀自己的管理知识和经验。所以台湾省的CTO在管理精细度和知识方面明显好很多，但是快速成长的公司管理经验会比较欠缺。我们可以回想一下当初的资本问题。如果创业选择了好的轨道，知道如何利用好资本的力量，下一个台湾省的独角兽可能不会出现太远，可以积累更多这样的经验。

写到这里，结合我过去的经历，我觉得两岸人才并没有什么明显的能力差距，更多的是环境和教育带来的思维差异。大陆人才在这个时代处于相对较好的位置，台湾省则处于需要进行结构性变革和产业升级的时期。

CTO遇到的常见问题

本次活动中，TGO鲲鹏将邀请两位龙泉寺的贤信大师与大家分享龙泉寺的技术发展。为此开了一个闭门活动，让CTO有机会和师父深入互动。

在这次闭门活动中，除了法师分享为什么龙泉寺要做自己的技术外，他还分享了技术与佛教、龙泉寺相结合的理念。与会成员提出了很多关于生命探索的问题，希望法师指点:

工作到底追求些什么？人生又追求些什么？如何平衡工作与生活？工作越来越忙，也愈来愈累，如何调整自己？……

我很好奇为什么会有人问这些问题，因为我觉得师父应该回答不好这些问题。毕竟他比我们小很多，生活经历也没有我们丰富。不过仙信大师回答的很好，回答中有佛教和哲学。很多回答都超出了我当初的预期，我真的感觉很好。

但是，从这些CTO提出的问题中，我们大致可以看出，大家都遇到过类似的问题，这些问题我在台湾省的技术主管都可以看到。公司越来越大，职级越来越高，工作量不断增加，也导致工作过度投入。回头看了一会儿，好像除了工作什么都没有了。更糟糕的是，如果工作上没有什么收获，就什么都没有了。

除了大师的闭门会议，我还参加了梁宁的互动活动。会议期间，CTO还要求梁宁解决很多问题。问题大致有以下几个方向:

如何跟 CEO沟通与互动？如何找出产品的增长方法？如何提升研发团队的产品思维？赛道选择。

两个小时，我认真听了每个CTO对自己工作情况和遇到的问题的描述，做了一些笔记。因为这次活动的另一个目的是湖滨大学有计划开设CTO课程，梁宁希望更多地了解CTO遇到的问题。因此，会后，我整理了一份课程清单和我对梁宁的想法，并在这里与大家分享:

商业思维和能力

文化、价值观、高阶管理者应具备的七个思考点与角色；商业思维（ Business thinking ），让企业助力商业；数据能力；运营能力；策略思考能力；敏捷应变力。

个人绩效改进

如何处理长短期冲突与排定优先顺序；规模化成长时，团队如何不断提高人均效率（降低边际成本）；如何运用技术、资料与运营手法打造高效成长引擎；高阶主管的时间管理技巧。

人才和组织管理

团队建立与团队管理；组织架构设计与任务编组；人力资源管理；打造高绩效团队；跨文化、跨世代、跨地域管理；例外管理、灰色地带管理、变革管理。

战略升级

产品、技术选型与评估；并购评估与外包管理。

修身养性

情绪智商与压力管理；职涯策略与人生选择。

高层技术领导沟通的必要性

这次旅行后，我想了解最新的趋势和情况，我想亲自体验一下这个高水平的技术社区能带来什么。在这两个方面，我收获了很多。我认为像TGO鲲鹏俱乐部这样的组织意义深远。它不仅是一个社交平台，也是一个信息、学习和收集资源的地方。

极客集团创始人、创始人霍解释了希望带给其成员的东西:见一个人，打开一扇门，聚集一群人，开辟自己的道路。

我们不会第一个遇到很多问题。如果有经验的人能够沟通和带路，他们可能会少走很多弯路。

很多问题，我们只是缺少足够的信息和资源，所以陷入了两难的境地，但是如果能更有效的获取这些信息，问题会很容易解决吗？

高层技术领导往往缺乏一个好的场合来讨论自己的问题，TGO鲲鹏俱乐部为大家创造了这样的环境。在我去北京之前，我对TGO鲲鹏俱乐部的了解实际上是有限的，但是经过几天的洗礼，我觉得TGO鲲鹏俱乐部真的能给技术领导带来什么帮助。

-结束-

记得表扬台湾省同胞！