步步高手机qq 王填最终选了安卓，步步高为什么站队腾讯？

BBK为什么要收购腾讯？未来中国零售业像BBK这样的“股票资产”怎么办？看完这篇文章，你可能会找到答案。

在腾讯宣布与合作之前，商业连锁有限公司董事长王的“阿里像苹果的iOS，腾讯像安卓”的比喻已经在网上广为流传。最终，王选择了“Android”而不是“iOS”。但经过对《零售老板内部参考》的研究，认为零售业对“二选一”的形式过于敏感。阿里习惯于“当家老二”，腾讯则经常玩“5%”。本质上，A和T都不是零售业的救世主。

其实传统零售“站队”不错，巨头们收获的是最后。背后无非是几个背景:

第一，2017年经过一年的洗礼，大家对新零售能做什么，不能做什么有了一个大致的概念。阿里可以通过Boxma先生等新格式展示的新武器也告一段落。2018年，零售业整体转型升级的重点将从“增量资产”转向“现有资产”。这是新年伊始各种组合连横出现的根源。

第二，在自主创新的过程中，传统零售业确实遇到了比较大的数字鸿沟。这种数字鸿沟不是靠自己的努力就能解决的。

第三，无论如何，这一轮“新零售”理念带来的零售业整合是主旋律。场景和格式的融合必然导致资本的融合。

一、一步一步的骨头和痛点

毫不夸张地说，BBK是零售业的“西南之王”。财务报告显示，2017年1-9月，BBK实现营业收入127.12亿元，同比增长9.85%；上市公司股东应占非净利润1.77亿元，同比增长46.43%。

在经营区域上，BBK主要集中在湘桂赣川渝。其中，始于湖南的BBK在湘桂两省连锁零售业中处于领先地位。在商业业态方面，BBK有三种主要的商业业态:超市、百货商店和家电专卖店。截至2017年6月30日，公司拥有各种业态的门店304家。

综上所述，BBK有几个典型特征:一是区域市场分布密集；二是规模过百亿；三是经营形式多元化发展；第四，当地市场有广泛的政治和商业联系以及供应链资源。BBK主席王天刚刚当选为湖南省第十三届全国人民代表大会代表，这也是许多地区领导人的共同特点。

王天本人非常重视零售数字化的发展，制定了从2017年到2019年的三年发展规划。然而，据公开资料显示，BBK在过去两年的发展也遇到了两个明显的瓶颈:

一、云猴全球购物平台关闭。

2017年12月28日，BBK进口跨境电商平台“云猴全球采购”宣布关闭。Yunhou.com以前被称为BBK购物中心。2014年10月29日，BBK商城正式更名为Yunhou.com，王天也是董事长。云猴网的历史就是BBK探索网上零售的历史。它的关闭令人遗憾，但并不奇怪。就像大润发的飞牛网一样，线下零售商也建立了自己的电商平台，但目前很少有成功的。然而，云猴的关闭意味着BBK的全渠道战略需要新的突破。

二是作为上市公司的财务报告压力。

值得注意的是，根据2016年全年财务报告，2016年净利润为1.33亿元，同比下降37.8%。那么对于2017年的工作，要争取在财务指标上有更好的表现，在几个月内交出一份漂亮的财务报告。从现实的角度来说，财大气粗的金融投资者也是需要的。

年度财务报告还指出净利润同比下降的原因包括:报告期内新开门店数量大幅增加；超市和百货公司面临着消费恢复缓慢、渠道竞争激烈等困难。新市场前期川渝市场盈利能力低；线上线下一体化O+O全覆盖布局，市场培育成本较高。

那么，看看2017年，当“新零售”这个概念被提出并流行起来的时候，对于这些传统的区域性零售商来说，商业环境是更好还是更难呢？我觉得更难。

在公司2018年工作会议上，王念详细分析了当前行业形势的变化。他指出，消费升级是推动零售市场增长的核心动力。“70%销售额增长的快速消费品类别依赖消费升级来推动增长。真正的高端消费群体，质量要求贯穿他的日常消费！”王说。

这一判断也得到盒马鲜活生命和超级物种带来的变化的印证:在商品层面，我们更追求的是高品质商品的普及和日常使用；更多的重点放在社区在服务能力方面的渗透上——这些是对地区零售商的巨大威胁。因为区域零售商最大的优势是本土化和社区化的深度培育和渗透。

但幸运的是，新物种进攻城市的进度依然无法脱离物理限制，给地区领导留下了一段时间的调整窗口。为此，王念提出在2018年加快开店速度，实现年内开店100家以上的目标。背后的含义也很明显，就是在自己的优势市场筑起高墙，拒敌于国门之外。

其实王提出这个目标的时候，已经被阿里超过了。阿里的新零售深度收费箱马正在加紧布局。按照计划，Box Horse未来将单独在成都开15家店，川渝市场就是王填充的外服市场。同样，驻扎在西南重地，以重庆为第二大本营的永辉，自然竞争大于合作。JD.COM和BBK几乎没有交集。

然后，腾讯是唯一有合作意愿的，是大款主，必要时可以给予资金支持和资金背书。当然，从“iOS”和“Android”的比喻中，外界也能听到，作为“附庸”，王天自然不肯放弃公司的独立性和控制权。在另一次演讲中，王用了一个更直接的比喻:

“企业要与外界接轨，匹配资源，才能真正做到数字化、数字化。在实体零售行业，我们希望保持各地零售商的独立性。就像欧盟一样，这样的生态才会和谐，世界才会和谐。”

这段话已经说得很清楚了，对于像这样的区域性龙头企业，王填充了大家保持“独立”的呼声，绝对不需要强有力的合作伙伴。平台理论家曾经“洗脑”作者，说只有弱者才害怕开放，强者才愿意开放。

这个说法只对了一半。问题的另一半是纯互联网基因的企业可能并没有真正理解区域零售商的痛点。

二、为什么需要腾讯，为什么需要自力更生

很多人无法理解腾讯肆意收割零售资产，因为腾讯的主要优势在于数字营销和基于微信平台的在线支付。坦白说，腾讯本身可能并不了解零售业很多深层次的问题。

也许对BBK来说，真正的想法是:我也不需要你明白这一点。

王天曾经说过:“新零售的未来，必须属于互联网思维深刻、熟练使用各种互联网工具的线下企业。每个人都离不开互联网。新零售像个年轻人。需要能够熟练掌握和使用各种互联网工具，让你有更好的体验，更高的效率，给企业带来更多。高价值。”

可以说，相比互联网公司所强调的平台功能，王填充更注重互联网的工具属性，线下零售商的独立人格必须保留。

正如他所说:“新零售转型的方向，零售企业，无论是采购、物流、营销、运营，我们都与外部环境紧密相连，我们肯定可以进行新的生态合作，我们希望生态是一个实体，在线公司可以共存共赢，而不是一个迷失自我的生态。”

《零售老板内部参考》在文章中也指出，腾讯的主要作用是以微信支付为连接点，订阅号、小程序、会员系统、博通、云计算、金融等。作为工具属性，协作作为离线消费场景，输出智能支持。其他东西，尤其是那些涉及后台物流和供应链的东西，需要零售商自己。

在这方面，盒子马宪生一直渴望尝试并提出一套解决方案，但王力可填充的人对此印象不佳可能有两个原因:

第一，根本没有唯一正确的解。

中国巨大的市场使得南北差异和文化差异一直存在。仔细研究阿里过去的布局和合作，包括盒马，发现基本都是以华东为中心，三江购物、大润发、银泰，甚至若即若离的苏宁也没有离开华东。Boxma声称，如果他想成为一家真正的全国性零售连锁店，需要时间来检验。

所以，盒马模式可以说是目前最具创新性和突破性的新零售模式，但这并不意味着每个人都应该接受一种模式。更重要的是，BBK自己也在努力创作一部小说。

第二，BBK门店也需要自主创新。

BBK有三种形式。除了超市，还有百货商店和家电商店。后两种格式是单箱马模型无法覆盖的。此外，目前的一个趋势是小格式的流行，这是目前BBK所缺乏的。虽然王天也提到考虑便利店，但BBK目前还没有这种形式。那么，BBK在线未来会坚持以大中型门店为主吗？

从王个人的思考来看，他可能这样认为:

传统大卖场的销售比例受到挤压，便利店的比例逐年上升。虽然大卖场整体销售比例逐年被挤压，大城市压力特别大，尤其是沿海城市，但县级城市还是有非常好的增长机会。

受电子商务和消费者需求变化的影响，传统大卖场的客流量下降，家庭年平均购物次数逐渐减少，消费者定期大规模购买的需求下降，而每日补货、紧急购物、每日购买所需食材的需求增加。服务、产品的多样性和便利性是顾客选择来商店的主要原因。

大卖场业态方面，大城市要精致，小城市要完整。大城市的消费者对商品的意识比较强，所以一二线城市和省会城市的精品超市是主流。在三四线城市，尤其是县城，绝对市场被大类商品占据。

不可否认，消费升级和新零售的源头是一线城市，而在三四线城市，可能还是会有不一样的商业生态，而且会持续很久。

第三，未来的其他可能性

根据BBK自己的数字三年计划，该公司从2017年到2019年的核心战略是转型为一家由数据驱动、线上线下一体化的新零售企业:

2017年做的是全面重建方面的基础设施建设，数据方面的智能开放，中台平台整合，移动前台整合。

2018年需要做的是将客户和数码商品数字化，充分整合多个代码，整合场景，开拓营销，做到可识别、可获取、有见地、可服务；专注于品类趋势洞察、商品配置优化、大数据选择，做到描述性、可搜索性、可追溯性、可预测性。

2019年，数字化运营将量化、可追溯、可评估、优化。

数字化对BBK的直观影响是什么？王补曾经说过“两个减法”:一个是减少产品，通过大数据模型计算准确的产品会让销售更高效，场地和空有限；另一种是减少商品，减少营销渠道，减少低端和低效的，可以更高效的减少人。

其实王后来说的已经是一个零售商的本质和内功了。这些东西必须自己掌握。

值得注意的是，BBK还与多点Dmall等平台合作。据了解，从1月20日起，双方将进入业务在线测试阶段。预计1月25日，BBK湖南长沙王宓店、长沙美西湖店、程寰宇店将首批推出DmallO2O业务，长沙南国店、长沙东站店等17家店将推出Dmall免购、二次支付、电子会员名单。随着双方合作的进一步深入，包括长沙在内的更多门店将推出相关业务。

为什么BBK和多点Dmall除了和腾讯联手之外，不久前还达成了战略合作？无论腾讯还是Dmall，其实目标都是致力于传统零售商的数字化改造工程。看似业务上有冲突，实际上并非如此。

在不久前接受《零售Boss内部参考》独家专访时，多点Dmall合伙人指出，大平台赋能的特点之一就是标准化程度高，这就需要区域零售巨头想办法完成与大平台的对接，比如改造自己的店铺系统，做相关的技术研发。对于区域零售商来说，这显然是一笔不小的开支，而且项目巨大。而多点Dmall的做法是派自己的技术开发人员开发适合零售商店铺系统的对接解决方案，为区域零售商节省了很大一部分费用。只要双方系统衔接顺畅，平台就可以深入到区域零售的供应链系统、产销系统。

从这个角度来看，腾讯和多点Dmall对BBK的赋权肯定是不一样的。前者更像是一个标准化的平台，后者提供一些定制化的深度服务。对于BBK来说，无论是和腾讯合作还是多点Dmall合作，其出发点都不是相信线上可以颠覆线下，最好的状态就是线上和线下共享繁荣共赢。

因此，王天不需要一个强大的合作伙伴，而是需要一个优秀的开放平台来赋予他权力，帮助BBK的数百家店铺实现全面转型升级，让线下店铺延续以往的辉煌。步步高更多的是“吸纳”，这也是王充会强调互联网的工具属性的原因。毕竟线上线下企业的基因不一样，改革的路径不能照搬。

总结

现在回想起来，2017年，零售业经历了很多折腾。这种情况对于传统零售企业也可以用一句话来形容:前台很忙，后台看起来很蠢。前台指的是门店场景，后台更多指的是采购和供应链系统。数据化恰好是中间阶段。

“零售老板内部参考”认为，一方面线上和线下都有相互融合的需求，但另一方面，仅靠外部需求变化来推动零售企业内部的变化，有时过于简单粗暴。就像把一头大象直接扔进水里，以为大象不用任何老师就能学会游泳生存。

互联网给线下零售企业带来了全新的思维方式和技术手段，但不可否认的是，互联网企业会理所当然的对线下零售企业进行经营管理。当互联网企业进入零售改革的深水区时，也会面临一脸的挫败感。正如《金融日报》最近的评论指出的那样，有许多新的方面，但严重的伤害仍然存在。

企业如何重新定位自己，调整供应链体系，适应公司管理体制？这些深层次问题的答案不在外人手中。传统零售企业需要系统的变革，但这种变革可能是循序渐进的改进，而不是流血的革命。