薪酬管理的论文 什么是薪酬分析，这篇文章讲透了

钱都去哪了

A公司是制造集团公司。经过十几年的发展，其营收和利润均位居行业前列，计划五年内在主板上市。

然而，集团公司在稳步发展的同时，也面临着一个不容忽视的风险，即技术人才频繁流向竞争对手。

经调查发现，员工流失的主要原因在于薪酬竞争力不强，但集团CEO对近年来劳动力成本上升的数据感到困惑:

从行业协会公布的数据来看，我们公司的人工成本率(占销售额的百分比)和竞争对手不相上下，而且我们感觉自己花的钱并没有少，怎么能不留人呢？

企业薪酬成本分析的最终结果是如何控制成本，这是一种典型的以人为本的思维模式。

只有以人为本，有意识地持续投资，才能实现价值产出最大化。

薪酬成本的分析应该基于如何通过适当的成本投入实现价值最大化，而不是成本投入最小化。这种价值不仅体现在财务报表上，还体现在员工的不断努力和成长以及企业组织竞争力的周期性上升上。

三大指标形成价值创造的仪表盘

指标1:人均效率

人均效率等于期末销售额或利润与员工人数的比率。

通常有两种方法来比较该指标:

第一，和自己比较；

第二，与行业竞争对手相比。

但是由于商业模式的不同，单纯的比较人均效率可能并不能准确反映组织能力的差异，所以要在参考行业水平的基础上多和自己比较。

指数值上升，说明人才团队创造价值的能力在提高。

指标2:人工成本利润率

工资资源投入的收益直接体现在“人工成本利润率”这个指标上，也可以称为“人工成本效率”，即总人工成本占总利润的比例。

它反映了企业单位人工成本所创造的价值，也就是我们通常理解的人工成本的投资回报。

指数值越高，薪酬投入产出比越大，但该指数并不反映投入产出的稳健性，需要结合薪酬增长趋势进一步分析。

当上述两个指标降低时，企业应重点分析降低的原因是增长的暂时下降还是破坏性的持续下降。

增长暂时下降，例如，当其处于规模扩张或新业务发展阶段时，大量新员工的涌入导致劳动力成本显著增加，其业务特征，如R&D，是价值链中的关键环节，这可能决定其价值创造在短期内不明显。

在这种情况下，企业需要设定明确的经营目标，然后在新业务进入稳定期后，结合指标对薪酬激励的实施情况进行审核。

如果是破坏性的持续还原，可能有很多原因。从内部管理来看，更多考虑的是人才管理机制设置不合理，导致优秀人才未能充分发挥其最佳绩效，或者缺乏有效的评价体系和选拔方法，导致人才队伍素质参差不齐。

企业要进一步用其他指标分析可能出现的问题。

指标3:总薪酬增长率

企业不能孤立地看待员工工资的增长。只有员工薪酬的增加和企业绩效的增长同时推进，才能体现员工个人利益和企业利益的双赢。

工资总额的增长率不能超过企业销售额的增长率，这在逻辑上符合“劳动生产率的增长率必须大于工资增长率”的经济规律。

总薪酬增长率必须低于销售增长率，这是基于对利润的自然追求，特别是为了可持续增长而扩大规模，以及为了产品升级而增加R&D投资。

一旦总薪酬增长率高于销售增长率，就不可能吸收扩大生产或升级R&D所需的其他额外成本，从而侵蚀利润空。

以上三个指标更像是一个仪表盘，可以提醒我们思考表象背后的原因。当上述拨数据出现异常时，建议从人才、薪酬、组织、目标四个方面进一步审视企业内部管理存在的问题，寻找问题的答案。

人才：审视人才水平是否整体性提升

考察人才可以从两个方面进行:

第一，优秀人才是否被及时激励。

企业应定期盘点人才，及时激励优秀员工，确保持续有效的价值创造。

企业固定资产作为一种实物资产，具有固化、简单、相对稳定的特点，但企业每年仍需进行清查和清算，更不用说高度复杂、不断增长、不稳定的人才资产。

人才队伍整体水平的提高可以从两个方面得到证实:

一是九宫格在人才存量定位中1+和2+的人比例持续上升；

第二，具体分析和评价标准分数整体呈上升趋势。

优秀的人才不一定从一开始就出现。如果没有扎实的人才库存机制，公司很有可能会错失识别人才的机会。

未能及时促进优秀员工的成长和进步或提高其工资，员工的努力未能及时得到认可和鼓励，很可能会转化为负面激励。

第二，是否果断淘汰不适合的人。

对于从来没有建立过淘汰文化的企业来说，淘汰人尤其困难。

淘汰的直接和间接成本，人员的消极抵制，对公司氛围的负面影响等。，让大佬们很担心。

而容忍不合适的人，会让真心希望企业往好的方向发展的优秀员工对公司失去信心，那些在老板怀柔政策背后游手好闲的人，也不再担心，不会当众进步。这种恶性循环会让企业陷入危险。

企业家一旦发现不合适的人，就必须快速决策，斩断祸根，在“从剑开始”的过程中打造高绩效文化，将激励资源向优秀员工倾斜，才能真正节约薪酬成本，创造更高价值。

薪酬：审视薪酬是否具备竞争性和公平性

薪酬成本的投入未能带来绩效的持续增长，这可能是由于薪酬激励制度的问题，薪酬激励的关键因素是外部薪酬竞争力和内部薪酬公平。

工资水平在市场50分以上吗

现在的时代已经不是资本驱动的时代，而是人力资本驱动的时代。

人才竞争越来越激烈。企业在应对外部环境变化的过程中，必须了解竞争对手在人才激励方面的战略和行动，及时发现甚至提前规划，从而避免人才流失，保持竞争优势。

员工离职的原因有两个，一个是钱没发到位，一个是心里委屈。

——马云

在一个人才云集的大都市，房价高得爬不上去。对于大多数苦苦挣扎的年轻人来说，工资已经成为驱使员工努力工作的重要因素。

薪酬只是一个保健因素，真正的激励是绩效认可、工作成就、职业发展。

-赫尔茨贝格的双因素理论

然而，我们不能忽视薪酬在激励中的关键作用。它就像一个初始的动力，需要达到一个临界点，就像马立克云所说的“钱要给到位”，从而动摇动力的杠杆，让真正的“动力”要素发挥作用，达到“心不委屈”。

高于市场平均水平的薪资是临界点。

企业每半年要进行一次外部薪酬研究，可以根据自身需求选择专业的研究公司，也可以通过社会关系和招聘面试获取竞争对手的薪酬信息。

外部标杆可以根据自身的战略定位和竞争战略，选择是否标杆全行业，前10名，前20名，前50名。

由于全行业数据具有广泛的平均属性，在一定程度上不能反映行业竞争的真实情况。建议企业尽可能把重点放在行业内的优秀竞争对手上。除了同行业，有劳动力竞争的企业也是重要的标杆企业。

当企业目前的薪酬水平低于外部市场的50%时，应从两个方面采取行动:

一是优化内部薪酬体系，确定高于市场平均水平10%的薪酬体系中值，横向调整薪酬宽带，提升整体薪酬水平定位；

第二，实现基于人才存量结果的个人薪酬调整，加快步伐，保持优秀员工薪酬水平与市场同步。

个人薪酬是否反映了合理的差异

不同的职位和职级反映出合理的差异。

企业的管理和发展离不开各个岗位的协同运作，但各个岗位在支持企业战略目标实现的过程中，其重要性和不可替代性是不同的。

企业必须将有限的薪酬资源向关键岗位倾斜，以保证核心价值的有效输出。

企业在审核内部薪酬时，需要确认关键岗位的薪酬在内部是否具有竞争力。

如果关键岗位整体薪酬优势不明显，需要结合外部薪酬水平重点关注年度薪酬调整节点。

不同的能力和表现反映了营销的合理差异。

绩效工资很常见，尤其是对于销售、设计、产品研发等绩效输出容易量化的工作。，而且很大一部分薪酬结构与绩效直接相关。

然而，更多的公司在确定和调整薪酬时往往忽略了对能力的评估。

真正影响买家表现的是他们对市场价格变化的敏锐洞察，对产品质量的准确判断，以及对供应商沟通的影响。

在内部分析上，重点分析同岗位人员的能力差异是否体现在薪酬上。

组织：审视组织土壤是否持续优化

激励人才取决于人的主观能动性，但外部环境和条件也是不可忽视的重要环节。

人才能力的发挥依赖于一个完善的、合适的组织环境。

定期的人才盘点，从人才管理的角度，帮助企业识别优秀人才，为人才管理提供一个切入点；

但从组织层面来说，需要对人员的任用和发展做出明确的规划。通过分析当前人才的胜任能力，我们可以重新审视组织中存在的问题。

如果一个人不适合目前的岗位，就要思考是人员能力的问题还是人岗不匹配的问题，是授权不够的问题还是岗位设置本身不明确的问题；

至于高潜力人才，目前的组织架构能否在未来的发展中给予他们空，这些人才的卓越能力能在哪些业务领域创造更大的价值，

这些新的业务领域能否成为公司层面未来拓展的机会，是否基于未来发展重新规划目前的组织架构等等。

目标：审视目标管理是否发挥作用

只有优秀的人才、高水平的薪酬激励和精简的组织结构，但缺乏目标牵引和过程管理，就会失去努力的方向，偏离实现目标的轨道。

因此，企业应该检查自己的目标管理体系是否正常运行，组织的战略目标是否明确，是否有效地分解到各个业务单元中。

并进一步分解为可执行的行动计划，过程中的计划管理是否能及时有效地发现和解决问题，

只有形成持续优化的管理闭环，才能使薪酬激励有针对性，才能真正实现绩效提升的循环。

工资不仅是成本，也是资源。

各种数据的出现，提醒企业定期从内部管理的角度进行自我审视和优化。

在成本分析中，企业要突破以往的思维定势，不要一味追求如何控制成本，而是要从各个方面审视薪酬投入所创造的价值。

从持续利润增长、人才队伍持续优化、组织能力持续提升、从薪酬成本分析到效益分析再到内部管理优化等角度进行分析判断，帮助企业持续打造业绩增长的核心竞争力。

文章只代表作者的观点，不代表《人力资源杂志》的立场。