许鲜之死！

#创新三板斧#实战案例分析系列。

许鲜这个公司还活着，但是这一次创新却死了。

悄无声息！

很惋惜的是，许鲜其实本来有机会活下来的。

如果时光能够重来一次，许鲜应该如何做？

正文:

等了大半年，眼睁睁看着附近的一个许鲜水果自提点，还没开起来就关了。这还不是个案，陆陆续续的，许鲜在各个城市的店面纷纷退缩了，从曾经的风口，又退回到北京高校内寥寥几个自提店了。

许鲜2014年在北京大学创立，学生们在APP上预付款订购水果，次日在校园内自提点取货。此后走出校园扩大到社区、写字楼等。2015年获得了数千万元的A轮融资，曾经高峰期，短短两年之间，就在北京、上海、武汉、杭州四个城市，拥有超过300家直营及联营门店，注册用户已超过150万。但随着2016年生鲜电商风口的过去，街边水果店雨后春笋冒出来，以及各路生鲜配送模式的竞争，例如京东到家、闪电购等当日达、一小时达，许鲜模式无法维继。我们可以回头看一下，许鲜的兴起与衰退的启示与教训。

首先要问，用户的需求是什么？是生鲜吗？

No！用户当然对生鲜有生理需要（食色性也），但是从创新的角度看，用户的需求（最终需要）是，以更低的代价获取到商品（生鲜），所以代价（是否简单、方便和便宜）才是核心和关键。

许鲜的第一波崛起，从校园起步做生鲜中的水果，应该是非常聚焦的，既在于品类聚焦（没有做水果之外的生鲜），又在于用户群和场景聚焦。因为我们知道，校园的用户群特质高度一致，并且地理位置非常集中，其中相当一部分属于水果吃货。而在校园方寸之地内，水果店却是受到控制的，不是想租个门面就可以开店的，水果的价格比起城市居民区的价格更贵。那么如果有一种模式能够，让校园用户们以更低的价格，买到同样甚至更加新鲜的水果，是否可以撬开市场（把用户抢过来）？

可以！但为此付出的代价就是，损失了即时性，不再一手交钱一手能够交货，而要提前下单预约，然后隔日才能提货。这对于一部分即兴消费者来说是不方便的，他们会说No，但是对于例行消费者来说，是可以接受的一种便利损失，毕竟很多时候也没事干，那就掏出手机在app预约下单吧（安排一下明天吃啥）。更重要的是，取货点非常的近（学生们住的非常集中），上下课或吃饭路途中都可以顺路取回来，所以其实方便性没有损失更多。

而且，所购买的水果，相比之下价格是非常的有诱惑力，尤其是一些高档一些的水果。我们知道，越是高档的水果，背后的供应链损耗转化为销售的价格也就越可观，加上毛利诉求也越高，那么对用户来说，花出去的钱就更多，相应的，用户的需求受到压抑的程度越大。如果针对高档水果，能够降低损耗（预定预购模式），提高了供应链的效能，让用户付出少许的便利性损失或没有什么损失，但是带来了更大幅度的价格优惠，结果自然可以激发用户更多的消费出来，这就具备了在这个市场内（特定的用户群和场景），有了消除三座大山、体验到三更的价值、进而能够释放压抑的刚需的创新特质了。（#创新三板斧#的基本逻辑！）

当然这一切，需要许鲜的经营管理人员，必须持之以恒的坚持“聚焦高端、稳固校园市场”的基本战略不动摇，直到做透做强。全国校园之多、用户群的数量之大（3000w以上在校生），哪怕是占据1%的重度刚需用户，每天的业务量也是非常巨大的。这就是单点突破、形成爆款之后，再图迂回的基本路径。从重度刚需用户（吃货），过渡到实用主义用户阶段（也会慢慢增加一些消费，毕竟性价比高了嘛！）

然而，可惜的是，许鲜在第一步、第二步没有做大做强做透，就趁着风口（或者说被风口裹挟着），在拿了资金后，涌到校园之外的市场来了。校园外，用户群的特质更加发散、聚合程度更加分散，竞争程度更加激烈，场地租金也更贵，品类也从单纯水果扩展到了生鲜便利店（胃口真是一下子跳跃式增大了）。许鲜一下子让自己的商业基因（RPV），从擅长的无人蓝海，进入了红海市场。

消耗......拖累......N家门店开张了......M家随后慢慢关闭了。

一切回归原点。同时也丧失了一条可能的成功路径，也即，紧紧盘踞在校园内，走高端水果大幅度降价+预约下单+自提的模式，把重度刚需用户群牢牢抓住服务好！再图其他！

这条路就是当年饿了么的成功路径。在饿了么之前，已经有数个针对白领的网上订餐的先锋，不聚焦，存量市场内的同质化竞争太激烈（网上订餐与线下几步远的餐馆pk），消耗不起成了先烈。而以校园作为根据地，饿了么的商业体RPV就能支撑起来。

这条路也是后来小黄车窝在校园内，成了爆款也姗姗来迟、不敢迈出校园的原因。因为校园之外的场景和用户群更加分散，尚没有智能锁的小黄车很容易淹没在各式各样素质的茫茫人海。直到摩拜单车通过真正的智能锁和铁疙瘩硬件打开了城市市场，让用户接受了第一波的教育，小黄车才随后大规模杀入。即便如此，在初期，小黄车也是遇到了之前早就预料到的不文明现象，好在此时各方面的注意力和资源都集中过来了，资本加持、舆论压力和社会管理者的执法，让不文明现象受到了压制。

共享单车们一起水漫金山式的跨越过了临界点，类似于把煤球点燃需要的额外燃料，星星之火终于燎原了。否则就是冷启动遭遇的冷场效应。这也是为什么许多领域的创新，巨头可以冷启动（例如线下手机支付），而小型创业公司必须经历一个长期的循序渐进、滚雪球的过程，也就是需要在更加的边缘和冷门的地方，慢慢呆着吧。如果小黄车在几个校园内成功之后，就草草进入城市市场，那么陆陆续续投放的小黄车很容易就成为沧海一粟，不战而败。天时地利人和的时机，多么重要！

话题再回到许鲜和水果市场。客观来说，现在的城市居民和白领，这两年确实消费了越来越多的水果，周围越来越多可见的水果店和网上快递就是明证，各自瓜分了市场。从这个方面来说，水果市场本来就是一个自然增长的存量市场，之前的街边店、便利店与商超，已经让用户的需求满足的差不多了。如果在这样的市场内，后来者还能迂回逆袭的话，务必、务必、务必要能找到一个独特的点，可以单点突破，并且撕开一条独特的迂回路径。否则的话，就是存量市场的自然增长，适合传统的（之前的）玩家继续扩大与延伸，即便是阿里、京东这样的巨头所加持的玩家，也是只能分一杯羹而已。

因为回到创新的本质规律来说，用户需要的是，更低的代价来消费到这些常见的产品。在产品无差异的情况下，代价也总体上没什么差异化，更不用说有10倍的差异了，那么创新的力道就使不出来、体现不出来。有的创新呢，方便了，有的创新呢，价格稍便宜一些，有的创新呢，品类独特一些。但都是锦上添花，做不到雪中送炭。

绝大多数用户消费的绝大多数品类，都是最常见的、时节性的瓜果梨桃，从田地的源头，到用户的嘴边，在整个过程中五花八门、各显神通的所谓创新环节之外，我们还能发现什么特别的三座大山与压抑的刚需吗？

有一个被忽略的领域，即从国外的田地产出的进口水果，到我们中国人的嘴边，跋山涉水后，价格翻了数倍，这里面是大有文章可为的。这也是本文一开始讨论的，许鲜本应该定位聚焦的环节，即国内外的高端水果，让它们的价格平民化（平价奢侈品），就可以完成一次推翻三座大山的创新。

够便利、够便宜，商品好，用户获得的效用自然就更大。但不是越便宜越好，到了一定程度，效用感受就没什么差异了。一斤苹果是3元还是5元，一斤葡萄是5元还是7元，差异不大，个体用户真的不敏感的，最后还是哪里方便就在哪里买了。所以品类，用户群和场景，三更的体验代价，有没有三座大山被推翻，都是根本的问题。

推而广之，前几年热一下的上门收取衣物+集中洗涤后+再快递回用户的创新模式，比如说e袋洗，面临的也是这种情况。与街边干洗店相比，对用户来说，街边店已经够方便、够便宜了，而且洗涤的频次也低，那么基于互联网与快递业的e袋洗，对大部分用户来说，效用并没有显著提高。所以，业务拓展和维持就比较困难，经营也就越来越困难了。这也是存量市场内通过创新替换，但是替换不动、难以为继的典型例子。

青年菜君等净菜服务商，对用户来说，貌似需求是存在的，但是商业上也经营不下去了，其中的道理也是基本上类似的。

聚焦、聚焦、再聚焦，单点突破、形成爆款，再图迂回，三座大山、三更、压抑的刚需......都是核心创新词汇。

欢迎加入钱致远老师主持的创新圈子“创新钱言阵地”，一个知识星球（原小密圈）上的专业创新圈子，每天升级你的创新认知！