飞鹤婴幼儿奶粉君智咨询案例详解：飞鹤三年从行业第七到百亿领先

贺飞乳业成立于1962年，从美丽的“鹤城”齐齐哈尔起飞。至今已有56年的专业乳品制造历史，是中国最早的奶粉生产厂家之一。贺飞专注于婴儿奶粉的研发。拥有“星飞帆”、“超级樊菲”、“樊菲”等系列产品，被誉为最安全的婴幼儿奶粉品牌。是第一家真正全产业链的婴幼儿奶粉企业，创造了55年的安全生产记录。

2015年3月，君智和贺飞启动了“让祖国下一代喝好奶粉”的神圣而负责任的事业，启动了贺飞奶粉的竞争战略服务流程。

第一步是画一张思维导图

外资占据安全，并强烈压制国内生产

受2008年奶粉事件影响，国产婴幼儿奶粉遭遇信任危机，并在随后几年逐渐淡出主流市场。此外，国外奶粉趁机崛起，成为中国乳业最难细分的品类，整体表现大幅下滑。据统计，2008年之前，国内婴幼儿奶粉市场份额约占65%，外资占35%；2015年，国产奶粉占比只有39%左右，国外奶粉市场份额高达61%。在国民心目中，国产奶粉基本等同于“不安全奶粉”。

制定竞争战略的本质是在竞争环境中分析企业，关键是行业的发展。君智咨询竞争战略研究的第一步是在行业内进行消费者心理研究。在此过程中发现了三种现状:

第一，国外奶粉占据了“安全”的认知，而国内奶粉普遍被认为“不安全”。商场或超市自动将国产奶粉和国外奶粉分为两个物理区域。消费者也是直奔国外奶粉区，对国内奶粉区视而不见。

第二，国外奶粉占据了一二线的主流和高端市场，而国内奶粉则在低端市场打拼，甚至退到三四农村市场。价格方面，国产奶粉远低于国外奶粉，打折销售成为常态。买三送一，买二送一，甚至到处买一送一。在营销推广、渠道展示、包装方面，国外奶粉注重品牌形象，营销组织良好，宣传“科技”、“营养”、“助智开发”等效益。而国产奶粉的营销推广几乎停滞不前，陈列五花八门，广告诉求复杂凌乱。很多奶粉企业都失去了信心。

第三，国产奶粉多为延伸品牌，专注于婴幼儿奶粉的专业品牌较少。君智项目组研究发现，大部分婴幼儿奶粉都是从伊利、蒙牛等公司品牌延伸出来的。中国的婴幼儿奶粉市场刚刚起步，蕴含着巨大的市场机遇。2014年，总市场规模约为700亿至800亿。但是在这么大的市场，本土企业的婴幼儿奶粉销售规模基本只有20亿到50亿之间，没有一家超过100亿！而且前三名品牌都被国外品牌占领，国产奶粉排名第四。这也导致很多妈妈在选择奶粉的时候，直接去国外品牌。客户形成了“国外奶粉=安全奶粉”的强大认知力，国内奶粉有很多障碍需要突破。

第二步是探索竞争机会

破晓时分，“更合适的”机会出现了

从企业生产来看:贺飞乳业成立于1962年，有很多天然优势。位于美丽的“鹤城”齐齐哈尔，是中国最早的奶粉生产厂家之一；10年来，中国婴幼儿奶粉行业的第一条全产业链已经在北纬47度的世界黄金奶源带上建成，实现了从源牧场种植、规模化奶牛养殖到生产加工、物流仓储、渠道控制乃至售后服务的方方面面。整个过程可控；在全产业链模式的基础上，打造“2小时生态圈”，牧场布局在工厂周边半小时车程左右，2小时可粉一次；此外，贺飞采用湿法工艺和母乳配方，产品优势突出，50多年来无质量事故。它是少数几个免受三聚氰胺事件影响的企业之一。

从市场维度来看:贺飞以质量和口碑位列国内一线阵营，但销售规模和品牌影响力仍落后于伊利和北门美，在国内排名第三；贺飞品牌在北方三四五线市场基本被打压，渡江极其弱势；2010年推出的高端产品“星飞帆”也占了很小的销售比例。

从企业团队的角度来看，贺飞团队具有很强的执行力、凝聚力、忠诚度和使命感，感觉贺飞人在努力做妈妈，是君智接触这么多年最好的团队之一。

事实上，作为一家质量上乘的国产奶粉企业，贺飞一直在努力摆脱“不安全”的认知。贺飞曾经宣传过“五十多年安全无事故”、“始终如一的好奶粉”、“适应性强”的特点，但都行不通，突围乏力，在市场上仍然无法与国外品牌竞争。

在走访了北方九省之后，君智发现了一个共同点:贺飞婴幼儿奶粉品牌在这九个省拥有第一的整体市场份额，超过了所有国外奶粉品牌。

在采访终端销售渠道的过程中，君智发现贺飞将整个配方体系命名为“适应性强的配方”奶粉。“高度适应性公式”引起了君智团队的关注。“高度适应性公式”到底是什么意思？经过深入研究发现，不同体质的婴儿在发育过程中对营养元素的要求是不同的，而贺飞只是研究和发展中国婴儿的体质，其配方与国外奶粉不同。尤其是中国宝宝乳糖不耐症。贺飞在配方中开发了水溶性蛋白质技术，率先将OPO结构脂肪引入配方中，使奶粉的速溶效果达到全球领先水平。

君智由此看到了曙光，提出让贺飞代表国产奶粉对抗整个外国奶粉的想法。首先，国外的奶粉是全球统一的配方，中国的婴儿到了中国市场是不可能设计出配方的；其次，在国内销售的很多外资奶粉都是用大袋装的奶粉加工，而不是直接在国内用鲜奶做原料；第三，国外奶粉海运到中国需要三到六个月，而且一年四季还要经过50多度的赤道带。这样的高温很容易导致奶粉溶解，导致奶粉活性的变化。基于此，君智非常有信心帮助贺飞婴幼儿奶粉确定竞争战略价值点——“奶粉更适合中国宝宝体质”，并于2015年12月正式推出“更适合”战略。

贺飞突破的关键在于挖掘行业核心价值，发现国外奶粉实力的弱点。“更合适”的策略符合竞争机会的四个原则:

首先是通过常识与消费者产生共鸣。中国人常说“水土一方养一方”，“更适合中国宝宝的体质”能引起中国妈妈们的共鸣，让她们重新选择中国奶粉。

其次，符合行业趋势。久而久之，“安全”就成了奶粉的基本利益，“适宜性”会比“安全性”越来越重要。

第三，符合企业的优势。贺飞是中国母乳数据最多的企业，也是唯一进行过临床试验的企业。其奶源质量和奶粉溶解吸收程度都有优势。

最后，它可以抵御竞争。贺飞的竞争战略是通过研究外国品牌的优势和劣势来寻找竞争机会，抓住消费者心目中“更合适”的特征，打击桀骜不驯的外国品牌，并配合相应的战略运营活动，最终取得成功。尤其是从认知角度来说，外国投资者很难比中国企业更好地说服客户理解中国婴儿。

第三步是制定竞争战略

团结在连横，先赢后战

竞争趋势的沙盘推演是竞争战略设计不可或缺的一部分。君智在为贺飞设计“更适合”的赛道的同时，也需要为其他国内奶粉品牌和国外品牌规划相应的赛道。

1.率先发力抢占国内制高点

“更适合”，简而言之，更接近中国母乳，扩展性强，涵盖多重好处，包括不易上火、不易便秘、营养更好、抵抗力更强等等。

君智判断，未来奶粉行业一定要争取谁更适合中国宝宝的体质，谁更接近中国母乳。安全和奶源将成为基本要求。在客户常识里，这只能被国产奶粉占领，谁能占领“更适合中国宝宝体质”就等于占领了国内制高点，会让其他国产品牌退居低端阵营。

2.联合国部队突破了对外国资本的封锁

当时国内奶粉面临外资的强力打压，不被主流人士看好，一二线市场仓位完全下跌；但即使撤退到三四线市场，也会面临国外奶粉的攻击威胁。当时国内婴幼儿配方奶粉知名、营销经验丰富的行业龙头伊利并不知道如何应对这种情况。

但君智预测“更适合中国宝宝体质”的定位需求会像组装单一样，一旦发出，必然会受到国内阵营的回应。正如君智所料，在贺飞“更适合”广告媒体之后，包括伊利在内的国内品牌都跟进了:比如伊利出现在宣传视频“13年专注中国母乳研究，致力打造更适合中国宝宝体质的奶粉”；北门美在天猫旗舰店直接呼吁“为中国宝宝研发”，泰丝乐也推出了一系列软文公关“泰丝乐爱创造更适合中国宝宝体质的好奶粉”…

从飞鹤吹响组装号开始，半年内就形成了一个“更适合中国宝宝体质”的国内队列。飞鹤作为这个队列的排头兵，自然是最大的受益者。

第四步是建立战略匹配

努力建立一个“更合适”的操作系统

探索竞争机会是竞争战略的第一步，也是最重要的一步。之后企业需要全方位运作，让客户感受体验，最后形成口碑。通过口碑，潜在客户可以增强对品牌的认知，将品牌作为首选，构筑精神护城河。

针对贺飞“更适合”的定位，君智在核心任务、传播策略、地面推广、产品、渠道、公关、信任证书、市场等方面建立了相应的战略定位，使战略定位更好落地。

第一，专注产品，提升品牌形象。包括产品线布局迎合消费升级趋势，以高端为主，率先布局业内超高端产品“星飞帆”系列；砍掉最低端的“飞辉”系列；统一价格，打击串货等。

二是在服务终端，优化视觉呈现，突出“贺飞更适合”的品牌信息；深化服务体系，推出亲子嘉年华、营养教育、MINI秀、妈妈课等行业专属服务。

三是在传播方面，率先调度抢占“更适合”，选择了央视、地方高收视率电视台、年轻消费者喜欢看和听的网络媒体。

这一系列的战略落地活动形成了一致的竞争定位，聚集了企业内部运作的所有环节来打一个洞，“更适合中国宝宝的体质”。围绕这个漏洞形成的一系列战略定位，造就了贺飞的核心竞争力，使得竞争对手无法跟进。然而，贺飞团队的勤奋、执行力和理解能力也促进了“更适合”竞争战略的高效落地。

第五步是控制竞争格局

策略实时迭代并控制策略节奏

在竞争战略的实际操作中，会出现不可控的政策变化、重大行业事件或竞争战利品。“掌握竞争格局”要做的事情，就是通过设计有针对性的应对策略，将这些不可控因素的风险降到最低，甚至拿来自用，不让企业的竞争策略离开渠道或者放慢脚步，脱节。

自贺飞竞争战略实施四年以来，市场出现了许多不可控因素和环境变化。那么，君智是如何设计策略来保证企业的竞争战略按照现有的方向和节奏前进的呢？以下是三种应对策略:

1.大声传播，奔向知识产权

如前所列，当贺飞通过高潜力媒体发出“更适合中国宝宝体质”的声音时，许多竞争对手纷纷效仿，其中伊利和北美是最强的。伊利作为中国乳业的领导者，在TVC仍有“13年专注中国母乳研究”的号召力。口碑很高的北门美，会“专门为中国宝宝开发；国际品质，中国配方”直接印在它的一些产品的包装上。

当时，伊利、北门美和贺飞抓住“更合适”的机会是平等的。军治建议贺飞至少连续三年保持5亿以上的传播预算，以建立认知优势。

在实际操作中，贺飞不断加大投入，在客户心目中获得了“更适合中国宝宝体质”的品牌所有权。

2.及时开始公关，获得主流信任

经过2016年的传播，贺飞“更适合”，得到了客户的广泛认可，但市场反应中有认可，有好奇，有怀疑。因此，2017年初，君智建议贺飞将传播重心从硬式转向公关，提高公信力，让客户加深对“更适合”的理解。

在君智贺飞项目组内部，被称为“疯狂公关”。从年初的新闻发布会到D20乳业峰会……2017年，贺飞几乎平均每月举办一次大型公关活动。

这些活动大大增强了贺飞“更合适”诉求的可信度，引起了主流民众的关注、信任甚至热烈讨论。

3.“攻坚”北京市场，赢得潜在能源高地

“飞鹤卖的好，只要拿不到一线城市，就只能算二线品牌”，这是飞鹤内部会议讨论中经常提到的。

事实上，赢得一线城市是贺飞成为真正一线品牌的唯一途径。但是，何时、如何进攻一线城市，涉及到时间、地点等一系列问题。:慢一步错过机会，迅速成为烈士。

2018年，君智通过对市场情况的调研判断发现:“贺飞在北方九省市场占有率领先，成为北京的围城”，“贺飞长期进入北京市场，品牌、渠道、团队都有基础”，“贺飞在北京取得国内奶粉行业第一名”...

于是，君之立即给出了“攻京”的建议，并与企业共同商讨实施了相应的方案。北京战役实施六个月后，贺飞成为第三品牌，并在不久的将来获得第一名。

当然，在战略实施过程中，仍然存在很多竞争环境变量，比如竞争对手借用其在KA渠道的强势地位实施“鹤覆盖行动”；某企业推出新品牌，从材料、包装等各方面模仿贺飞，展开大规模媒体传播；长寿疫苗事件，行业信任危机再现，影响国产奶粉销售……这些都需要军治和企业来处理。

战略成果在六个方面得到强调和检验

君智咨询作为竞争战略咨询的先驱，从六个维度看待一个品牌崛起的成就。

1.业绩增长率。经过近两年的竞争战略实施和落地，我们可以看到，贺飞的业绩增长率远远超过了行业平均水平。近两年婴幼儿奶粉行业整体呈下降趋势，而2017年高端星飞帆销量增速超过200%，整体增速超过60%。2018年，业绩增长超过60%。

2.行业排名。2015年进入战略研究时，贺飞奶粉在国内品牌中排名第三。到2017年，它将在中国排名第一，成为亚洲第一品牌的婴儿奶粉。2018年11月7日，贺飞婴幼儿奶粉整体业绩突破100亿，创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。

3.利润水平。2016年，在行业整体下滑的背景下，贺飞净利润实现增长；2017年上半年也有大幅增长；2018年，贺飞的利润较2017年大幅增长。

4.产品结构。贺飞高端产品，星飞帆系列，继续发力，优化产品结构，突破价格战泥潭；2018年高端销量占比近50%。

5.品牌在消费者心目中的地位。据第三方公司调查，贺飞品牌在消费者心目中已经占据了“更适合中国宝宝体质”的核心价值点，“更适合”的定位相关性遥遥领先。许多中国母亲将贺飞奶粉视为解决大便干燥和牙龈问题的“良方”。贺飞的口碑效应逐渐形成，其NPS(口碑净推荐值)甚至远远超过一些奢侈品牌的净推荐值。

6.行业影响力。贺飞重建了母亲购买奶粉的标准，引领国内奶粉品牌将“更适合”转变为婴儿奶粉类的最大价值，并使以外国奶粉为代表的“安全”再次成为奶粉的基本属性，从而从根本上超越外资。随着国内阵营对“更适合”的集体呼吁，以及央视众多营养专家的支持，“国产奶粉比进口奶粉更适合中国宝宝”已成定局，国产奶粉品牌正走向复兴。贺飞走寻常路，走世界前列，重塑标准的勇气，激励了一大批企业家，带领更多中国品牌强势崛起，走向世界！